Werken onder Architectuur Jilt Sietsma

Presentatie over: "Werken onder Architectuur Jilt Sietsma"— Transcript van de presentatie:

1 Werken onder Architectuur Jilt Sietsma j.sietsma@novi.nl

2 Bronnen Remia: geïntegreerd en flexibel
Een energiebedrijf: blokken van de rails voor de volgende fusie Verzekeraar: productarchitectuur om niet achter de ontwikkelingen aan te hollen Verzekeraar 2: Architectuurdenken basis voor de toekomst: Back Office legacy, Front Office: Msoft. Klinkenberg/Rietveld, de knikkers en het spel Strikwerda, Shared Service Centers Grijpink, keteninformatisering DYA, TOGAF e.a.

3 Begrippen Architectuur geeft inzicht in een “samengesteld geheel” door inzicht te geven in samenstellende delen en relaties daartussen. Architectuur helpt afgestemdheid en flexibiliteit en geïntegreerdheid te bewaken en/of te bevorderen. En veel meer.

4 De verhaallijn Waarom “Werken onder architectuur” al heel lang actueel? Hoe samenwerken “zonder sturing”? Voorwaarden voor effectieve samensturing. Enkele aandachtspunten valkuilen voor werken onder (informatie-)architectuur.

5 1. Waarom werken onder architectuur nu actueel?
1. Terugtredende hierarchie: Onzekerheid, onvoorspelbaarheid: dynamiek vraagt flexibiliteit. Geen tijd om “het” de baas te vragen. Onzekerheid (en daarmee om moeten gaan) is een structureel gegeven en manifesteert zich adhoc: we kunnen “het” niet meer aan de baas vragen; hij is weg of niet snel genoeg bereikbaar. 2. Individualisme/zelfontplooiing en wat dies meer zij… …: we willen “het” de baas niet meer vragen. 3. Integratiebehoefte: one-stop shopping, keten etc. Flexibiliteit de vijand van geïntegreerd werken? Steeds meer overzicht vereist. Zie IIM.

6 Dynamiek en Flexibiliteit (en snelheid)
Om dynamiek het hoofd te bieden worden de voortbrengingsprocessen en decentrale verantwoordelijkheden en bevoegdheden steeds belangrijker. Processen Organisatie Markt De “ruk naar links” Hoe voorkomen we integratie-issues? (vanwege geïntegreerde klant-behandeling, One-stop-shopping, …)

7 Hoe zijn die bewegingen te verenigen?
Ontwikkelingen Samenvattend zie je twee tegengestelde ontwikkelingen: Decentralisatie van verantwoordelijkheden, bevoegdheden, plaats/tijd- onafhankelijk uitvoeren van taken en componentdenken voor flexibiliteitbevordering. Integrale besturing vereist: one-stop-shopping, geintegreerde klantbehandeling. Hoe zijn die bewegingen te verenigen?

8 Uitgangspunt: denkmodel voor ICT en organisatie (IIM)
Bedrijfsproces centraal Organisatiestructuur niet dominant van belang Integrale informatievoorziening (II) voor geïntegreerd werken In het bedrijfsproces Componentdenken voor (meer) flexibiliteit

9 Het organisatieparadigma van IIM
En zo wordt het (?) Onder controle? De silo’s van vroeger De IT-silo’s van nu Toen dachten we zo

10 Ontwikkelingen op een rij, naar Ganzevoort
Huidige economie: 1. Hoge vernieuwingsratio 2. De hiërarchie heeft verantwoordelijkheid 3. Decentralisatie (BU-gedachte) 4. Concentratie informatie-(verwerking) voor geïntegreerde klantenbehandeling 5. Flexibiliteit 6. Servicegerichtheid medewerkers 7. ICT(-beheer) een professie, een vak 8. Organisatiewijzigingen: reorganisaties 9. ICT als supporting functie Nieuwere economie: 1. Nog hogere vernieuwingsratio (Speed) 2. Individuen nemen verantwoordelijkheid 3. Netwerk organisatie 4. Internetdimensie: onafhankelijk van tijd en plaats 5. Kennis, competenties 6. Dienstbeleving van de klant 7. ICT(-beheer) als kenniswerk 8. Sourcingsvraagstuk 9. ICT is (de) business

11 Het wordt alleen maar complexer

12 Ketendenken Een organisatie is afhankelijk van steeds meer organisaties en onderdeel van steeds meer ketens Ketendenken van Grijpink gaat over organisatiegrensoverschrijdende ketens! Sturing is dus een issue: geen der ketenpartners heeft voldoende gezag (of macht) om beleid of sturing te realiseren. Vraag: is ketendenken in de organisatie met als ketenpartners BU’s erg veel anders dan wanneer het organisatiegrensoverschrijdende ketens betreft?

13 Concreet: Wat is een keten?
Veel (relatief) autonome partijen Onduidelijke of tegengestelde belangen Onderlinge afhankelijkheid in het proces Bestuurlijk en administratief complex Gezamenlijk (maatschappelijk) product Externe druk op samenwerking Dominant probleem dat alleen niet oplosbaar is

14 Keten en besturing (de regie)
Regievoering gaat over samenwerken en eigen verantwoordelijkheid van (tot op zekere hoogte) autonomen (samenwerkingspartner(s). Het gaat niet over (over-)heersen. Ook niet ocver hierarchie. Ook niet over “coördinatie van de coördinatie”) Balans tussen verticale sturing (project, afdeling) en horizontale coördinatie (keten). Regisseur is initiator, stimulator, facilitator, beslisser, entrepreneur en/of bemiddelaar. Regiesturing Hoe werk je afgestemd? Hoe heb je inzicht en overzicht? Werken onder architectuur: Als ieder zijn/haar plek kent en afspraken nakomt kan gestuurd worden op output/outcome.

15 Terugtredende hierarchie
Als de hierarchie “het” niet meer doet, moet je weten: wie je bent, wat je doet, waarover het gaat: inzicht in jouw plaats, jouw product in het geheel. (Architectuur). Maar ook: Weten wie de ander is, wat de ander doet / zal doen;

16 2. Hoe overtuig je beslissers/geldschieters?
Remia: geïntegreerd en flexibel; gebrek aan overeenkomstige visie bevorderde de beweging naar gegevensarchitectuur Een energiebedrijf: blokken van de rails voor de volgende fusie; u kunt het de volgende keer vergeten vwb ICT Verzekeraar: productarchitectuur om niet achter de ontwikkelingen aan te hollen; nu kost het drukwerk meer tijd dan productbeheer IT verbetering Verzekeraar 2: Architectuurdenken basis voor de toekomst: Back Office legacy, Front Office: Msoft; wilt u mee naar de toekomst? Zorg voor validatie vanuit business belang; Werk als (IV-) architect en niet als informatiebehoeftenanalist.

17 3. Hoe samenwerken “zonder sturing”? Enkele observaties
De constellatie: “Alles” gedecentraliseerd qua besluitvorming (Verantwoordelijkheden en bevoegdheden). Ieder voor zich, de hiërarchie verbindt niet meer. Integratie vereist. Flexibiliteit contra integratie/integreerbaarheid en integratie/integreerbaarheid contra flexibiliteit. Denkmodellen: Procesgericht werken, beïnvloeding is besturing en besturing is beïnvloeding. Regievoering, SSC. Eigenbelang mag (ook): Ieder voor zich met respect voor afspraken, principes en daardoor voor het geheel, de keten. Architectuur- en ketendenken. De knikkers, Grijpink. En: Berekenbaarheid, vertrouwen en betrouwbaarheid

18 3: Hoe samenwerken “zonder sturing”?
Aan het werk: Inzicht door werken onder architectuur, de constellatie geordend: Samenstellende delen en een samengesteld geheel; Scope, view en detailleringniveau; Ontwerpen van de samenwerking mgv doel-, coördinatie-, informatie- samenwerkingsprofiel Afgestemdheid niet door hiërarchie, maar bevorderd door regie.

19 (is het dan nog een optimum?)
Nolan Norton: 3e aspect: VIEW Mate van detaillering Laag Medium Klein complexiteit Onbereikbaar Optimum (is het dan nog een optimum?) CONTROL CHAOS Organisatie scope Groot Hoog

20 Reikwijdte: de gehele organisatie
Mate van detaillering Laag Medium Klein Onbereikbaar optimum CHAOS Organisatie scope Groot Hoog Werk- gebied Senior s- architect database network software Raad van Bestuur systeem

21 Reikwijdte: een autonome groep
Mate van detaillering Laag Medium Klein Onbereikbaar optimum CHAOS Organisatie scope Groot Hoog Werk- gebied Bedrijfs- architect Database Network Software Directie business unit Systeem

22 Reikwijdte: een afdeling
Mate van detaillering Laag Medium Klein Onbereikbaar optimum CHAOS Organisatie scope Groot Hoog Werk- gebied Bedrijfs- ontwerper Database Netwerk Software Afdelings- manager Systeem-

23 Keteninformatisering als methode, Toetsingskader:
Keteninformatisering kan ook behulpzaam zijn bij organiseren van samenwerking Keteninformatisering als methode, Toetsingskader: 4 analyse-instrumenten voor het toetsen van noodzaak en haalbaarheid van een ketensamenwerking Doelprofiel: Is er een dominant ketenprobleem. Coördinatieprofiel: Kan aan voorwaarden voldaan worden voor afstemming? Informatieprofiel: Keteninformatiesysteem is nodig voor overbruggen “breuklijnen”in de informatiehuishouding van de keten; 1 taal spreken; Samenwerkingsprofiel: Hoe regelen van de samenwerking in de keten? NB: eerst toetsen noodzaak; dan pas is haalbaarheid een issue. Te gebruiken als ontwerp- en/of analyse-instrumenten.

24 4 Aandachtspunten en valkuilen: Voorwaarden voor effectief samenwerken en besturing
Werken onder architectuur: Waarover hebben we het? De dienst in haar samenstellende delen; en onderlinge relaties. Het te besturen object in samenstellende delen; en onderlinge relaties. Maximale autonomie, hoe manage je dat (nog)? Kaders voor aangepast gedrag, zelfsturing van individuen en/of teams, zonder inbreng van hiërarchische besluitvorming zijn vrijwel 100% (onvoorwaardelijk) randvoorwaardelijk Samenbinding door regiesturing is wat anders dan coördinatie van de coördinatie of hiërarchische sturing. Dat moet je leren.

25 Voorwaarden voor effectief samenwerken en besturing
Regievoering gaat over samenwerken en eigen verantwoordelijkheid van (tot op zekere hoogte) autonomen (samenwerkingspartner(s). Het gaat niet over (over-)heersen. Ook niet over “coördinatie van de coördinatie”) Balans tussen verticale sturing (project, afdeling) en horizontale coördinatie (keten). Regisseur is initiator, stimulator, facilitator, beslisser, entrepreneur en/of bemiddelaar. Regiesturing De hiërarchie doet het niet Hoe werk je afgestemd? Hoe heb je inzicht en overzicht? Werken onder architectuur: Als ieder zijn/haar plek kent en afspraken nakomt kan gestuurd worden op output/outcome.

26 Voorbeeld Klant van A Klant van B Beperkt gebruik van Grijpink
Illustratief voor randvoorwaarden voor samenwerking De situatie: Verzekeraar B gaat product van verzekeraar A voeren onder eigen label. Beiden verkopen aan eigen klanten. Administratie etc. wordt door A uitgevoerd. A spreekt niet met klanten van B Bij A in het kantoor staat een telefoon met nummer van B Review nav achterblijvende omzet B: Hoe zit dat met gezamenlijk belang? En met gezamenlijk werken? Afdwingen kunnen we het niet meer. Klant van A Verk. proces A Adm proces A Klant van B Verk. proces B

27 Grijpink pakt ketendenken echt aan
Het doelperspectief; lost dit keteninformatiesysteem het dominant ketenprobleem op? Of breder: hebben we iets met elkaar? Kunnen belangen in elkaars verlengde komen te liggen? Dominant ketenprobleem; doelprofiel beoordeelt noodzaak. Het coördinatieperspectief; welke keteninformatisering is nodig voor afstemming? Of breder: zijn de coördinatiemechanismen op elkaar af te stemmen? Komt de samenwerking in de keten de coördinatie ten goede? (keteninformatiesysteem) . Coördinatieprofiel toetst noodzaak. (Processtructuur in de keten is complex). Informatieperspectief; hoe komen tot een “een-taal-gebied”? Dat is nodig voor de bedrijfsinformatie en definities etc. Ook voor samenwerken, -spreken en –delen. Keteninformatiesysteem is nodig voor overbruggen “breuklijnen”in de informatiehuishouding van de keten; informatieprofiel toetst noodzaak voor informatie-uitwisseling. 4. En daarna de samenwerking regelen. Keteninformatiesysteem moet haalbaar zijn gelet op ontwikkelingsgraad van de samenwerking in de keten; samenwerkingsprofiel typeert beoordeelt haalbaarheid.

28 Voorbeeld Klant van A Klant van B Beperkt gebruik van Grijpink
Illustratief voor randvoorwaarden voor samenwerking De situatie: Verzekeraar B gaat product van verzekeraar A voeren onder eigen label. Beiden verkopen aan eigen klanten. Administratie etc. wordt door A uitgevoerd. A spreekt niet met klanten van B Bij A in het kantoor staat een telefoon met nummer van B Review nav achterblijvende omzet B: Hoe zit dat met gezamenlijk belang? En met gezamenlijk werken? Afdwingen kunnen we het niet meer. Klant van A Verk. proces A Adm proces A Klant van B Verk. proces B

29 Doelprofiel (Hebben we iets om samen op te lossen?)
Element Missie Welk maatschappelijk product wordt geleverd? Ketenopgave Wat is dominant ketenprobleem? Product Met welke producten wordt missie waar gemaakt? Doelgroep Om wie gaat het? Partijen Met welke instanties realiseert de keten de missie? Belangrijkste loket(ten) Waar ontmoeten ketenpartijen belanghebbenden? Criterium voor keten Welke gevallen behoren tot de keten, welke niet?

30 Coördinatieprofiel (Hebben we iets gemeen?)
Soorten coördinatie (afhankelijk van processtructuur): Algemene productieregels; gelden altijd, ongeacht de processtructuur; Standaardisatie van product; idem; Standaardisatie deskundigheid; speelt rol bij ketens; Standaardisatie van werkwijze; idem; Gemeenschappelijke bij verdergaande netwerk structuur keteninformatiesystemen; Onderlinge (informele) afstemming; idem.

31 Informatieprofiel (Snappen we elkaar?)
Kernbegrippen afstemmen; 1 taal spreken; breuklijnen tussen taalgebieden oplossen anders dan door organisatorische maatregelen keteninformatisering. (

32 Samenwerkingsprofiel
Hoe is keten georganiseerd Niveaus van samenwerken Informeel overleg Formeel overleg Samen beslissen Adhoc samen handelen Gemeen-schappelijk ketenorgaan Onder-steuning X Uitvoering Beleid Stel vast wat reeds gebeurt (X) Stel vast of en hoe uitbreiden; kies daarbij zo mogelijk de invulling van witte cellen aansluitend op een met X ingevulde cel.

33 Samenwerkingsprofiel
Hoe is keten georganiseerd Niveaus van samenwerken Informeel overleg Formeel overleg Samen beslissen Adhoc samen handelen Gemeen-schappelijk ketenorgaan Onder-steuning X Uitvoering x Beleid Stel vast wat reeds gebeurt (X) Stel vast of en hoe uitbreiden; kies daarbij zo mogelijk de invulling van witte cellen aansluitend op een met X ingevulde cel.

34 Concluderende opmerkingen valkuilen
Samenwerken is key. Effectief samenwerken. Samenwerking met vergaande autonomie: regisseren met veel ruimte voor uitvoerders op basis van inzicht in het geheel (architectuur). RACI kan ook iets betekenen; samenwerkingsmodellen. Wat vindt u van de regieorganisaties waarvoor zo gepleit wordt ivm outsourcing en/of SSC’s? De juiste mensen: informatici geschikt als architect? Business issues ipv IT als doel. IT als randvoorwaarde is business issue