Directeurendag GGD/GHOR 10 OCTOBER 2012 Leiden & Adviseren Directeurendag GGD/GHOR 10 OCTOBER 2012 WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

inleiding

NORMAAL vs CRISIS MEESTAL GAAN DE ZAKEN NORMAAL Dus normen en organisatie ontstaan in normale situatie SOMS GEBEUREN ER GEKKE DINGEN Dat noemen we dan vaak crisis en het normale past niet meer De GGD is voor normaal We weten wat we verwachten kunnen: er is veel ervaring Oefenen gebeurt tijdens het werk: werken wordt routine Besturen is richting aangeven, nieuwe wegen wijzen De GHOR is voor de gekke dingen Verwachtingen zijn meestal fout, ook al is er veel ervaring Oefenen gebeurt zelden: werken wordt uitvinden Besturen is coördineren, orde in chaos scheppen Het is voor organisaties heel lastig om van normaal naar crisis te schakelen. Voor individuen niet

voorbeelden Hoeveel ambulances stuurt men naar ramp met 30 doden? Wat is bekend over aan en afvoerroutes? Hoe voorkomt men overbelasting C2000? Hoe maakt men gebruik van hulp en expertise omstanders? Zijn triage en eerste behandeling flexibel van opzet? Hoe voorkomt men klonteren? (communicatie taak?) Is in communicatie openheid geborgd? Houdt draaiboek/rampenplan rekening met het onverwachte?

MENSEN We hebben met mensen te maken Dat maakt de toestand zeer onzeker Die mensen hebben vele verschillende rollen: Locale overheid; Locale driehoek; Landelijke overheid Aanwezigen; Slachtoffers; Helpers; Daders; Publiek Politie; Brandweer; Gemeente; Andere diensten Journalisten; Fotografen; Filmers; Kijkers; Ramptoeristen Collega’s; Superieuren; Ondergeschikten Al die mensen kunnen dingen doen waar U last mee gaat krijgen Al die mensen reageren volgens hun rollen Maar ze reageren ook volgens hun menselijke natuur

Verbetering vraagt veel tijd TECHNOLOGY MEETS THE CAVE MAN Ons model bestaat nu zo’n 200.000 jaar Van die jaren waren er 198.000 voor Christus Al die tijd bouwden we aan onze beschaving Na 199.900 jaar vonden enkele verbazende ontwikkelingen plaats We ontwikkelden de technische middelen om al het fossiele materiaal uit te putten dat de laatste 3 miljard jaar was opgebouwd We ontwikkelden de technische middelen om de gemiddelde leeftijd met ongeveer 50% te verhogen We ontwikkelden de technische middelen om haast elk type ramp effectief te bestrijden We ontwikkelden de technische middelen om op een ongehoorde schaal rampen teweeg te brengen Deze middelen werden vervolgens gebruikt door individuen met de wenswereld en reflexen van de holenmens Hest doe dien lawinepijlen aal besteld? Aaah, fuck off een recept voor crisis 6

De mens reist langs twee sporen Het is nooit of-of, maar altijd en-en. Nature én Nurture is dus wat vorm geeft aan ons leven. We hebben een sterke neiging om vooral de culturele kant te benadrukken. Argumentatie, analyse, discussie, organiseren, begrijpen, het zijn allemaal culturele fenomenen waar we uitgebreid bij stil kunnen staan. Ze hebben wel gevolgen voor ons gedrag maar die zijn slechts indirect De mens reist langs twee sporen © 2011 JP van de Sande RuG NATUUR Voortplanting Kinderzorg Erbij horen Verkennen Status Agressie Communicatie Eten/Drinken Voorraad maken Territorium maken Jagen Bouwen Ruilen Lichaamsverzorging Uitrusten Migratie Spel CULTUUR RELATIES EN OPVOEDING MANIEREN VAN SAMENLEVEN (bv. Organisatietypen of Stad vs platteland) IDEALEN, WAARDEN, WAARDERINGEN HELDEN, VERHALEN, SPROOKJES REGERING, POLITIEK SYSTEEM, RECHTSPRAAK REGELS, NORMEN, GEWOONTES, FOLKLORE WETENSCHAP, GODSDIENST, FILOSOFIE OORLOGVOERING, VESTINGBOUW TAAL, POËZIE, ROMANS ETEN, DRINKEN, GENIETEN, FESTIVALS TECHNIEK, GENEESMIDDELEN, APPARATEN, WAPENS KUNST, GEBOUWEN, SIERADEN HANDEL, BANKWEZEN KLEDING, COSMETICA, BADEN VERHOUDINGEN MET ANDERE GROEPEN MENSEN, VACANTIE SPELLETJES,SCHAKEN, GAMING, SPORT emoties concepten 7

Een wat nadere uitwerking in steekwoorden van de betekenis van 1 van de 16 basismotieven Status © 2011 JP van de Sande RuG Bij dieren: Dominantiehiërarchie, Tournooien, Bluffen, Displays, Sexuele dimorfie Bij mensen: Ambitie, Competitie, Directeur zijn, Respect, Gehoorzaamheid, Mercedes, Armani, Gucci, Aristocratie, Overtref de buren, Pesten, Machtsstrijd, Arrogantie In spelvorm: Alle competities: voetbal, hockey, bridge, golfen, Alpinisme, Hiërarchieën, Politiek, Maatschappelijk gevolg: Hiërarchieën, Monarchie, Regering, Organogrammen, Ratrace, Competitiemaatschappij, Statusindustrie, Sport, Top 10/50/100 etc, Rijtjes Regulering door cultuur: Informeel: nauwelijks, Formeel: sterk 8

samenvatting Normaal – Abnormaal Organisatie – Individu Rollen – Natuur Holbewoner – Sophistication Natuur - Cultuur Formeel - Informeel Eigen - Vreemd Vertrouwen - Wantrouwen Rationeel - Emotioneel Status congruentie – Incongruentie Een samenvatting van het voorafgaande in de vorm van een 10 tal polariteiten

crisis

Er komt steeds meer werk Het aantal rampen neemt toe Oorzaken? Meer techniek, meer mensen Meer evenementen Minder goed inschattingsvermogen van operatoren? Grotere bereidheid om verklaring van rampzaligheid te geven? Toename claimcultuur? Neemt het aantal crisissen ook toe?

Soorten rampen Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan Transport luchtvaartongeval ongeval op water verkeersongevallen op land Gevaarlijke stoffen ongeval met brandbare/explosieve stof ongeval met giftige stof kernongeval Infrastructuur ongeval in tunnel branden in grote gebouwen instorting van grote gebouwen uitval nutsvoorzieningen Publiek paniek in menigten grootschalige ordeverstoringen Natuur overstroming natuurbranden extreme weersomstandigheden Volksgezondheid bedreiging volksgezondheid ziektegolf Overig ramp op afstand extreem geweld en terreur Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan

Model van uitbreiding Crisis (Chaos model) OE V EE L EI D E LL N Voorbeelden: Flashover Rellen MPI Opkomst PVV Het gebruikelijke lineaire model werkt niet als het om crisis gaat. Het besef dat er iets aan de hand is, of juist niets meer aan de hand is, blijft ver achter bij de realiteit. Dat besef is hetgene dat de gebeurtenissen stuurt, niet wat er ‘werkelijk’ aan de hand is: “Things that people define as real, are real in their consequences” (Thomas dictum) STERKTE FYSIEKE STIMULI

Een fantastisch boek Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag Kenmerkend is zijn perspectief: Vooraf (in maanden, weken, dagen, uren) Tijdens (in dagen, uren) Na (in maanden, weken, dagen, uren) The disaster time phases Drabek employs, are: Preparedness - (i) planning, (ii) warning; Response - (iii) pre-impact mobilization, (iv) post-impact emergency actions; Recovery –(v) restoration 6 months or less post-impact, (vi) reconstruction 6 months or more postimpact; Mitigation - (vii) hazard perceptions, and (viii) hazard adjustments. The six system levels are: (i) individual, (ii) group, (iii) organizational, (iv) community, (v) society, and (vi) international Is helaas niet meer nieuw te krijgen.

Schema van Drabek’s indeling van ramp aspecten Naar Drabek, 1986 INDIVIDUEEL GROEPEN ORGANISATIES GEMEENSCHAP MAATSCHAPPIJ INTERNATIONAAL Voorbereiding   planning waarschuwing Reactie Mobilisatie vooraf Actie na ramp Herstel 1e 6 mnd vanaf mnd 6 Verzachting risico perceptie risico aanpassingen Schema van Drabek’s indeling van ramp aspecten

CRISIS Crisis is onderbreking van de normale gang van zaken Gevolgen: Onzekerheid en Arousal. Normen werken niet goed meer. Al gauw verlies van vertrouwen. Iedereen gaat doen wat hem goeddunkt. Vandaar roep om leiderschap. Dit geldt zowel voor publiek als voor overheid. Een crisis waar men goed op voorbereid is, is geen crisis Op een echte crisis kan men zich niet voorbereiden, zeker niet vanachter zijn bureau Crisis is onverwacht en begint vaak plotseling (achteraf zag ieder het wel aankomen) Gevolg: geen goede of niet passende voorbereiding (WTC-verhaal, de wet van Murphy) Grote problemen om betrouwbare info te krijgen Tijdens crisis moet onder grote druk uit vage en tegenstrijdige opties gekozen Toepassen voorbereidingen vergt kalmte en tijd. Gevolg: slechte besluitvorming, hinken op 2 gedachten, te snel of te traag ingrijpen. Crisis versterkt in-group out-group bias Dus: Cohesie en samenwerking binnen eigen kolom stijgt, tussen kolommen wordt het minder makkelijk. Anderen worden volgens stereotypen opgevat Crisis is bedreiging voor leidinggevenden en maakt onzeker Gevolg: Vechten/Vluchten of Bevriezing; Ogen sluiten voor>Tunnelvisie Gevolg: leunen op adviseurs die eigen standpunt ondersteunen Belangrijke kenmerken van crisis, die eigenlijk altijd onderschat worden.

Ramp & crisis Een ramp is als er iets fysiek fout gaat DAN KOMT DE CALAMITEITENORGANISATIE IN ACTIE EN BLIJKT: Het wordt een crisis als het er op of er onder is Crisis is meestal niet fysiek, want fysiek duurt niet zo lang Dus is het menselijk; en dan vaak bestuurlijk Samenwerking en communicatie zijn probleem Bij crisis merk je duidelijk dat een systeem meer is dan het lijkt: allen hebben ook hun eigen prioriteiten Daarom hebben we de Wet van Pleuris ontwikkeld

P = VRM² De wet van Pleuris P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid © 2006 JP van de Sande RuG P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID © 2006 JP van de Sande RuG Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? Houdt men nog steeds dingen achter? Was gebeurtenis voorzienbaar? Is zoiets al eens eerder gebeurd? Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

INDEXEN VOOR RELEVANTIE © 2006 JP van de Sande RuG Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID © 2006 JP van de Sande RuG Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade?   Zijn er saillante details die beklijven kunnen? Mogelijkheden tot identificatie?   Mooie plaatjes met symboolfunctie? Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?   Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein) Worden de media door andere hypes gedomineerd?

Pour encourager les autres Een hoge waarde van P dient vermeden Gelukkig voor de adviseur betreft dit meestal de verantwoordelijke leider Het gaat niet alleen om de reputatie van de persoon, maar ook om die van de positie Het is verstandig goede relaties te onderhouden met de media Deze bepalen immers in belangrijke mate de sociale impact De arme admiraal Byng besefte dat onvoldoende De Leider De Adviseur

SAMENVATTING + Er komen waarschijnlijk steeds meer rampen en daarmee ook meer crisissen Groeiend aantal gebieden waarop het mis kan gaan Ramp en crisis beginnen vaak ongemerkt en hebben meestal snelle ontwikkeling (ook snel over) Voorbereiding op crisis vanachter bureau is niet OK Ramp is vaak fysiek, crisis is bestuurskwestie Men komt onder vuur te liggen als P hoog is Het beheersen van de media is hierbij cruciaal Beste strategie: Wees open, help ze en vraag hun hulp

LEIDERSCHAP

Visies op leiderschap Hitler: Leider zijn betekent in staat zijn massa's in beweging te brengen Ho Chi Minh: Mensen gebruiken is als hout gebruiken. Een goed ambachtsman kan elk soort hout gebruiken, of het nu groot of klein is, krom of recht Eisenhower: Leiderschap is beslissen wat moet gebeuren en dan anderen zo ver krijgen dat het willen doen Truman: een leider kan andere mensen zo ver krijgen dat ze doen wat ze niet wilden doen, en het nog leuk vinden ook Disraeli: Ik moet de mensen volgen. Ik ben immers hun leider Ford: De vraag wie de baas moet zijn is als de vraag wie bas moet zingen in een kwartet Bonaparte: Een leider is een handelaar in hoop 26

‘Oergroep’ als basis voor groeperingsvormen © 2012 JP van de Sande RuG GEZIN GODSDIENST COMMUNITY FAMILIE COMMUNE VRIENDENGROEP STAD, STAAT NATIE OER- GROEP STAM, CLAN VOLK TAALGEMEENSCHAP HIERARCHISCHE ORGANISATIE LEGER JACHT- GROEP AMBACHT- GROEP BEDRIJFS- ORGANISATIE AMBTELIJKE- ORGANISATIE BESTUUR BENDE PROJECT 27

De groep en haar gevolgen De mens is een sociaal dier: hij vormt groepen omdat hij zich daardoor lekkerder voelt We noemden dat: Er bij horen De mens is ook een denkend en communicerend en innoverend dier We noemden dat: Cultuurvorming Er zijn dus natuurlijke en cultuurlijke groepen De eerste noemen we informeel, de tweede formeel Kenmerkend is dat groepsleden: Elkaar in hun belangen helpen en ondersteunen, maar vooral binnen de groep Met elkaar twisten om voordelen en de uitkomst vastleggen in hiërarchie Dit geldt voor zowel informele als formele groepen Normaal overweegt binnen groep competitie, in crisis coöperatie Competitie hoeft niet gecoordineerd, cooperatie meestal wel Een belangrijk onderscheid in groeperingsvormen is Formeel vs Informeel 28 28 28

statushiërarchieën NB. Bij alle sociaal levende soorten Ze reguleren de gezags- en machts-verhoudingen, zodat er tijd overblijft voor andere dingen   β β NB. Bij alle sociaal levende soorten bestaan aparte informele hiërarchieën voor mannen en vrouwen β β Statushiërarchieen, ontdekt door Schjelderupp Ebbe rond 1910, komen bij alle sociaal levende diersoorten voor, zelfs kakkerlakken onthouden of ze van een bepaalde andere kunnen winnen of moeten verliezen. Status is de positie in de hiërarchie en hoe hoger de status, hoe meer recht men kan uitoefenen op prettige zaken als voedsel, partners, ruimtelijke posities, voorrechten voor zijn nageslacht en winnen bij conflicten. De verschillen tussen formele en informele hiërarchieën zijn: meerdere of slechts 1 individu per niveau,van buitenaf opgelegd vs van binnenuit ontstaan; bestaande uit posities vs uit individuen die elkaar goed kennen ω Formele hiërarchie CULTUUR Informele hiërarchie NATUUR 29 29 29

De alpha Door grootte Door mooie kleuren Door indrukwekkende displays Niets dierlijks is ons vreemd Als het over macht gaat zijn we snel verblind: Door grootte Door mooie kleuren Door indrukwekkende displays Door angstaanjagendheid Door opvallendheid 30

Status © 2006 JP van de Sande RuG Bij dieren: Dominantiehiërarchie, Secundaire geslachtskenmerken, Aparte hiërarchieën voor mannen en vrouwen, Onderwerping Bij mensen: Koning, Keizer, Admiraal, Ambitie, Body Building, Competitie, Respect, Leiderschap, Dictatuur, Regering, Ontzag, Gehoorzaamheid, Mercedes, Armani, Gucci, Aristocratie, Overtref de buren, Ondergeschiktheid, Pesten, Machtsstrijd, Arrogantie In spelvorm: Alle competities: voetbal, hockey, bridge, golfen, Alpinisme, Bekvechten, Politiek, Debatteren Maatschappelijk gevolg: Hiërarchische organisaties, Monarchie, Ratrace, Competitiemaatschappij, Statusindustrie, Sport, Miss verkiezingen, Top 10/50/100 etc, Rijtjes Regulering door cultuur: Informeel: nauwelijks, Formeel: sterk 31

Twee soorten leiders DE EEN WIL OP ZIJN BERGTOP MET ANDERE GELUKKIGEN EEN SOORT OLYMPOS VORMEN DE ANDER VINDT HET EENZAAM OP DE TOP EN GAAT REGELMATIG EENS NAAR BENEDEN OM HET OUDERWTES GEZELLIG TE HEBBEN ALLEMAAL WILLEN ZE OMHOOG DE 1e KUN JE EEN elitaire LEIDER NOEMEN DE 2e EEN CHARISMATISCHE OF volks LEIDER

De basis van macht French & Raven (1958) Macht moet ergens op berusten. Machtsbronnen: Beloning Straf Identificatie Autoriteit Expertise Informatie De bronnen van macht liggen bij de behoeften van de ander Omdat deze behoeften aan gewenning onderhevig zijn, kan macht slijten Macht is, door de gelijktijdige werking van bronnen, altijd wederzijds (macht en tegenmacht: The balance of Power) Economie >> Compliance: tijdelijke invloed Relatie >> Identification: semi-permanente invloed Kennis >> Internalisation: blijvende invloed 33

De onderdanen MACHT WORDT GEGEVEN De leider trekt alle aandacht, in de pers, in het dagelijks leven en zelfs in de wetenschap Toch zouden we liever naar de volgelingen moeten kijken, want: MACHT WORDT GEGEVEN Macht berust op coalities Veel mensen hebben een talent voor ondergeschiktheid Minder mensen hebben talent voor leidinggeven Veel mensen vinden verantwoording griezelig Mensen identificeren zich makkelijk met een machtige (charismatisch leiderschap) Als taken voor leider ziet men: Aanwijzen richting en coordinatie inspanningen 34

Charismatisch leiderschap. Freud’s visie (1921) Basisidee Mens heeft ingeboren sociale mechanismen Deze komen helder tot uiting in de “oerhorde” Moderne groepen vertonen nog vele kenmerken van oerhorde Uitgangseisen Leider heeft of verwerft bijzondere competenties in woord en daad en fascinatie met idee Leider heeft Narcistische persoonlijkheid Leider heeft voor alle onderschikten persoonlijke belangstelling Leider is minder geïnteresseerd in omgang met hogeren of gelijken Ontwikkeling Op grond van zijn competenties verwerft leider crediet Leider heeft door Narcisme grote behoefte aan zelfbevestiging Crediet wordt door leider gezien als steun voor narcistische keuze Volgers merken dat hun steun de leider sterker maakt Volgers beginnen zich door libidineuze mechanismen te identificeren met leider Deze identificatie bevestigt narcistische keuze verder Gevolgen: Door identificatie wordt wens leider als eigen wens gevoeld Leider wordt steeds sterker Elke volger heeft idee van persoonlijke band met leider 35

Enige charismatici in contact met zichzelf grapje Sarko pakt dat toch anders aan 36

De persoonlijkheid van varkens: Proactief en Reactief © 2006 JP van de Sande RuG 37

Een fundamentele persoonseigenschap (Koolhaas, 2000) © 2012 JP van de Sande RuG Organisaties overvragen wanneer ze uitgaan van groot aanpassingsvermogen medewerkers: mensen zijn moeilijk fundamenteel te veranderen. Training en coaching verhoogt zelfinzicht maar fundament blijft gelijk Gedreven en ongeduldige managers zijn ongevoelig voor omgeving Is tegelijk kracht (in normale situaties) en zwakte (in crisis). Typische reactie op mislukking: Verrassing, gekrenkt, boos. Gedreven en ongeduldige managers reageren alleen op krachtige feedback vanuit directe omgeving Beide types hebben een hekel aan zelfsturende teams: Proactieven wegens voorkeur voor baas spelen, Reactieven wegens weerzin tegen eigen initiatief. Dus: mixen! Proactief Eerst doen, dan denken, Initiatiefrijk, Stoort zich niet aan bezwaren, Niet gauw bang. Raakt in war bij onverwachte, Gesteld op vaste patronen en voorspelbaarheid. Grote druk: Overactief Reactief Voorzichtig, kat uit boom kijken Opmerkzaam op omgeving, gevoelig voor indrukken Passen gedrag handig aan omgeving aan Grote druk: Verlamming 38

Samenvatting + Leiderschap is iets zeer fundamenteel ‘groepigs’ Verschillende groepsvormen: verschillende leiderschapsbehoefte Groepsstructuur geëvolueerd uit Dom. Hiërarchie Verschillende soorten leiderschap: Transactioneel vs Transformationeel “Paleisleiders” vs “Cafeleiders” Proactieven vs Reactieven Macht wordt gegeven (hetzij door top, hetzij door gelijken) Macht kan aan top geconcentreerd zijn (angelsaksisch model) of meer verspreid (RESILIENCE)

HET GEORGANISEERDE WERK

Hoe ontwikkelt zich organisatie? act act act Dubbel- zinnigheid (Equivocality) PREPARATIE VEERKRACHT adjust eval adjust eval adjust eval Gedrag (Enactment) Procedures (Selection) Structuren (Retention) 41

VREDESORGANISATIE & OORLOGSORGANISATIE © 2006 JP van de Sande RuG Opleidingen lang Selectie op bestuurlijke capaciteiten Carrière gebaseerd op foutvermijding Doelen langere termijn Democratische instelling en leiderschap Zorg voor correcte procedures Sancties voor relatief kleine afwijkingen Rivaliteit tussen diensten Starheid 1. Opleidingen kort 2. Selectie op inspiratie en enthousiasme 3. Carrière gebaseerd op prestaties 4. Doelen korte termijn 5. Autoritaire instelling en leiderschap 6. “Cutting the red tape” 7. Polarisatie in sancties 8. Overkoepelend doel reduceert rivaliteit 9. Resilience 42

Hoe groter de organisatie: Hoe meer overmanning Hoe minder persoonlijk > Grotere eenzaamheid Hoe meer regels > Minder keuzevrijheid Hoe minder autonomie > Minder spanning, meer stress Hoe meer specialisatie > Beperkte verantwoordelijkheid Hoe meer middenkader > Lastiger communicatie Hoe formeler de sturings- en controle-mechanismen Hoe overzichtelijker voor economen > Verzakelijking Hoe groter de investeringen in techniek > “Professionals” Hoe makkelijker men zich verschuilt in eigen competentie DIT HEEFT GEVOLGEN voor betrokkenheid, loyaliteit, ziekteverzuim, jobhoppen van employees, maar ook van de leiding. Samenwerking wordt minder vanzelfsprekend en dus moeilijker 43

Hoe valt samenwerken te stimuleren? Maak 1 gedeelde identiteit (duurt vreselijk lang) Wacht tot aparte identiteiten met pensioen zijn Structureer situatie zo dat gedeelde identiteit saillant wordt (komt spontaan voor, moeilijk om te doen) Geef een overkoepelend doel (lastig, lastig!) Laat veel Samen oefenen (werkt voor oefenen) Beloon voor Samenwerking (extrinsieke motivatie) Maak regels die S dwingend voorschrijven Benoem een derde partij (alleen bij conflict) Rationaliseer de Samenwerking (Managerialism)

MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al., 2001; Mawby & Worthington, 2002) Organisaties lijken meer op elkaar dan ze verschillen Dus vakkennis is secundair. Alles kan ingehuurd worden Efficiency en groei zijn de toverwoorden Nadruk op output en resultaten Ontwikkeling prestatie-indicatoren en ranglijsten Nadruk op de voordelen van concurrentie Centralisatie-tendens: Afkeer van zelf-sturende teams De burger wordt als klant gezien, de werknemer als tool (HRM) Er wordt alleen vooruit gekeken (Henry Ford: history is bunk) Geen interesse en inzicht in onbedoelde gevolgen Combinatie van centrale beleidsvorming met lokale dienstverstrekking Loyaliteit aan groep is meer een kwestie van sentiment dan noodzaak 45

Snelheid van invloed is belangrijk Macht werkt snel Regels komen langzaam tot stand Tegengestelde belangen Beeld van onrecht Veel partijen betrokken Moeten passen in geheel regelgeving Handhaving moet geregeld Veld moet wennen aan nieuwe regels Maar, als regels er eenmaal zijn, hoef je niet meer over alles te steggelen }conflict

ADVIES

Structuren hebben een cultuur (Hofstede, 2001) HvdSande RuG Machtsafstand: acceptatie van ongelijke machtverdeling Individualisme: neiging Zelf belangrijker te vinden dan collectief Mannelijkheid: assertiviteit en competitiedrang Onzekerheidsvermijding: wens tot structuur, tot vastlegging in procedures en protocollen Lange termijn oriëntatie 48

VERANDEREN DOOR OVERTUIGEN HvdSande RuG Dit is Uw mening en dus ook de inhoud van de argumenten die U gebruikt Afhankelijk van de mening van de ander kunnen er 3 dingen gebeuren verwerping aanpassing verwerping verwerping aanpassing verwerping verwerping aanpassing verwerping negatief neutraal positief 49

Hoe kom je aan regels? Die moet je samen afspreken Belangrijk verschil: Formeel (zoals wetten, contracten) moeilijk veranderbaar, nadelig voor vertrouwen Informeel (zoals gentlemen’s agreement) veranderbaar bij wederzijds vertrouwen Ander: Normen in vorm van regels (injunctief ) Normen in vorm van wat anderen doen (descriptief) Als deze tegenstrijdig zijn, zijn de rapen gaar

conclusies

Vertrouwen is cruciaal: Komt te voet, gaat te paard Eigen-Vreemd: Sociale Identiteit bepaalt normen Formeel-Informeel: Vaak in tegenspraak:Incongruent Rationeel-Emotioneel: Emoties lastig te beheersen, zeker in crisis Algemeen vs Eigenbelang: Beter daar open in te zijn

EINDE WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL