Duurzame inzetbaarheid Eva Vandenheede (oud-studente MPM, Senior Consultant Arbeidsveiligheid en Ergonomie Securex) Dr. Anja Van den Broeck (arbeids- en motivatiepsychologe, docente MPM)
0. Overzicht Wat is duurzame inzetbaarheid? Ability: Langer kunnen werken Agility: Langer willen werken
Agility: Langer willen werken Prestatie = capaciteiten (kunnen) * willen
0. Overzicht Belang van Agility Moeten versus willen: de zelf-determinatie theorie Kunnen ouderen nog willen? Overzicht belangrijke HR-praktijken Specifiek: job design
Prestatie = capaciteit * motivatie 1. Belang van Agility Prestatie = capaciteit * motivatie
2. Moeten versus willen Extrinsic motivation Intrinsic motivation Non- A-motivation Extrinsic motivation Intrinsic motivation Non- regulation External Introjected Identified Integrated Intrinsic - no activity - helplessness Others administered - rewards - punishments Self administered - proud - guilt. shame - personal importance - personal endorsement - fun - interesting “Has to” Controlled “wants to” Autonomous
3. Kunnen ouderen nog willen? Willen oudere werknemers werken? BELANGRIJKE VRAAG: hoe ziet u uw oudere werknemers ?
3. Kunnen ouderen nog willen? Age does not depend upon years, but upon temperament and health. Some men are born old, and some never grow so. (Tyron Edwards, 1809-1894)
3. Kunnen ouderen nog willen? Ouder worden = psychologische, cognitieve, lichamelijke, sociale en maatschappelijke veranderingen in de tijd Chronologische leeftijd Organisatie- leeftijd Leefsituatie- leeftijd Psycho-sociale leeftijd Functionele leeftijd Kalender-leeftijd Vakbekwaamheid, dienstervaring Privé-situatie economische factoren Zelf-beeld, Sociale perceptie Gezondheid, Cognitieve prestatie
3. Kunnen ouderen nog willen? Verlies – maar ook groei! intern Fysieke reserves, afname vaardigheden vloeiende cognitieve vermogens, meta-stereotypering, risico op kwalificatieveroudering Emotieregulatie, ervaring, toename vaardigheden gekristalliseerde intelligentie, selectie en compensatiestrategieën, rijper zelfconcept Afname opleidingskansen, negatieve stereotypering, leeftijdsdiscriminatie, verminderde employability Senioriteit, positieve stereotypering, toename autonomie, mentorrol, deskundigheid verlies groei extern
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken Behoud: belangrijker voor ouderen Groei: minder belangrijk voor ouderen
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken Waar situeert u zich op deze tijdslijn? geboorte dood
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken Socio-emotionele selectiviteitstheorie (Carstensen, 1992) Open tijdsperspectief = tijd vanaf de geboorte Promotion focus = het ideale zelf dat ik zou kunnen bereiken Mogelijkheden Langetermijnkennis Groeigerelateerde doelen Gesloten tijdsperspectief = tijd tot de dood Prevention focus = vermijden van problemen Korte termijn denken Emotie-gerelateerde en sociale doelen geboorte dood
4. Overzicht belangrijke HR-praktijken Behoud Jobzekerheid Bestaffing Compensatie & beloning Performance management Participatie Delen van informatie Teamwerk Werk-thuis afspraken Flexibele uurroosters Groei Training en ontwikkeling Promotie Jobverrijking Minder belangrijk voor ouderen belangrijker voor ouderen
5. Specifiek: Job design 5.1 cao 104 de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers; de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen; de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en de competenties van de werknemer; de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de arbeidsomstandigheden; de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te blijven de systemen van erkenning van verworven competenties.
5. Specifiek: Job design 5.1 cao 104 de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers; de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen; de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en de competenties van de werknemer; de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de arbeidsomstandigheden; de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te blijven de systemen van erkenning van verworven competenties.
5. Specifiek: Job design 5.2 Psychosociaal welzijn “the prolonged response to chronic emotional and interpersonal stressors on the job, that is defined by exhaustion, cynism, (and inefficacy”, Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001) Burn-out “een positief, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding (en absorptie; Schaufeli & Bakker, 2001, p 245)” Engagement
5. Specifiek: Job design 5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007) Gezondheid Attitudes Gedrag Job Demands Burn-out Job Resources Engagement
5. Specifiek: Job design 5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007) Fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die langdurige fysieke inspanning vereisen of continu beroep doen op de psychologische (cognitieve en emotionele) vaardigheden van werknemers (Bakker, Demerouti, Taris, Schaufeli, & Schreurs, 2003) Voorbeelden Taakniveau: taakinterrupties, technostress Werkniveau: werklast en rolonduidelijkheid Team: rolconflict Organisatie: reorganisaties Job Demands
5. Specifiek: Job design 5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007) Job Resources Fysieke, psychologische, sociale of organisationele aspecten van het werk die 1) de werkeisen bufferen en bijbehorende psychologische en fysische kosten reduceren, 2) functioneel zijn in het bereiken van de werkdoelen 3) op zichzelf genomen van belang zijn omdat ze persoonlijke groei, ontwikkeling en leren stimuleren (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001; Hakanen, Bakker, & Demerouti, 2005). Voorbeelden Taak: feedback Werk: inspraak en autonomie Team: sociale steun leidinggevende Organisatie: loopbaanmogelijkheden
5. Specifiek: Job design 5.2 Job demands resources model (Bakker & Demerouti, 2007) Energetisch proces Gezondheid Attitudes Gedrag Job Demands Burn-out Job Resources Engagement Motivationeel proces
5. Specifiek: Job design 5.3 Evidentie
5. Specifiek: Job design 5.3 Evidentie JDR Verschil in HOEVEEL demands en resources R R R D D D D
5. Specifiek: Job design 5.4 Evidentie welzijn Verschil in IMPACT demands en resources
Analyses are based on 1812 Belgian workers aged 45 or older. the relationship between job demands and early retirement intention was direct and not indirect through perceived ill-health, and this relationship was stronger among white- (vs blue-) collar workers.
5. Specifiek: Job design 5.5 Evidentie langer werken
5. Specifiek: Job design 5.6 Evidentie leren de selectie en indienstneming van nieuwe werknemers; de ontwikkeling van de competenties en kwalificaties van de werknemers, met inbegrip van de toegang tot opleidingen; de loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding binnen de onderneming; de mogelijkheden om via interne mutatie een functie te verwerven die aangepast is aan de evolutie van de mogelijkheden en de competenties van de werknemer; de mogelijkheden voor een aanpassing van de arbeidstijd en de arbeidsomstandigheden; de gezondheid van de werknemer, de preventie en het wegwerken van fysieke en psychosociale belemmeringen om aan het werk te blijven de systemen van erkenning van verworven competenties.
Probleem oplossend gedrag Motivatie om te leren Probleem oplossend gedrag
5. Specifiek: Job design 5.7 Overzicht 3.5 Overzicht van de relaties in het job demands resources model voor ouderen Gezondheid Langer werken Bijleren Job Demands Burn-out Job Resources Engagement
6. Meer weten? Annet de Lange, & Beatrice van der Heijden EAN: 9789462150973