Seminar Assetmanagement: Mens en implementatie

Presentatie over: "Seminar Assetmanagement: Mens en implementatie"— Transcript van de presentatie:

1 Seminar Assetmanagement: Mens en implementatie

2 Assetmanagement groei via zes fases
1.Bewust-wording 2. Het creëren van de rand-voorwaarden 3. Ontwerpen van de organisatie 4. Leren werken in het model 5. Grootschalige uitrol 6. Voortdurende verbetering Nut en noodzaak asset management Omgevingsanalyse belanghebbenden Interne / externe quick scan Review procesdocumenten Implementatieplan AsM missie en visie Risicobeleids-verklaring & besluitvormings-model (intern AM) Bedrijfsmodel (rolverdeling AO, AM, SP) Asset management beleidsverklaring Procesarchitectuur: Asset Management proces tot en met documentatie werkprocessen en templates Verantwoordelijk-heden per document Prestatieafspraak AO/AM Competentiemodel Samenwerkings-overeenkomst (SOK) AM/aannemer SOK AM / operationele VM Basistraining (interne werking en train de trainer) Leeromgeving (draft procesoutputs) AsM procedures, werkinstructies, tools, hulpmiddelen Overdracht naar lijn PI-doelen voor procesprestaties Definitieve procesoutputs Formele AsM organisatie Volledig risicoregister Implementatie IT-ondersteuning: Documentsysteem Risicoregister Beleidsregister Planning Programma management Detailtraining medewerkers Interne audit, bijstellen Certificering (PAS55) Vervolgens (buiten project): Verbeterregister Beleidsevaluaties Productieplanning asset management Performance planning Lange termijn studies Omgevings-beïnvloeding Maturiteit Het asset management ontwikkelingspad “standaard” ontwikkeling van assetmanagement, dat we willen toepassen voor PNH Tijd

3 Organisatie Assetmanagement
Bedrijfsmodel: organisatorische rolverdeling . Rol Taken Marktconform bouwen en onderhouden assets Toewijzen mensen en middelen Dataverzameling Projectmanagement Contracten opstellen met en managen van externe service providers Realisator Asset Manager Bouwen en onderhouden bedrijfsmiddelen Investeringsplanning Bepalen asset strategieën en standaarden Vaststellen risicoprofiel Programmamanagement Managen asset prestaties Asset Owner Risicobeheer, Beleids- en planvorming, Programmamgt. Beheren bedrijfs- en asset portfolio Vaststellen prestatiecriteria Analyseren specifieke aandachtspunten Contact houden met toezichthouder(s) Financiering verzorgen van assets Verantwoordelijkheid Visie Aannemer Service Provider De Asset Owner bepaalt welke risicopositie ingenomen wordt met de assets. Essentieel is een besluitvormingsproces waarmee de gewenste prestaties, risico’s en budget afgewogen worden. De Asset Manager bepaalt welke maatregelen genomen moeten worden aan de assets, opdat de gewenste risicopositie gerealiseerd wordt. De Asset Manager bekijkt de gehele levenscyclus van de assets. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van het asset management proces. De Service provider zorgt voor efficiënte en effectieve uitvoering van het afgesproken werk. Binnen de afgesproken kaders heeft de Service Provider alle ruimte om het werk te optimaliseren. Daarnaast worden er verbetervoorstellen van de Service Provider verwacht. Interface assetmanager en service provider: de Asset Manager spreekt met de Service Provider af hoeveel werk van welk type in welke periode gedaan wordt, tegen welk budget en met welke kwaliteitseisen. Dit geheel van afspraken wordt vastgelegd in een Service Level Agreement. In deze SLA staan ook afspraken over bonus/malus, conflictresolutie, documentatie, toegestane afwijkingen, en eventueel innovatie.

4 Het model

5 Hoofdproces assetmanagement

6 Assetmanagement o.b.v. projecten
Visie/missie Doelen Assetmanagement o.b.v. projecten Asset Owner Asset Manager Service Provider IPM-team Prioriteren 1 Asset management strategie 2 Assetrisico-management Werk-identificatie planning 3 Ontwerp PMI/ PMO/IMP 4 Jaarplan PMI/ PMO/IMP 5a Opdracht-verlening 6a Voortgangs- bewaking uitvoering int. Systeem prestaties 5b Extern contracteren 6b Voortgangs- bewaking uitvoering ext. werkvoorbereiding Prestatie-eisen Analyse Datamanagement werkuitvoering 7 Beheer wijzigingsverzoeken Meting inspectie

7 Van netwerken naar gebieden
trajectbenadering Netwerkbeheer Objectbeheer vaarwegen Openbaarvervoer De samenwerkingsvariant is gekozen door het MT en is gebaseerd op het enerzijds behouden van voldoende regie en anderzijds optimaal benutten van kennis, innovatievermogen en efficiency van de markt. Variabel onderhoud wegen Vast onderhoud

8 Samenwerkingsvariant
Asset Owner Asset Manager Service Provider IPM-team Gedeelde processen OG-er ON-er Visie/missie Doelen 5a Opdracht-verlening 5b Extern contracteren 6b Voortgangs- bewaking uitvoering ext. 1 Asset management strategie 2 Asset risico management Werk-identificatie planning 3 ontwerp PMO PMI IMP Prioriteren 4 jaarplan PMO PMI IMP 6a Voortgangs- bewaking uitvoering int. Systeem prestaties Gedeelde processen in samenwerking met de ON-er risicomanagement op objecten ontwerp van het PMO voortgangsbewaking uitvoering datamanagement en analyse Processen ON-er: opstellen jaarplan voortgangsbewaking op werkzaamheden onderaannemers werkvoorbereiding, werkuitvoering en Meting inspectie Hoe gaat het contract en de samenwerking verlopen? Het gezamenlijke risicodossier is de verbinding tussen beheerder, realisator en opdrachtnemer. De strategisch beheerder / Assetowner blijft grip houden op het OnderhoudsConcept/Meerjarenplanning. Uitgangspunt contractuitvoering is dat opdrachtnemer het werk / de maatregelen plant en deze planning kenbaar maakt Ingrepen binnen contractscope zijn aan IPM team. Buiten de scope via VTW gebiedsbeheerder. werkvoorbereiding Prestatie-eisen Analyse Datamanagement werkuitvoering 7 Beheer wijzigingsverzoeken Meting inspectie

9 Invloed in samenwerkingsmodel
2016 2026 2021 T - 5 Beheerder (BSP) Gebiedsaannemer Synchroniseren: BSP Beleid VM Kernregie BG De voorkeur vanuit assetmanagement is om gezamenlijk met de ON tot een risicodossier, OHC (onderhoudsconcept) en een meerjarenprogrammering te komen. Een onderhoudsconcept is de vertaling van asset- en onderhoudsdoelstellingen naar onderhoudsactiviteiten. Het onderhoudsconcept is hiermee de complete verzameling onderhoudsactiviteiten om de asset aan de doelstellingen te laten voldoen. Bij het inzetten van de middelen is het de uitdaging om de juiste balans te vinden tussen prestaties, risico’s en kosten. Het OHC van de opdrachtgever toont een visie op het onderhoud. Daartegenover staat de visie van de aannemer/opdrachtnemer. Het is belangrijk dat daar een gemeenschappelijke basis in gevonden wordt. De lifecycle afweging doet de opdrachtgever/beheerder bij het bepalen van de maatregelen. Daarnaast doet hij dat nogmaals als hij naar het maatregelenpakket gaat kijken (combinatie van de maatregelen). De aannemer /opdrachtnemer zal zich richten op de meest kosteneffectieve maatregelen binnen het contract. Dit zijn verschillende perspectieven die tot hetzelfde resultaat moeten leiden: namelijk voldoen aan de presentaties die afgesproken zijn met het bestuur. Het idee is een gemotiveerde programmaplanning B&U (LTAP) mee te geven aan de gebiedsaannemer. Daarmee geeft de provincie inzicht in de wijze waarop de infrastructuur thans wordt beheerd en wat deze trend betekent voor de eerstvolgende 10 jaar (en meer). De gebiedsaannemer wordt vervolgens uitgedaagd om, ook onderbouwd met een onderhoudsconcept, FMECA en risicodossier, aan te geven waar hij verbetering (versobering) van de programmaplanning B&U voorziet. De programmering door de opdrachtnemer wordt vastgelegd in zijn Meerjarenplanning. Het voordeel van deze werkwijze is dat de aannemer veel sneller in zijn rol groeit, omdat de provincie actief kennis overdraagt. Het is ook een gemeenschappelijk vertrekpunt dat anders eerst door de aannemer moet worden ontwikkeld. Onderscheid: korte termijn, 1 tot 3 jaar, waarin de ON ruimte moet hebben om zijn proces zonder verstoring efficiënt in te richten. De planning ligt dan vast. De ON voert regie, OG toetst.   De lange termijn, 4 tot 10 jaar vooruit in goede samenwerking van ON en OG een programma vaststellen op basis van de assetrisico’s die door ON worden aangeleverd. ON en OG maken gebruik van één programma.

10 Organisatie per gebied
Asset Owner Strategisch Assetowner Assetmanagement over gebieden heen Budget/Bedrijfswaarden Ondersteuning en advisering Assetrisicodossiers Objectbeheer Instandhoudingstrategie Technische advies Verkeerskundig advies gebiedsbeheerder Hoog Tactisch Assetmanager Projectmanager (IPM team) Meerjarenplanning Het toekomstige plaatje betekent een gebiedsteam per gebied. Met een gebiedsbeheerder en een projectmanager. De gebiedsbeheerder is verantwoordelijk voor het “wat” d.w.z. de vraagarticulatie, kaderstelling en randvoorwaarden. Ook is de gebiedsbeheerder diegene die aan de “gebiedstafels“ van Beleid deelneemt. De projectmanager is verantwoordelijk voor dat de Serviceprovider/ markt het “hoe” invult en voor de aansturing van het contract. De aansturing van het contract zit bij de projectmanager (het IPM team), maar de inhoud(beoordeling) bij de gebiedsbeheerder. Naast een aantal gebiedsteams heb je overkoepelend over de gebieden heen: een team dat verantwoordelijk is voor het AM beleid, de AM strategie, prioriteringskader, de totaalprogrammering, financieel management, de bestuurlijke verantwoording, benchmarking, wet & regelgeving, etc. De advisering van de gebiedsteams gebeurd vanuit teams die alle gebieden bedienen. Hierbij valt te denken aan verkeerskundig advies, objectbeheer, technisch advies vanuit IGI, projectmanagementondersteuning vanuit DBO. Laag Tactisch Contractbeheersing Contractpartner Service provider Operationeel

11 Organisatie per gebied
Bedrijfswaarden/budget AM beleid, AM strategie, life cycle visie, prioriteringskader, verkeersmanagement kaders en advies, totaal programmering, financieel management, bestuurlijke rapportage, benchmarking, wet en regelgeving Strategisch Assetowner Budget/Bedrijfswaarden Ondersteuning en advisering Assetrisicodossiers Objectbeheer Instandhoudingstrategie Technische advies Verkeerskundig advies Beheerplan gebied Prioritering op basis van risico’s/ gebiedsprogrammering scenariokeuzes Accounthouder gebied Hoog Tactisch Assetmanager contractbeheer Aansturing serviceprovider/ sturen op SLA’s Omgevingsmanagement Toetsen van producten Betalingen en maandrapportages Meerjarenplanning Beheertaken die bij B&U blijven Wet- en regelgeving; Verkeersbesluiten; Het opstellen van Beheerbeleid (i.s.m. Beleid) en de afwijkingen van het beheerbeleid; Het verstrekken van toestemmingen en vergunningen; Regievoeren over bijzonder/zwaar transport; Monitoring energieverbruik; Aansprakelijkheidsstellingen; Garantie (PMI) – bijvoorbeeld bij gebreken; Eventuele rechtszaken; Calamiteiten en omleidingsroutes; Nautisch beheer. Laag Tactisch Contractbeheersing Planning en uitvoering werkzaamheden Verantwoording planning, kwaliteit/prestaties en kosten Inspecties areaal Opleveren data Service provider Operationeel

12 Rollen gepositioneerd
Directeur B&U Strategisch Assetowner Programmamanager team AM, Programmamanager B&O, strategisch beleidsadviseur VM,, Beleidsadviseur BSP Budget/Bedrijfswaarden Ondersteuning en advisering Netwerkadviseur Objectbeheer IGI senior projectingenieur Verkeersmanager/ technisch verkeerskundige gebiedsbeheerder Hoog Tactisch Assetmanager Integraal projectmanager Contract manager Technisch manager Omgevingsmanager Meerjarenplanning Asset Owner (Directeur B&U) Rol/Procesbijdrage: De assetowner stelt de beleidsverklaring op, welke de visie, uitgangspunten en kaders vormen voor het strategisch assetmanagementplan. Team AM Rol/Procesbijdrage: onderhandelen met bestuur en beleid en externe stakeholders, kadersteller, toetser op kaders  Specialist (objectbeheerder en andere specialisten) Rol/Procesbijdrage: regie over de informatiestromen m.b.t. assets. De specialisten voeren analyses uit en adviseren. Gebiedsbeheerder Rol/Procesbijdrage: opdrachtgever die afstemt met stakeholders, specificeert opdrachten en toetst daaraan het resultaat, en besluit gedurende het proces over al dan niet bijstellingen. Realisator/ IPM-team Rol/Procesbijdrage: contractmanagement: contracteren en toetsen, aanspreekpunt zijn voor de opdrachtnemer Serviceprovider Rol/Procesbijdrage: Plannen , uitvoeren, registreren, valideren, inspecteren Laag Tactisch Contractbeheersing Contractpartner Service provider Operationeel

13 Gebieds- beheerder Belangrijkste taken/activiteiten Beheerplan gebied
Opdrachtgever voor realisator Risicodossier per gebied Prioriteringskeuzes/scenariokeuzes t.b.v. gebiedsprogrammering Accounthouder gebied Belangrijkste processen Belangrijkste vaardigheden 14. Omgevingsbewustzijn 2 24. Oordeelsvorming 32. Reflectief vermogen Organiserend vermogen 3 kennis en kunde

14 IPM/Integraal Project-manager
Belangrijkste taken/activiteiten verantwoordelijk voor contractering. Zorgdragen toetsing op basis van SCB Faciliteren VTW’s en VTV’s Zorgdragen betalingen Zorgdragen goedkeuring rapportage SP verantwoordelijk voor communicatie naar SP verantwoordelijk voor juiste overdracht Belangrijkste processen Belangrijkste vaardigheden 1. Leiderschap 3 24. Oordeelsvorming 2 32. Reflectief vermogen Organiserend vermogen kennis en kunde

15 Service Provider Belangrijkste taken/activiteiten
Stelt risicodossier op Stelt PMO, jaarplan en werkplannen op Onderhoud assets en voert maatregelen uit conform contractafspraken Voert wettelijk verplichte inspecties uit Draagt zorg voor actuele data Toont aan dat aan prestatie-eisen wordt voldaan Belangrijkste processen Belangrijkste vaardigheden kennis en kunde

16 Opleidingsplan Basis Gevorderd Expert Asset risicomanagement
Onderhoudsmanagement Levenscyclus-management Basis- kennis Asset- Management Uitleg model: Basiscursus en opfriscursus gezamenlijk inkopen met overijssel, maar samen geven wordt moeilijk ivm doorvertaling naar praktijk 4 hoofdonderwerpen: op basis van de benodigde vaardigheden. 3 niveaus, aansluitend bij de niveaus van de verschillende rolhouders Door externe trainers maar ook door interne trainers, en aangevuld met invliegende projectleiders (praktijkvoorbeelden). Daarnaast train de trainer: interne trainers lopen mee om uiteindelijk zelf basismodules te kunnen geven en intervisie te kunnen begeleiden Relatie met intervisie: aanvulling op de training, toepassing in de praktijk

17 Dialoog – Meldingen onveilige situatie
Beste gebiedsaannemer, Via het servicepunt zijn deze maand al 5 storingen gemeld aan de VRI installatie op het kruispunt van de N302 en de Keern. Inmiddels is er een ongeluk gebeurd, waarbij een fietser is geschept door een vrachtwagen. Dit is onacceptabel. Groet de contractmanager

18 Dialoog – Meerjarenplan vs PMO\PMI
Beste IPM-projectmanager, Ik heb het risicodossier en het onderhoudsconcept van de Opdrachtnemer ontvangen. Ik zie daarin toch een aantal risico’s die volgens mij door de Opdrachtnemer niet afdoende beheerst worden. Zo heeft hij het groot onderhoud aan de N243 pas voor 2022 gepland staan en daarmee verwacht ik dat hij de overeengekomen prestaties niet gaat halen. Daarnaast zie ik dat de werkzaamheden op de N508 gelijk gepland staan met de werkzaamheden aan de N9 wat zal leiden tot een verkeersinfarct rondom Alkmaar. Hoe zorgen we ervoor dat deze risico’s voldoende afgedekt zijn? Groet, de gebiedsbeheerder Hier spelen twee zaken: Het OHC met meerjarenplan van de ON versus die van de OG De afstemming van het MJP binnen kernregie

19 Observaties eerdere simulaties
GB neemt meer ruimte om regie te nemen dan de contract toelaat. IPM team toont meer affiniteit met de gebiedsaannemer dan PNH. IPM team probeert bestuurlijk gevoelige kwestie/ verkeersonveilige situatie binnen het contract te managen. Ontbreken van kennis van eigen organisatie en procedures. GB neemt meer ruimte om regie te nemen dan de contract toelaat. IPM team toont meer affiniteit met de gebiedsaannemer dan met de belangen van de provinciale organisatie IPM team probeert bestuurlijk gevoelige kwestie/ verkeersonveilige situatie binnen het contract te managen. Het informeren/ raadplegen van de GB en interne deskundigen vindt pas in tweede instantie plaats. Ontbreken van kennis van eigen organisatie en procedures. Met name m.b.t. zaken die niet in het contract zijn meegenomen.

20 Vragen/Discussie Bij PNH is gekozen voor een gecombineerde aanpak van ontwerpen en ontwikkelen. Welke voor- en nadelen worden in beide aanpakken gezien? Hoe pakken anderen het aan? Bij de PNH is gekozen voor zowel een top-down als een bottom-up aanpak Lerende organisatie PNH kiest voor samenwerkingsvariant in gebiedscontracten, met rolhouders verder ontwikkelen en toepassen van instrumenten. En er wordt aan de hand van simulaties geleerd. Hoe vullen anderen dit in?