RGB PSG 18 januari 2011 1 Bijl&Reuser HR-professionals Resultaatgerichte beoordeling De Praktijk: Makkelijker gezegd dan gedaan!

Presentatie over: "RGB PSG 18 januari 2011 1 Bijl&Reuser HR-professionals Resultaatgerichte beoordeling De Praktijk: Makkelijker gezegd dan gedaan!"— Transcript van de presentatie:

1 RGB PSG 18 januari 2011 1 Bijl&Reuser HR-professionals Resultaatgerichte beoordeling De Praktijk: Makkelijker gezegd dan gedaan!

2 RGB PSG 18 januari 2011 2 Programma Wie staat er voor u? Beoordeling- en functioneringsgesprekken? De Praktijk Beoordelen en Belonen Beoordelen en Persoonlijke Ontwikkeling De Sleutel Maar ook: Vragen en Tips

3 RGB PSG 18 januari 2011 3 Wie staat er voor u? Historie in dienstverband Partner Bijl&Reuser

4 RGB PSG 18 januari 2011 4 Historie in dienstverband

5 RGB PSG 18 januari 2011 5 Partner Bijl&Reuser Onze visie Succesvolle mensen Succesvolle organisatie

6 RGB PSG 18 januari 2011 6 Activiteiten HR interim-management HR consultancy Werving & selectie Arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden Loopbaanbegeleiding, coaching en teamontwikkeling Vaardigheidstrainingen Projectmanagement

7 RGB PSG 18 januari 2011 7 Doelgroep Wij werken voor opdrachtgevers in het (internationale) bedrijfsleven en de publieke sector

8 RGB PSG 18 januari 2011 8 Opdrachtgevers Cofely/GDF SUEZ PontMeyer SVBmedia Workx SPURD Crawford Voortman Kantoormeubelen Buur Fashion Lankhorst Recycling Products BNP Paribas Boogaerdt Hout North Sea Group Welzorg SALO Waterland Ziekenhuis Tijhuis ingenieursbureau Lenting Loodgietersbedrijf PKN/ICCO Evean Gemeente Castricum United Coffee FNV Formaat BAM Bolletje Stora Enso T-Mobile Hulshof Tanneries

9 RGB PSG 18 januari 2011 9

10 10 Interactieve start Een paar vragen om het onderwerp op ‘het netvlies’ te krijgen!

11 RGB PSG 18 januari 2011 11 Vraag Wie is er al eens beoordeeld door een collega?

12 RGB PSG 18 januari 2011 12 Vraag Wie is er al eens beoordeeld door een leidinggevende plus een collega?

13 RGB PSG 18 januari 2011 13 Vraag Wie heeft ervaring met een beoordelingsysteem?

14 RGB PSG 18 januari 2011 14 Vraag Wie heeft er al meer dan 25 beoordeling- en/of functioneringsgesprekken gevoerd?

15 RGB PSG 18 januari 2011 15 Beoordelen aan verandering onderhevig! Klassiek: ‘Baas’ beoordeelt ‘ondergeschikte’ Jaren ’70: opkomst functioneringsgesprek Jaren ’80 – ’90 : - minder op input meer op output - observeerbaar en meetbaar gedrag - minder op papier, meer op leidinggeven

16 RGB PSG 18 januari 2011 16 Waarom tegenwoordig beoordeling- en functioneringsgesprekken ? Opleiding en ontwikkeling Salarisontwikkeling Promotie, doorstroming, demotie Basis personeelsplanning Onderbouwen van ontslagzaken Basis voor beleidsbeslissingen

17 RGB PSG 18 januari 2011 17 Waarom beoordeling- en functioneringsgesprekken ? Hulp bij het managen van de organisatieprestaties (resultaatgerichtheid) Door individuele prestaties afstemmen op de prestaties van de organisatie Doordat het formuleren van duidelijke doelstellingen bijdraagt aan de organisatieprestaties

18 RGB PSG 18 januari 2011 18 Wat ligt ten grondslag aan beoordeling- en functioneringsgesprekken ? Doelstellingen/Individuele prestaties (WAT) Competenties (HOE) People Management (tenminste 20%)

19 RGB PSG 18 januari 2011 19 Doelstellingen/Individuele prestaties Beschrijven een uitkomst of prestatie met een resultaat dat moet worden gerealiseerd binnen een bepaalde periode of voor een bepaalde datum

20 RGB PSG 18 januari 2011 20 Competenties Beschrijven wat mensen moeten kunnen om in hun rol te excelleren en welke soorten gedrag ze moeten laten zien, d.w.z. hoe ze dingen moeten doen

21 RGB PSG 18 januari 2011 21 People Management Geldt voor leidinggevenden en betreft het soort initiatieven dat zij moeten nemen ten behoeve van de aansturing en ontwikkeling van hun mensen ▼ tenminste 20% van de tijd!

22 RGB PSG 18 januari 2011 22 Tip Vraag eens aan uw leidinggevende, collega’s, docenten en stafleden wat zij in hun werk zoeken. Achterhaal hoe zij hierover denken.

23 RGB PSG 18 januari 2011 23 Tip Laat leraren bij elkaar lessen volgen!

24 RGB PSG 18 januari 2011 24 Beoordelen onderdeel HR-beleid

25 RGB PSG 18 januari 2011 25 Relatie met andere (HR) instrumenten Functiewaardering Salarishuis Bonus/tantieme/eindejaar/winstdeling Budget Opleidingen Management Development Werving&Selectie Uitstroom

26 RGB PSG 18 januari 2011 26 Beoordelen in de praktijk Wat komen we zoal tegen? ▼ Voorbeelden

27 Voorbeelden op papier!! RGB PSG 18 januari 2011 27

28 RGB PSG 18 januari 2011 28 Soorten beoordelingssystemen Beoordeling via schalen met gedwongen keuzesystemen Beoordeling via vergelijkingsschalen Beoordeling via schalen waarbij de gedragsvereisten per functie als basis dienen De critical-incident-methode De omschrijvingsmethode De 360 graden feedback methode

29 RGB PSG 18 januari 2011 29 Diversiteit in gespreksvormen Samenwerkingsgesprek Taakgesprek Planningsgesprek Voortgangsgesprek Full Year Performance discussion Zelfevaluatiegesprek Individueel doelstellingsgesprek Doelstellinggesprek Terugkoppelingsgesprek PFP Resultaatsbeoordelingsgesprek Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek

30 RGB PSG 18 januari 2011 30 Diversiteit in gesprekcycli/periodisering 1x per jaar (beoordeling) 2x per jaar (beoordeling en functioneren) 3x per jaar (planning, voortgang, beoordeling) Onbeperkt (diverse voortgang + beoordeling)

31 RGB PSG 18 januari 2011 31 Overige verschillen NL versus Internationaal Bekwaamheid versus bevoegdheid Beloning versus ontwikkeling (of combi) ** CAO versus Niet-CAO Aantal beoordelaars Inhoud (bijvoorbeeld ziekteverzuim) Formulier en proces

32 RGB PSG 18 januari 2011 32 Beoordelen en Belonen (wat zien we) 1.Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele prestaties het variabel inkomen 2.Competenties beinvloeden vast inkomen; individuele prestaties het vast en variabel inkomen 3.Competenties en individuele prestaties beinvloeden samen het vaste en variabel inkomen Collectieve doelstellingen beinvloeden alleen het variabel inkomen.

33 RGB PSG 18 januari 2011 33 Tip Ontkoppel beoordeling over : Het Hoe: Competenties (bekwaamheidseisen) en Het Wat: Doelstellingen/individuele prestaties

34 RGB PSG 18 januari 2011 34 Tip Ontwikkel collectieve doelstelllingen: -Gezamenlijk voor de groep (PSG) als geheel -Per Campus -Per team Beloon deze ‘variabel’

35 RGB PSG 18 januari 2011 35 Tip Beloon ook ‘discretionair’ Extra beloning voor een bijzondere prestatie.

36 RGB PSG 18 januari 2011 36 Talent Ontwikkeling (wat zien we) Potential- V erticaal doorgroeipotentieel, goede prestatie bij voorkeur breed inzetbaar Backboner- W aardevol, belangrijk voor continuiteit, geen verticale doorgroei, niet breed inzetbaar Specialist- W aardevol (specifieke kennis), geen verticale doorgroei, niet breed inzetbaar, voldoende Multifunctional- Waardevol op meerdere functies, geen verticale doorgroei, wel horizontaal Growing- Recent in dienst Needs action- Niet op de meest geschikte positie (onvoldoende functioneren)

37 RGB PSG 18 januari 2011 37 Tip Wees zuinig met het laten ‘Excelleren’ van talent! -Planning -Verwachtingen -Kosten

38 RGB PSG 18 januari 2011 38 Keuze gemaakt  invoeren en volhouden! ↓ ‘Open de luiken’ Kwalitatieve Personeelsontwikkeling binnen de Purmerendse ScholenGroep

39 RGB PSG 18 januari 2011 39 Tip Voer ‘verandering’ gedoseerd en gefaseerd in!

40 RGB PSG 18 januari 2011 40 Tip Houd het simpel - Werk met een checklist - Werk met een leidraad - Laat leerlingen ‘oordeel’ geven ↓ hardcopy voorbeelden

41 RGB PSG 18 januari 2011 41 Intermezzo Iets over de B. en F. gesprekken zelf ↓ vragen

42 RGB PSG 18 januari 2011 42

43 RGB PSG 18 januari 2011 43 Vragen Verschillen in B. en F. gesprekken? Beoordelingsfouten? Valkuilen?

44 RGB PSG 18 januari 2011 44 Beoordelingsgesprek Verleden Eenzijdig Passieve rol medewerker Een oordeel uitspreken Het oordeel als eindpunt Plannings- en/of Functioneringsgesprek Verleden en toekomst Tweezijdig Actieve rol medewerker Belemmeringen opheffen Het oordeel als startpunt

45 RGB PSG 18 januari 2011 45 Veelgemaakte beoordelingsfouten (1) Algemeen toegepaste soepelheid: de neiging heel hoge scores te geven. Een slechte teamprestatie zegt immers iets over de kwaliteiten van de leidinggevende Algemeen toegepaste strengheid: de neiging heel lage scores te geven. Bijvoorbeeld omdat je als leidinggevende zelf een slechte beoordeling hebt gehad

46 RGB PSG 18 januari 2011 46 Veelgemaakte beoordelingsfouten (2) Centralisatiefout: de neiging iedereen in het midden te laten scoren Het Halo-effect: de leidinggevende is verblind door 1 fantastische eigenschap van de medewerker en ziet geen tekortkomingen meer Het hoorntjeseffect: de blunder uit maart wordt de medewerker in december nog nagedragen, hoewel in de loop van het jaar uitstekend herstel heeft plaatsgevonden

47 RGB PSG 18 januari 2011 47 Valkuilen bij gespreksvoering

48 RGB PSG 18 januari 2011 48 Valkuilen bij gespreksvoering (1) In het bijzijn van anderen het gesprek voeren Gestoord worden Verkeerd moment Zelf te veel aan het woord Slechte voorbereiding Blindvaren op het (goede of slechte) imago van de beoordeelde Bij een beoordeling dreigen met maatregelen

49 RGB PSG 18 januari 2011 49 Valkuilen bij gespreksvoering (2) Geen verklaring of onderbouwing geven Te veel emotionele lading geven en niet bij de feiten blijven Onnodig in discussie gaan Zaken toezeggen die niet kunnen worden waargemaakt Vaag blijven in wat moet worden bereikt

50 RGB PSG 18 januari 2011 50 SMART doelen stellen Specifiek Meetbaar SMART Acceptabel Realistisch Tijdgebonden

51 RGB PSG 18 januari 2011 51 Tip Maak door het jaar heen aantekeningen!

52 RGB PSG 18 januari 2011 52 Geef constructief feedback Beschrijf het gedrag (specifiek, concreet) Direct van gever aan ontvanger => actueel Gecontroleerd op duidelijkheid (gever controleert of ontvanger volledig begrijpt wat wordt bedoeld) Eventueel gebruik maken van het ‘sandwich-model’ => wat gaat goed, verbeterpunten, positief afsluiten Maak gebruik van ‘ik’-boodschappen Sta open voor tegenargumenten

53 RGB PSG 18 januari 2011 53 Het ontvangen van feedback Zie feedback als gratis advies Schiet niet in de verdediging Relativeer niet Leg niet uit Vraag verduidelijking indien nodig Bedank de feedbackgever

54 RGB PSG 18 januari 2011 54 E = K x A Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie

55 RGB PSG 18 januari 2011 55 De geslaagde beoordeling ‘Een beoordelingsproces is pas geslaagd als degene over wie het gaat tevreden is. Niet de hoeder van het instrument is belangrijk, maar degene die het ondergaat’ Dave Ulrich

56 RGB PSG 18 januari 2011 56 Makkelijker gezegd dan gedaan! Waarom is beoordelen niet makkelijk? Gebrek aan ‘aanspreek gedrag’ Gebrek aan onderling vertrouwen Gebrek aan gespreks-/feedbacktechnieken Gebrek aan ‘procesbeheer’ ↓ Management is 85% van het probleem!

57 RGB PSG 18 januari 2011 57 De Sleutel Die ligt bij jullie!!

58 RGB PSG 18 januari 2011 58 Immers (1): Wat betekent je JA als je geen Nee kunt zeggen? Oordelen als je niet ziet wat de ander doet? Beoordelen moet je willen, kunnen en doen!

59 RGB PSG 18 januari 2011 59 Immers (2) Feedback geven en gesprekken voeren is niet voor iedere leidinggevende vanzelfsprekend! Vertrouwen is de basis voor een cultuur waarin beoordelen vanzelfsprekend is! Hogere management (directie, campus-/team leiders en staf) hebben voorbeeldfunctie!

60 RGB PSG 18 januari 2011 60 Tip Geef HR de rol van ‘bewaker’ over de consistentie van de beoordelingen! Rapporteer de resultaten en bespreek deze onderling! Stimuleer situationeel leiderschap Beoordeel leidinggevenden ook op de zorgvuldigheid waarmee zij leraren of medewerkers beoordelen Bezwarenregeling: Niet in eigen vlees snijden!

61 RGB PSG 18 januari 2011 61 Overige tips Stimuleer ‘ondernemerschap’ door bezoeken aan bedrijven (weet wat er speelt)! Nodig gastsprekers uit! Laat docenten ‘beoordelingservaringen’ uitwisselen met docenten van andere scholen! ‘Kwaliteitgericht beoordelen’ in plaats van ‘Resultaatgericht beoordelen’?

62 RGB PSG 18 januari 2011 62

63 RGB PSG 18 januari 2011 63 Tot slot Vragen of andere onderwerpen?

64 RGB PSG 18 januari 2011 64

65 RGB PSG 18 januari 2011 65

66 RGB PSG 18 januari 2011 66 Situationeel leiderschap

67 RGB PSG 18 januari 2011 67 Situationeel leidinggeven S1 - L E I D E N (directing) Deze stijl wordt ook aangeduid als management by prescription. Veel sturend en weinig ondersteunend leiderschapsgedrag; de leidinggevende schrijft voor wat medewerkers moeten doen, geeft nauwkeurige instructies en controleert de taakuitvoering. Een valkuil is dat de leidinggevende autoritair overkomt: als een baas of een leraar. Deze wijze van leidinggeven werkt alleen als de opdrachten goed zijn te structureren. S2 - B E G E L E I D E N (coaching) De leidinggevende ondersteunt de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren. Wel worden de taken nauwkeurig vastgesteld en zonodig gecontroleerd. Deze stijl wordt ook wel aangeduid als resultaatgericht management. Deze stijl wordt ineffectief bij manipuleren: wel vragen naar de inbreng van de ander, maar er niets mee doen. Een valkuil is dat de leidinggevende overkomt als therapeut. S3 - S T E U N E N (supporting) Leidinggevende en medewerkers beslissen samen hoe het werk wordt uitgevoerd. De leidinggevende treedt stimulerend op, is klankbord en helpt de medewerker op verzoek bij de uitvoering. Hij geeft daarbij primair leiding door aandacht te besteden aan de relatie en door het geven van erkenning. Deze stijl wordt ook wel organisch management genoemd. Een valkuil is dat de manager de medewerker gaat betuttelen. S4 - D E L E G E R E N (delegating) Delegeren is effectief toe te passen wanneer de leidinggevende voor de medewerker de voorwaarden kan scheppen die nodig zijn bij het uitvoeren van de opdracht. De leidinggevende laat beslissingen en de wijze waarop de taak moet worden uitgevoerd over aan dehmedewerkers, deze zijn zelf verantwoordelijk en krijgen dan ook de nodige bevoegdheden. Deze stijl staat ook bekend als management by exception. De leidinggevende loopt hierbij wel de kans te vervallen in een niet-effectieve laissez-faire stijl.

68 RGB PSG 18 januari 2011 68 ‘Onbewust/onbekwaam’ model (Kolb) Mate van bewustzijn Bewust Onbekwaam Bewust Bekwaam Onbewust Onbekwaam Onbewust Bekwaam Mate van bekwaamheid Confronteren Praktijk/ervaring Leren

69 RGB PSG 18 januari 2011 69 Coaching GROW 1. Goal ▪ Wat wil je bereiken ▪ Hoe meten dat het doel is bereikt 4. Will ▪ Wat ga je doen ▪ Hoe resultaat meten ▪ Identificeer belemmeringen Hoe kan een coach je daarbij ondersteunen 3. Options ▪ Genereer alle oplossingen ▪ Voor en nadelen ▪ Wat heeft voorkeur en waarom 2. Reality ▪ Wat is situatie nu ▪ Wie is betrokken

70 RGB PSG 18 januari 2011 70 Conflicthantering (Thomas-Kilmann) Samenwerking Assertiviteit AanpassenExploreren VermijdenForceren Compromis

71 RGB PSG 18 januari 2011 71 PDCA cyclus (Deming) ► Evalueren Check Controleren Denken PRO-ACT Bezinnen Reflexiefase Borgen (RE)ACT Bijsturen Evaluatiefase Uitvoeringsfase Onderhandelingsfase Resultaat Output Afspreken Plan Plannen Doen DO Uitvoeren ► ► ► ► Acceptatiefase

72 RGB PSG 18 januari 2011 72 Pareto principe: de 80-20 regel 20% van de klanten genereert 80% van de omzet 20% van de medewerkers zorgt voor 80% van het verzuim 20% van de producten die ik maak, zorgen voor 80% van de omzet 20% van de omzet zorgt voor 80% van de winst

73 RGB PSG 18 januari 2011 73 Prioriteiten stellen Belangrijk Urgent 2. Belangrijk Niet urgent 1. Belangrijk Urgent 4. Niet Belangrijk Niet urgent 3. Niet belangrijk Urgent