Het Charter Diversiteit Ervaringen en resultaten uit de praktijk

Presentatie over: "Het Charter Diversiteit Ervaringen en resultaten uit de praktijk"— Transcript van de presentatie:

1 Het Charter Diversiteit Ervaringen en resultaten uit de praktijk
26 februari 2019 Jeanine Klaver en Bertine Witkamp (Regioplan)

2 Diverse en inclusieve arbeidsorganisaties
Beleidstheorie Personeelsbeleid is afgestemd op diverse en inclusieve organisatie Communicatie Strategieën en activiteiten Diverse en inclusieve arbeidsorganisaties (final) outcome Top van organisatie draagt diversiteit uit Werkvloer staat positief tegenover diversiteit Instroom divers personeel Doorstroom en behoud divers personeel (intermediate) outcome output Inclusief klimaat Creëren van bewustzijn en draagvlak Aanpassen van het personeelsbeleid

3 Gespreksonderwerpen interviews
Wat doen jullie? Strategieën en activiteiten t.a.v. Creëren van bewustzijn & draagvlak Aanpassen van het personeelsbeleid communicatie Wat werkt wel en wat werkt niet, en waarom? Wat is de impact? / Is er al verandering merkbaar? Wat zijn knelpunten of succesfactoren?

4 Wat doen jullie? Bewustwording en draagvlak

5 Welke instrumenten werken goed?
Bewustwording en draagvlak In kaart brengen status quo Ambassadeurs, rolmodellen en sponsors Samenwerken met medewerkersnetwerken Mentorprogramma’s Oprichten diversiteitsteams en werkgroepen Workshops mits goede aansluiting bij deelnemers

6 Welke veranderingen zien we?
Meer bewustwording en draagvlak Meer draagvlak aan de top Meer fte’s vrijgemaakt D&I wordt uitgedragen tijdens bijeenkomsten Top neemt deel in ambassadeursnetwerken / diversiteitsteams Diversiteit op de agenda bij management/leidinggevenden Meer bewustwording op de werkvloer

7 Aanpassen van het personeelsbeleid

8 Bescheiden goede ervaringen met
Aanpassen personeelsbeleid Aanpassen vacatureteksten Meer controle vanuit HR op selectieprocedures Diversiteitsdoelstellingen voor teammanagers Mentor- of empowermentprogramma’s (voor doorstroom) Leren van exitgesprekken (waarom gaan mensen weg?)

9 Welke veranderingen zien we?
Aanpassen personeelsbeleid Toename aantal medewerkers uit diversiteitsgroepen

10 Wat is de impact? We zien beweging
In de meeste organisaties een positieve verandering Ondertekening geeft een nieuwe impuls of nieuwe focus “Er is meer awareness. Diversiteit staat bijvoorbeeld op de agenda bij de Raad van Bestuur en bij de lagen daaronder.” “Ik zie veranderingen in de cultuur en in de vanzelfsprekendheid waarmee het onderwerp ter sprake wordt gebracht.”

11 succesfactoren Duidelijke probleemeigenaar met tijd & middelen
Creëren van urgentie Betrokkenheid top en leidinggevenden Continue aandacht Kritisch zijn/blijven op werving- selectie Combinatie van activiteiten

12 Probleemeigenaar, tijd en middelen
Veelvoorkomend probleem is dat D&I vaak ‘erbij wordt gedaan’ Succesfactor: duidelijke probleemeigenaar (zoals een projectleider of projectgroep) én voldoende tijd en middelen “Wij signaleren soms problemen maar voor de oplossingen zijn onvoldoende middelen en het is onduidelijk wie verantwoordelijk is voor het oplossen van de problemen”

13 Creëren gevoel van urgentie
Ontbreken van gevoel van urgentie kan meerdere oorzaken hebben: Onvoldoende bewustzijn Meerwaarde diversiteit onduidelijk (businesscase) Sterke bedrijfscultuur (eenheidsworst) Hoge werkdruk (geen tijd om urgentie te ‘voelen’) Oplossingen: Gerichte boodschap aan juiste mensen Expliciteren businesscase (als die er is) Persoonlijke verhalen (story telling) Benoemen concrete diversiteitsdoelstellingen

14 Betrokkenheid top en leidinggevenden
Belangrijke voorwaarde is dat D&I een intrinsiek onderdeel moet zijn van de visie en strategie van het bedrijf “Door de manier waarop de directeur en andere leidinggevenden ermee omgaan, gaan andere medewerkers het ook normaal vinden” De rol van de top is dat zij: zich openlijk uitspreekt over het belang van D&I zich laat informeren over de stand van zaken binnen de organisatie ondersteuning biedt met middelen Ook rol van leidinggevenden: Betrekken hele organisatie Dialoog starten

15 Continue aandacht Kracht van herhaling
Veranderen van een bedrijfscultuur kost tijd Het is een ‘proces’ (en niet een ‘project’) “Een cultuuromslag realiseer je niet in een dag of week, het is een kwestie van een lange adem” Niet eenmalig de boodschap verkondigen, maar het gesprek aan blijven gaan.

16 Inzetten op een combinatie van activiteiten
Vaak de combinatie van activiteiten die en verandering ter weeg brengt. Wisselwerking tussen activiteiten gericht op bewustwording en aanpassingen in het HR-instrumentarium “De top-down neergezette cultuurverandering leeft echt in de organisatie en wordt omarmd nadat het in de hele organisatie is uitgerold met trainingen, events, talks, bijeenkomsten en werkgroepen”. ”

17 Kritisch zijn en blijven op werving- en selectie
Twee veelvoorkomende knelpunten: Leidinggevenden kiezen werknemers die op hen lijken Kandidaten uit ‘diversiteitsgroepen’ komen niet door reguliere screening  Daarom bestaande procedures kritisch bezien en mogelijk aanpassen ‘Je moet als recruiter en business partner steeds weer scherp zijn bij een sollicitatie als er weer drie blanke mannen uit zijn gekomen en je afvragen: is de vacature goed geschreven, zijn de goede mensen uitgenodigd, hoe verloopt het gesprek?

18 succesfactoren Duidelijke probleemeigenaar met tijd & middelen
Creëren van urgentie Betrokkenheid top en leidinggevenden Continue aandacht Kritisch zijn/blijven op werving- selectie Combinatie van activiteiten