EFQM MODEL en TOOLS naar de PRAKTIJK Jean – Pierre DENYS Q - CONSULT

Presentatie over: "EFQM MODEL en TOOLS naar de PRAKTIJK Jean – Pierre DENYS Q - CONSULT"— Transcript van de presentatie:

1 EFQM MODEL en TOOLS naar de PRAKTIJK Jean – Pierre DENYS Q - CONSULT
25/12/2017 EFQM MODEL en TOOLS naar de PRAKTIJK Jean – Pierre DENYS Q - CONSULT Hier zijn we dan weer samen voor een tweede uiteenzetting. Daarnet hadden wij het over de rol van de Eval raadgever. Nu gaan we het hebben over de zelfevaluatie. [CLICK]

2 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing
25/12/2017 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing Besluit Ziehier de grote delen van mijn uiteenzeting. Na een korte inleiding, waarbij ik duidelijk zal maken dat zelfevaluatie binnen Defensie volledig kadert binnen de algemene strategie, zullen we zien wat het eigenlijk doel van de zelfevaluatie is. Nadien zullen we stil staan bij het EFQM model, dat door Defensie vooropgesteld wordt als het meest aangewezen instrument om aan zelfevaluatie te doen. Daarna zullen wij zien hoe de zelfevaluatie op basis van dit model het best in werking kan gesteld worden. Tot slot zullen wij een aantal nabeschouwingen meegeven. Hier en daar zullen er zeker herhalingen zijn ten opzichte van wat jullie reeds verteld werd tijdens de cursussen. Laat dit dan een heropfrissing en bevestiging zijn van wat toen verteld werd. Deze herhaling zorgt er wel voor jullie een volledig beeld van de zelfevaluatie volgens het EFQM model mee te geven. [CLICK]

3 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing
25/12/2017 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing Besluit Eerst de inleiding … [CLICK]

4 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing
25/12/2017 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing Besluit De vraag die zich natuurlijk stelt is wat het doel is van de zelfevaluatie ? Een organisatie die de toekomst niet als een loterij wil zien, moet gestructureerd werken aan zijn succes. Daarvoor is inzicht nodig in alle relevante aspecten en dient een helder en objectief beeld te worden verkregen van de sterktes en de zwaktes van de organisatie. Uitmuntende organisaties zijn organisaties die de vinger aan de pols houden, zowel intern als extern. [CLICK]

5 Doel van zelfevaluatie
25/12/2017 Doel van zelfevaluatie Uitmuntendheid Zichzelf in vraag stellen Waar zijn we mee bezig ? Hoe doen wij dat ? Wat doen we goed ? Wat kunnen wij verbeteren ? Continue verbetering Het doel van zelfevaluatie is dus zichzelf, als persoon of als organisatie, in vraag te stellen. Zich dus vragen te stellen als : Waar zijn we mee bezig ? Hoe doen wij dat ? Wat doen wij goed, wat zijn dus onze sterke punten ? Wat kunnen wij verbeteren of waar zijn we zwak in ? [CLICK] Het doel van de zelfevaluatie oefening moet zijn tot een concreet actieplan te komen waarvan de acties tot verbetering moeten leiden. Of, met ander woorden, [CLICK] het uiteindelijk doel van de zelfevaluatie, indien deze regelmatig gebeurt, is de continue verbetering van de werking van de organisatie en dus het streven naar uitmuntendheid. De zelfevaluatie is dus een middel om te weten waar de organisatie zich bevindt in haar streven naar uitmuntendheid. Het verschaft haar een foto van het ogenblik en als ze dit periodisch doet kan zij hierdoor de evolutie bepalen. Actieplan opstellen ter verbetering

6 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing
25/12/2017 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing Besluit Laten we nu het EFQM model even van naderbij bekijken. [CLICK]

7 25/12/2017 Zelfevaluatie Gestructureerde en systematische aanpak ... EFQM® Excellence Model ( EFQM Model voor uitmuntendheid ) (EFQM Modèle d’excellence) Zoals we zegden is het aangewezen zelfevaluatie op regelmatige basis uit te voeren. [CLICK] Het is dan ook aangewezen dit op een gestructureerde en systematische manier te gaan doen. Defensie heeft gekozen om hiervoor het model van de “European Foudation for Quality Management” te gebruiken, het zogenaamde “EFQM Excellence Model” of “EFQM Model voor uitmuntendheid”.

8 25/12/2017

9 Sleutelprestatie resultaten
25/12/2017 Het EFQM model Basisvereisten Resultaten Personeel Personeels- resultaten Leiderschap Beleid & strategie Processen Klanten- resultaten Sleutelprestatie resultaten Het EFQM model bestaat uit negen aandachtsgebieden die samen bepalend zijn voor het succes van de organisatie, hoe groot of hoe klein ze ook is. Zij zijn onderling met mekaar verbonden wat betekent dat ze onderling invloed hebben op elkaar. Ook hier geldt dat de sterkte van de organisatie bepaalt wordt door de sterkte van de zwakste schakel. Het schema duidt aan dat uitmuntende resultaten in principe het gevolg zijn van inspanningen in het domein van de basisvereisten (de vijf blauwe velden links in het schema) - Leiderschap, Personeel, Beleid & Strategie, Partnerschappen & Middelen en Processen. De basisvereisten worden door de organisatie zelf gestuurd en zijn dus beheersbaar. De resultaten (de vier oranje velden rechts in het schema) - Resultaten met betrekking tot Personeel, Klanten en Samenleving en de Sleutelprestatie resultaten - deze zijn het gevolg van de inspanningen geleverd in het domein van de basisvereisten. Vandaar de pijlen bovenaan van links naar rechts. De resultaten zullen echter niet altijd zijn zoals verhoopt (in de positieve of negatieve zin). Vandaar een pijl onderaan met innovatie en leren die van uit het resultaatgebied terugkoppelt naar de basisvereisten. Er bestaat dus een duidelijke wisselwerking tussen de twee groepen criteria. Het EFQM model geeft een overzicht van de managementpraktijken die leiden naar uitmuntendheid. Door de organisatie te toetsen ten opzichte van het model wordt ze in feite geconfronteerd met het “ideale”. [CLICK] Partnerschap & middelen Samenlevings- resultaten Innovatie en leren

10 EFQM zelfevaluatie model
25/12/2017 EFQM zelfevaluatie model EFQM model is zeer soepel geen norm referentiekader EFQM model is modulair Door iedereen en altijd bruikbaar Het grote voordeel van het gebruik van het EFQM model als instrument voor de zelfevaluatie is dat het zeer soepel is. Het is geen norm; het schrijft niets voor en legt niets op. Het wil enkel een referentiekader, een hulp, zijn voor de evaluatie van ieder type van organisatie, groot of klein. Het zorgt er dus voor dat als we een zelfevaluatie doen er geen aspecten vergeten worden. Noem het een soort checklist. Het EFQM model is modulair. Wat ik hiermee wil zeggen is dat men niet altijd verplicht is alle criteria onder de loep te nemen. Het is zo dat het ten allen tijde door iedereen kan gebruikt worden. Op om het even welk ogenblik kan men met een aantal medewerkers gaan samenzitten om een zelfevaluatie uit te voeren van één of meerder criteria van het model. Dit alles vormt zeker de sterkte van het model en daarom hebben we binnen Defensie voor dit model gekozen. Gewoonlijk wordt het model echter gebruikt voor een periodieke (meestal jaarlijkse) algemene evaluatie van het geheel van de organisatie en worden op dat ogenblik alle criteria van het model overlopen. [CLICK]

11 Het “EFQM Excellence Model”
25/12/2017 Het “EFQM Excellence Model” . mogelijke aandachtspunten criterium a b c d sub-criteria Zoals reeds gezegd, is het EFQM model voor uitmuntendheid opgebouwd uit negen criteria. Met deze negen criteria of domeinen bestrijken we alle activiteiten van een organisatie. Elk criterium is op zijn beurt samengesteld uit meerdere sub-criteria. 32 voor het totaal van de 9 criteria. En onder elk van de sub-criteria vinden we telkens een lijst van mogelijke aandachtspunten. Het EFQM model is in feite een lijst van vragen opgedeeld in verschillende domeinen waarbij de antwoorden op de vragen moeten helpen de sterktes en de zwaktes van de organisatie te bepalen. Later in deze uiteenzetting komen we iets meer in detail terug op een aantal van de criteria. [CLICK]

12 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing
25/12/2017 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing Besluit Wij hebben het over zelfevaluatie in het algemeen gehad en een instrument aangereikt dat hiervoor zeer nuttig is, namelijk het EFQM model voor uitmuntendheid. Laten we nu even bekijken hoe we aan zelfevaluatie kunnen doen aan de hand van dit model. [CLICK]

13 EEN Model  DRIE versies
25/12/2017 EFQM EEN Model  DRIE versies SMALL (S) per criterium, aangepaste scoring MEDIUM (M) per sub-criterium, aangepaste scoring LARGE (L) per sub-criterium, RADAR scoring Gezien een stafdepartement van Defensie geen operationele eenheid is en het niveau Defensie anders is dan het niveau Wing of het niveau Bn werd er beslist binnen Defensie drie versies uit te werken op basis van het EFQM model. Zo hebben we de versie Small waar de evaluatie op het niveau criterium gebeurt met een aangepaste scoring en normaal slechts 1 dag in beslag neemt. Daarnaast hebben we de versie Medium waarbij de evaluatie op het niveau sub-criterium geschiedt met ook hier een aangepaste scoring. Deze oefening duurt in principe 2 dagen. Tenslotte is er de versie Large waarbij het model in zijn totaliteit gebruikt wordt en de scoring gebeurt aan de hand van wat men de de RADAR kaart noemt. Deze zelfevaluatie neemt meerdere dagen in beslag. [CLICK] Welke ook de gebruikte versie is, het is en blijft in eerste instantie de bedoeling de sterke en zwakke punten van de organisatie te ontdekken en hieruit een concreet verbeterplan af te leiden. [CLICK]  “Verbeterplan”

14 Opeenvolgende stappen
25/12/2017 Opeenvolgende stappen De beslissing en het engagement van het Management De aanstelling van een coördinator (Eval raadgever) De oprichting van een werkgroep belast met de zelfevaluatie De eigenlijke zelfevaluatie en de toekenning van de scores In dergelijk geval dienen wel een aantal stappen noodgedwongen doorlopen te worden wil men tot bevredigende resultaten komen. [CLICK] Eerst en vooral moeten de chefs, het commando, er achter staan en er in geloven. [CLICK] Dan is er is een coördinator nodig, de Eval Raadgever, die de chefs binnen de organisatie advies kan geven met betrekking tot de continue verbetering in het algemeen en de zelfevaluatie in het bijzonder. Hiervoor verwijs ik terug naar mijn eerste uiteenzetting. [CLICK] Voor de zelfevaluatie dient een werkgroep opgericht te worden. [CLICK] Deze groep zal de zelfevaluatie dan uitvoeren en scores toekennen. Ik wens hier twee belangrijke punten aan te stippen van de zelfevaluatie : het engagement van het commando en de rol van de Eval raadgever. [CLICK]

15 Opeenvolgende stappen
25/12/2017 Opeenvolgende stappen De analyse van de scores en het bepalen van de mogelijkheden tot verbetering (en tot consolidatie) Het bepalen van de prioriteiten De voorleggen aan het Comdo van het voorstel van actieplan De bekrachtiging en de communicatie van het actieplan De uitvoering en de opvolging van het actieplan [CLICK] Na de zelfevaluatie dient er een consolidatie en een analyse te gebeuren van de scores en de geïdentificeerde punten waar verbetering mogelijk is, om te komen tot een mogelijk actieplan. [CLICK] De groep zal ook de prioriteiten voorstellen voor de verschillende verbeteringsacties. [CLICK] Het finaal voorstel zal dan voorgelegd worden aan het commando dat een finale beslissing zal nemen. [CLICK] Eens het uiteindelijk actieplan vast ligt dient het gecommuniceerd te worden naar de medewerkers en dient de uitvoering ervan opgevolgd te worden. [CLICK] Belangrijk punt hier is het actieplan dat dient bekrachtigd, gecommuniceerd, uitgevoerd en opgevolgd te worden. De bekrachtiging van het actieplan moet ook weer het engagement van het commando aantonen. Belangrijk is natuurlijk dat het actieplan voor ieder van de acties een verantwoordelijke aanduidt, een uitvoeringstermijn en eventueel de middelen die nodig zijn voor hun realisatie. [CLICK]

16 Samenstelling van de groep
25/12/2017 Samenstelling van de groep fundamentele basis = participatief management zo heterogeen mogelijk zelfevaluatie = collegiale oefening idealiter max 10 personen samenstelling door Eval raadgever in Coord met Management Self Assess Group Bij de samenstelling van de groep dienen een aantal regels onthouden te worden : Het basisprincipe is dat van het participatief management, dit wil zeggen dat de medewerkers mee beslissen wat er te gebeuren valt. Daarom is het aangewezen dat de deelnemers uit de verschillende catagoriën van medewerkers komen. De zelfevaluatie dient een collegiale oefening te zijn, dit wil zeggen dat iedereen tijdens de zelfevaluatie gewoon medewerker is en graad of functie niet mag doorwegen. Om maximaal rendement te halen uit de zelfevaluatiesessie is het aangewezen met niet meer dan 10 personen rond de tafel te zitten. Het is de Eval Raadgever die de groep samenstelt in samenspraak met het commando van de entiteit. [CLICK] Het komt er dus op aan een groep samen te stellen die een kritische, objectieve en evenwichtige analyse kan maken van de werkelijke werking van de organisatie. ==> kritische, objectieve en evenwichtige analyse van de werkelijke situatie van het organisme.

17 Deelnemers zelfevaluatie sessie
25/12/2017 Deelnemers zelfevaluatie sessie Vertegenwoordigers van de verschillende geledingen van de Entiteit Eval R van de Entiteit als animator/moderator Eval R van bovenliggend niveau als coach Op vraag, vertegenwoordiger Eval als consultant Als deelnemers aan de zelfevaluatie hebben we dus, [CLICK] zoals daarnet genoemd, de vertegenwoordigers van de verschillende geledingen van de entiteit. [CLICK] De Eval raadgever van de entiteit treedt tijdens de zelfevaluatie op als animator / moderator. [CLICK] De Eval raadgever van het hoger echelon treedt op als coach. Beide raadgevers vullen mekaar aan in die zin dat de Eval raadgever van de entiteit zich voornamelijk ontfermt over het animeren / modereren van het inhoudelijke, daar waar de Eval raadgever van het hoger echelon voornamelijk steunt levert met betrekking tot de methode. [CLICK] Indien beide Eval raadgevers zich onvoldoende bekwaam achten om de zelfevaluatie alleen uit te voeren, kunnen zij de hulp inroepen van ACOS Eval. Herinner jullie het basisprincipe van de coaching uitgelegd in vorige uiteenzetting. [CLICK]

18 Methodologie zelfevaluatie sessie
25/12/2017 Methodologie zelfevaluatie sessie Analyse van de organisatie sterke punten te verbeteren punten (mogelijke initiatieven) Toekenning van de scores 1 score per sub-criterium Werkwijze deelname van iedereen en komen tot consensus beperkte denktijd Tijdens de zelfevaluatie sessie zelf gaat men als volgt te werk. [CLICK] Naargelang het gebruikte model (Small, Medium of Large) is de bedoeling voor elk van de criteria, sub-criteria of aandachtspunten de sterke punten van de organisatie te achterhalen en de punten die voor verbetering vatbaar zijn. [CLICK] Nadien dient telkens een score toegekend te worden. [CLICK] Belangrijk is dat iedereen mag en moet deelnemen in de discussies en dat wat uiteindelijk op papier gezet wordt het resultaat moet zijn van een consensus, dus ieders goedkeuring meedraagt. Desnoods dient men mekaar te overtuigen van zijn standpunt. Om echter te vermijden dat er oeverloze discussies ontstaan over eerder onbelangrijke details, wordt voor elk van de sub-criteria initieel slechts een beperkte denktijd gegeven van hooguit 10 minuten. Dit verplicht de deelnemers zich te beperken tot het essentiële. Het allerbelangrijkste bij de zelfevaluatie is dat de resultaten de werkelijkheid dienen te weerspiegelen. Het helpt de organisatie niet verder indien de werking ervan rooskleuriger wordt voorgesteld dan ze is. Tijdens de zelfevaluatie discussies is het zeker ook de bedoeling niet reeds elementen aan te brengen van hoe zwakke punten kunnen verbeterd worden. Dat is voor later bij het opstellen van het actieplan. ! [CLICK]

19 Methodologie zelfevaluatie sessie
25/12/2017 Methodologie zelfevaluatie sessie Vervolg ... Voorstel Actieplan Beslissing Comd Communicatie, uitvoering en opvolging van het actieplan Na de zelfevaluatie sessie (en dit is meestal een paar dagen later) wordt een synthese en analyse gemaakt van de bekomen resultaten waarbij genoteerde commentaren eventueel worden gegroepeerd en redondante opmerkingen worden geschrapt. De weerhouden verbeteringsopportuniteiten worden dan vertaald in acties en na prioritisatie ontstaat uiteindelijk een voorstel van actieplan. Hier ook weer het belang van het engagement van het commando door het onderschrijven van het actieplan. Na bekrachtiging dient het definitief actieplan tenslotte te worden gecommuniceerd, uitgevoerd en opgevolgd. [CLICK]

20 Valkuilen Geen bewustmaking Onevenwichtige samenstelling team
25/12/2017 Valkuilen Geen bewustmaking Onevenwichtige samenstelling team Handleiding wordt als bijbel gebruikt Negatieve toonzetting Te weinig kennis over eigen organisatie (meningen i.p.v. feiten) Realisatie actieplan Ik zou een aantal zaken willen aanhalen die er soms voor zorgen dat de zelfevaluatie niet naar behoren verloopt of maakt dat ze tot geen doeltreffende acties leidt. - De sensibilisering wordt soms verwaarloosd. Het is belangrijk dat iedereen weet waar zelfevaluatie volgens het model EFQM voor staat. De Eval raadgevers hebben hierbij een belangrijke rol te spelen. - Als het team onevenwichtig is samengesteld - als essentiële diensten bijvoorbeeld niet zijn vertegenwoordigd - kan het gebeuren dat de organisatie te eenzijdig of verkeerd geëvalueerd wordt. - Het EFQM model wordt vaak als bijbel gebruikt. Ik heb reeds aangehaald dat het gewoon een referentiekader is. Dit wil zeggen dat zelfs al gebruikt men het Small, Medium of Large model, het kan zijn dat het niet volledig is aangepast aan de organisatie. Men dient het dan, voor die aspecten waar het niet als dusdanig te gebruiken is, naar de geest te volgen. - Er moet vooral op toegezien worden dat het niet de gelegenheid is om bepaalde vetes uit te vechten en of iemand de les te lezen. Men moet de bal spelen en niet de man ! “Wat is het probleem” en niet “wie is de oorzaak”. - Vaak merken we ook dat de deelnemers onvoldoende de werking van hun organisatie kennen en meningen vooruit schuiven die niet altijd onderbouwd zijn. Sterke en zwakke punten moeten gebaseerd zijn op feiten en niet op gevoelens of indrukken. - Soms wordt er veel energie gestopt in het uitvoeren van de zelfevaluatie en het opmaken van het actieplan, maar stopt het daar. Het spreekt voor zich dat als het actieplan niet uitgevoerd en opgevolgd wordt de zelfevaluatie oefening zijn doel totaal voorbij schiet. [CLICK]

21 Succesvol …? Internationale referentie maar toch geen wondermiddel
25/12/2017 Succesvol …? Internationale referentie maar toch geen wondermiddel alomvattende, methodische en regelmatige review van de activiteiten en resultaten van een organisatie zwakke EN sterke punten ==> scores implementatie van verbeteringsplannen tijd, methode, scherpzinnigheid, creativiteit en veel doorzettingsvermogen …. Hoewel het onomstotelijk vast staat dat het EFQM model voor uitmuntendheid een internationale referentie is, is het natuurlijk geen wondermiddel. Het is enkel een hulpmiddel, een instrument dat moet helpen de werking van de organisatie te verbeteren en dus ook de resultaten. Het model heeft de verdienste een alomvattende, methodische en regelmatige analyse van de activiteiten en de resultaten van een organisatie toe te laten en zowel sterke als te verbeteren punten te identificeren. Het toekennen van scores is bijzaak en is eigenlijk enkel nuttig om de evolutie op te volgen. Het opstellen en implementeren van verbeteringsplannen is het belangrijkste. De weg naar uitmuntendheid is echter lang en vergt methodische aanpak en heel wat scherpzinnigheid, creativiteit en doorzettingsvermogen van eenieder binnen de organisatie. [CLICK]

22 25/12/2017 So What … ? Men kan zich natuurlijk de bedenking maken: “Zelfevaluatie volgens het EFQM Model. Dit lijkt allemaal mooi, maar werkt dat wel ?” [CLICK]

23 HOUDING TEGENOVER VERANDERING Systematische Verbeteringen
25/12/2017 HOUDING TEGENOVER VERANDERING Prestaties STOP In de stemming brengen Continue Verbetering Weerstand Systematische Verbeteringen Testfase Afhaken Tijd Tijdsverlies Deze grafiek geeft een schematisch overzicht van de evolutie met betrekking tot het invoeren van een nieuwe methodologie en dus ook van zelfevaluatie volgens het model EFQM. Eerst is er de algemene afkeer van iets nieuws met misschien een kleine, korte opflakkering van enthousiasme door de manier waarop de nieuwe methodologie aantrekkelijk voorgesteld wordt. Gezien er echter geen onmiddellijk resultaat volgt, geen onmiddellijke success stories zijn, bouwt de weerstand zich op en gaat het enthousiasme bergaf tot op het punt dat alles in de vuilnismand dreigt te belanden indien er niet goed wordt opgelet. Dit is het punt waar moet worden doorgezet en waar door kleine success stories de weerstand moet worden omgebogen. Door verder te zetten en steeds meer en meer success stories op te bouwen zal het enthousiasme geleidelijk groeien. Dit enthousiasme, indien verder ondersteund en aangemoedigd, zal er toe leiden dat niet systematische verbeteringen uiteindelijk uitgroeien tot systematische verbeteringen om uiteindelijk zo vanzelfsprekend te worden dat het deel uitmaakt van de alledaagse activiteiten, van de bedrijfscultuur. We spreken hier wel over meerdere jaren en aangehouden niet te verwaarlozen inspanningen. [CLICK]

24 Sleutelprestatie resultaten
25/12/2017 Het EFQM model Leiderschap Personeel Beleid & strategie Partnerschap & middelen Processen Sleutelprestatie resultaten Samenlevings- resultaten Klanten- Personeels- Basisvereisten Resultaten Innovatie en leren Om beter voeling te krijgen met het EFQM model stel ik voor even te kijken wat men zoal evalueert, dus naar wat gekeken wordt wanneer men een zelfevaluatie doet volgens het EFQM model; welke vragen men zich zoal dient te stellen. Laten we bijvoorbeeld de criteria leiderschap, personeel, processen en sleutelprestatie resultaten eens nader bekijken. [CLICK] Het criterium “Leiderschap”. Leiders zijn al diegenen binnen de organisatie die een richtinggevende verantwoordelijkheid hebben. Dit criterium slaat dus niet enkel op de Comd of de Chef van de organisatie. Het heeft dus ook betrekking op elke chef binnen de organisatie !

25 1. Leiderschap Visie, missie en waarden Voorbeeldfunctie Organiseren
25/12/2017 1. Leiderschap Visie, missie en waarden Voorbeeldfunctie Organiseren Communiceren Motiveren De vragen die men onder andere dient te beantwoorden bij het evalueren van het leiderschap zijn: - ontwikkelen de chefs een visie, missie en waarden ? - bewijzen zij hun betrokkenheid met de cultuur van continu verbeteren ? Zoeken zij naar opportuniteiten voor continue verbetering ? - zien zij er persoonlijk op toe dat een managementsysteem wordt ontwikkeld, geïmplementeerd, geëvalueerd en continu verbeterd ? - zijn de chefs betrokken bij de relaties met de klanten, de partners en vertegenwoordigers van de samenleving ? - motiveren, ondersteunen en erkennen de chefs hun medewerkers ? Voor elke vraag wordt nagegaan wat er reeds bestaat binnen de organisatie, wat er goed werkt, maw welke de sterke punten zijn en dan dient nagegaan te worden wat er mank loopt, wat verbeterd kan worden, maw wat de zwakke punten zijn. [CLICK]

26 Sleutelprestatie resultaten
25/12/2017 Het EFQM model Basisvereisten Resultaten Personeel Personeels- resultaten Leiderschap Beleid & strategie Processen Klanten- resultaten Sleutelprestatie resultaten Het criterium 3, “Personeel”, leidt gewoonlijk tot de meeste discussies. Het is ook het criterium waar naar de zorg voor en het algemeen welzijn van het personeel wordt gepeild. [CLICK] Partnerschap & middelen Samenlevings- resultaten Innovatie en leren

27 3. Personeel Inzetten Competentiemanagement Empowerment Dialoog
25/12/2017 3. Personeel Inzetten Competentiemanagement Empowerment Dialoog Erkenning Zorg Vragen die men hier stelt zijn onder andere : - wordt de inzet van het personeel gepland, beheerd en verbeterd ? - wordt er aan competentiemanagement gedaan ? Maw wordt het principe gehanteerd van “the right man on the right place” ? Worden competenties verder ontwikkeld ? - wordt het personeel betrokken bij de organisatie van de entiteit waartoe het behoort, krijgen ze dus verantwoordelijkheden en beslissingsbevoegdheden toebedeeld? Is er dus wat men noemt “Empowerment” ? - bestaat er een interne dialoog met het personeel ? - wordt het personeel erkend en beloond ? - wordt er voor het personeel gezorgd ? [CLICK]

28 Sleutelprestatie resultaten
25/12/2017 Het EFQM model Basisvereisten Resultaten Personeel Personeels- resultaten Leiderschap Beleid & strategie Processen Klanten- resultaten Sleutelprestatie resultaten Het doel van een organisatie is en blijft uitmuntende eindresultaten te bekomen. Dit is slechts mogelijk via het realiseren van positieve klantenresultaten en door het voortdurend beheersen en verder verbeteren van alle processen die bijdragen tot de verwezenlijking van deze resultaten. Ter herinnering, een proces is een aaneenschakeling van stappen waarbij activiteiten worden uitgevoerd die bijdragen tot het realiseren van een product of een vastgelegd eindresultaat. Bij elke stap kunnen mensen, materialen, uitrustingsgoederen of andere middelen worden ingezet. Bij elk proces horen meetbare inputs en outputs en kunnen parameters gedefinieerd worden die het verloop van de activiteiten sturen en beheersbaar houden. Onder criterium 5 wordt nagegaan hoe de organisatie haar processen ontwerpt, beheert en verbetert. Ik wil de opmerking maken dat wanneer we hier spreken van klanten we het hebben over externe klanten. Ondervinding leert dat heel wat organisaties binnen Defensie problemen ondervinden bij het definiëren van hun klanten. Het zelfde probleem doet zich meestal ook voor met de partners en de processen. Om tijdens de zelfevaluatie sessie zelf geen tijd te verliezen is het aangewezen reeds vooraf te bepalen welke de processen, de klanten en de partners van de organisatie zijn. [CLICK] Partnerschap & middelen Samenlevings- resultaten Innovatie en leren

29 5. Processen Ontwerp en beheer
25/12/2017 5. Processen Ontwerp en beheer Producten en/of diensten gericht naar de klant Uitvoering Continue verbetering Relaties met de klanten Vragen die men zich onder het criterium 5 stelt zijn bijvoorbeeld : - worden de processen systematisch ontworpen en beheerd ? - worden de producten en/of diensten die de output vormen van deze processen afgestemd op de wensen en behoeften van de klanten ? - worden die producten en/of diensten effectief geproduceerd en geleverd ? - worden de processen geëvalueerd en waar nodig bijgestuurd ? - worden relaties met de klanten uitgebouwd ? [CLICK]

30 Proces Management kennisgebieden
25/12/2017 Proces Management kennisgebieden Proces Management initiatie Proces Controle Proces Verbetering Proces Uitvoering PROCESS MANAGEMENT INITATION (Modeling) PROC MGT SET UP (INITIAL) AS – IS DISCRIPTION OTHER FACTORS CONTINGENCY PROCESS MANAGEMENT EXECUTION PROCESS MANAGEMENT CONTROL SUPPORT + MEASURE AND REPORT AS –IS EVALUATION VISION PROCESS IMPROVEMENT PROJECT SET UP TO BE DVPMT TO BE EVALUATION IMPLEMEMNT

31 KLASSIEKE RE-ENGINEERING METHODE
25/12/2017 KLASSIEKE RE-ENGINEERING METHODE VISION SET UP (RE)DESIGN CREATE IMPLEMENT EVALUATE Mission Vision Set Up Design Reengineering Create Implement Evaluate BEGRIJPEN MISSIE & VISIE BEKOMEN GOEDKEURING PRAKTISCHE VOORBEREIDING PROJECT OPLOSSING ZOEKEN VOORB GOEDKEUR REALISATIE AS IS TO BE Realisatie van de verandering Operationeel maken Check Project resultaten

32 Sleutelprestatie resultaten
25/12/2017 Het EFQM model Basisvereisten Resultaten Personeel Personeels- resultaten Leiderschap Beleid & strategie Processen Klanten- resultaten Sleutelprestatie resultaten Kijken we tenslotte nog even naar de sleutelprestatie resultaten. In feite kan gesteld worden dat de sleutelprestatie resultaten de synthese vormen van de criteria 1 tot 5. Onder criterium 9 wordt nagegaan wat de organisatie bereikt heeft in relatie tot haar geplande objectieven. Door het vakkundig selecteren van de indicatoren in elk van de domeinen, kan uiteindelijk een duidelijk verband gelegd worden tussen de wijze waarop de organisatie haar doelen wil realiseren en de realisatie van de doelen als dusdanig. Zoals in het begin bij de voorstelling van het model reeds aangehaald werd, dienen de resultaten natuurlijk aangewend te worden om de werking van de organisatie bij te sturen. Zij dienen als voeding voor Innovatie en Leren. [CLICK] Partnerschap & middelen Samenlevings- resultaten Innovatie en leren

33 25/12/2017 BALANCED SCORECARD Deze methode ondersteunt het proces van het kiezen van de objectieven en de strategieën Om ze te verwezenlijken, en stelt een coherent meetsysteem (prestatie en situatie) in plaats. Hierdoor kan elk Comdo Ech beschikken over een “boordtabel” die toelaatde doorlopen weg naar de objectieven te meten en op de juiste ogenblik de gepaste maatregelen te nemen ONTWIKKELINGSTOOL vd STRATEGIE en STUURINSTRUMENT SO COHERENT MEETSYSTEEM BOORDTABEL BSC – ACOS Eval = Top/Down benadering: elk niv bepaald zijn KSFen gemeten door KPI’s Evaluatie objectieven op elk niv – identificeren problemen – bijsturing door hoger Ech MEETSYST PERFORMANTIE in CASCADE Perspectieven: *RESULTATEN: voldoet Def aan de verwachtingen – prestaties *RESOURCES: doelmatigheid/doeltreffendheid beheer pers, mat, infra,middelen,.. *PROCESSEN: management – communicatie – beslissingsproces = ok met obj? *LEARNING & GROWTH: voorbereidingen pers, mat, struc voor het halen obj

34 Aanalyse Scorecards (EFQM) Aanalyse ACOS-EVAL
25/12/2017 BALANCED SCORECARD R P LG 15-20 objectifs C D Niveau 1 TOP MANAGEMENT Niveau 2 DEPARTEMENT Niveau 3 PRODUCTIE Aanalyse Scorecards (EFQM) Aanalyse ACOS-EVAL ? ? Groeperen BSC per niv

35 9. Sleutelprestatie resultaten
25/12/2017 9. Sleutelprestatie resultaten Eindresultaten Strategische Objectieven Sleutelprestatie indicatoren Day-to-day business Voor deze evaluatie wordt onderscheid gemaakt tussen de zogenaamde eindresultaten en de sleutelprestatie indicatoren Onder de Eindresultaten gaat men na in welke mate de organisatie de vooropgestelde strategische objectieven heeft gehaald. Deze resultaten worden periodiek (jaarlijks, semestrieel of per kwartaal) samengevat. Anderzijds moeten de sleutelprestatie indicatoren het opvolgen en bijsturen van de dagelijkse activiteiten door het commando toelaten. Deze resultaten worden dan ook wekelijks of maandelijks opgevolgd om een snelle bijsturing mogelijk te maken. Anders gezegd, de Sleutelprestatie indicatoren moeten toelaten op de vijf basisvereisten in te werken zodat de Eindresultaten behaald kunnen worden. Zij situeren zich dus op een verschillend niveau. Sleutelprestatie indicatoren zijn bijvoorbeeld, de meterstanden van water, elektriciteit e.d. die wekelijks opgenomen worden en een Eindresultaat is bijvoorbeeld een objectief dat stelt dat op het einde van het jaar 5% minder moet verbruikt zijn. [CLICK]

36 POLICY DEPLOYMENT Feedback P R O C E CORE BUSINESS S Feedback STURING
25/12/2017 STURING P R O C E S Feedback TOP DOWN CORPORATE BUSINESS Setting Direction CORE BUSINESS Deploying Direction CORPORATE BUSINESS BOTTOM UP Managing Direction Feedback STEUN

37 SWOT Extern SMART - tool Opportunities Treaths Strenght Intern
25/12/2017 SWOT Extern SMART - tool Opportunities Treaths Strenght Intern Gebruik slide als drager van de uiteenzetting Weakness

38 AUDIT CORRECT PLAN MEASURE DO 25/12/2017 ALGEMEEN AUDIT FOLLOW UP
VOORBEREIDING V.D AUDIT CORRECT PLAN POST AUDIT VERGADERING VOORBEREIDENDE VERGADERING MEASURE DO HOT DEBRIEFING INBRIEFING UITVOERING VAN DE AUDIT

39 RELIABILITY Unreliable Products Disaster Excellent Products
25/12/2017 RELIABILITY Unreliable Products Disaster Excellent Products Reliable Product Customer doesn’t want Customer orientation Design an Proces Orientation QFD FMEA Fai lure rate Burn -In Wear -Out Steady Time Time RELIABILITY = Bedrijfzekerheid Betrouwbaarheid Duurzaamheid Veiligheid HIGH QUALITY FAALKANSBEREKENING WEIBULL TIMING & QUALITY OF POTENTIAL FAILLURES DESIGN FMEA CONCEPT FMEA PROCES FMEA MACHINE FMEA

40 KWALITEIT IN DE LOGISTIEK
25/12/2017 AANKOOP en PRICESETTING TOTAL CLIENT SATISFACTION VOORRAAD VANDAAG PRODUCTIE MILIEUBEWUSTE RECYCLAGE VERSCHROTING VANDAAG VOORRAAD VROEGER DIENST NA VERKOOP en SERVICE ONDERVERZAMELING VANDAAG LADEN KLANTBEHOEFTE VERZENDEN en LEVEREN

41 KWALITEIT IN AANKOOP EN UITBESTEDING “VENDOR RATING”
25/12/2017 MARKSTUDIE LEVERING VAN DE EERSTE PRODUCTIEBESTELLING FINANCIELE GEZONDHEID KWALITEITSPLAN BESPREKEN COMMERCIELE HAALBAARHEID OPNAME IN EEN KWALITEITSBORGINGSPLAN AUDIT PROEFBESTELLING KWALITEITSBEHEERSING KWALIFICATIETESTEN PROD EN PERS SHIP TO STOCK REGIME GECERTIFICEERDE LEVERANCIER APPLICATIETESTEN

42 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing
25/12/2017 PLAN Inleiding Doel van zelfevaluatie Het EFQM Model Toepassing Besluit Tot slot een algemene synthese. [CLICK]

43 BESLUIT Strategisch Plan +  Zelfevaluatie
25/12/2017 BESLUIT Strategisch Plan +  Zelfevaluatie Procesmanagement en TQM Tools  sterktes en zwaktes PDCA en Tools  continue verbetering BSc = stuurbord voor gegevensbeheersing EFQM model = soepel, krachtig, methodisch Het is belangrijk te onthouden dat zelfevaluatie ingeschreven staat in het Stategisch Plan + van Defensie. Zelfevaluatie is een must op de weg naar uitmuntendheid. Door het periodiek bepalen van de sterktes en de zwaktes van een organisatie kunnen telkens verbeterplannen opgemaakt worden die leiden tot continue verbetering. Voor de uitvoering van de zelfevaluatie heeft Defensie voor het EFQM model gekozen omdat dit een alomvattend, soepel, krachtig en methodisch instrument is. Het kan ten allen tijde door eenieder gedeeltelijk of volledig gebruikt worden. Volledig gebruikt dekt het alle geledingen en alle activiteiten van de organisatie en door zijn opbouw kan de zelfevaluatie methodisch worden uitgevoerd. Zoals reeds gezegd, geen enkel model is perfekt maar sommige zijn wel meer dan nuttig en dit is voor de zelfevaluatie zeker het geval met het EFQM model. [CLICK]

44 COHERENTIE COHESIE SYNERGIE
25/12/2017 UITMUNTENDHEID UITVOERING OPDRACHTEN AKTIEPLAN MISSIE VISIE OBJECTIEVEN ACTIEPLAN SUCCESFACTOREN NORMEN P D PERMANENTE EVALUATIE-FEITEN/CIJFERS-NORMEN- SUCCESFACTOREN OBJECTIEVEN VERGELIJKEN BSC ANALYSEREN CORIGEREN VERBETEREN AANPASSEN A C AUTO- EVALUATIE BSC EVAL CONCEPT EVAL RAADGEVER EVAL NETWERK TOOLS & TECHNIEKEN !!! HOO – EVAL RAADGEVERS -ACOS-EVAL is het uitvoerend orgaan voor wat betreft de permanente evaluatie t.o.v. CHOD -ACOS-EVAL geeft delegatie naar alle ACOS-DG die dan de verantwoordelijkheid voor EVAL- begeleiding naar alle lagere echelons. Met andere woorden elk echelon zal een EVAL-raadgever voorzien in steun van het Commando voor dee processen van zelfevaluatie en het beheer van zijn entiteit. -ACOS-EVAL – antenne synt bureau ACOS/DG - blijft steun geven ivm gebruik BSC en de modellen van zelfevaluatie. -EVAL-raadgevers zitten in een functoineel netwerk: * uitvoering van de plannen en gestelde objectieven verzekeren (vlotte wisselwerking niv) *op coherente wijze de instrumenten voor uitvoering concept Eval in plaats stellen *betrokkenheid personeel verzekeren * kunnen beroep doen op de EVAL-assistenten -EVAL-assitenten = coaching “kwaliteit” – BSC – auto-evalmodel – procesbeheer – uitmuntendheid – feedback raadgevers -medewerkers EVAL = alle personeel def : voeden indicatoren BSC uitvoeren verbeteringsplan zelfevaluatie opvolging verbeteringsplan -partners = scholen en vormingscentra in steun ACOS-EVAL voor training pers COHERENTIE COHESIE SYNERGIE

45 25/12/2017 ? Dit beeïndigt de uiteenzettingen van ACOS Eval. Deze namiddag hebben jullie de kans vragen te stellen in verband met deze twee uiteenzettingen. Alvast bedankt voor jullie aandacht en smakelijk eten.