SAMENWERKEN IN CRISIS GGD/GHOR Drenthe 6 november 2012 Wit & Wit, Rood, Blauw en Groen

PROTOCOL OPROEP GNK DRENTHE/VEEGPROTOCOL Het alarmeringsprotocol GNK Drenthe is door de GHOR geactualiseerd. De belangrijkste veranderingen: De maxer is vervangen door de P2000-pager en het aantal alarmeringen is uitgebreid. Het veegprotocol is niet gewijzigd. De SIGMA’s hebben het nieuwe protocol tijdens een logistieke training ontvangen. Aan de ambuteams van de GNK is het onlangs toegezonden. Vriendelijk verzoek om het protocol goed in je op te nemen, en de bijgevoegde plastic kaart zo mogelijk bij je te dragen. Het veegprotocol is ook opgehangen op het witte bord in de stalling van de GNK te Beilen.

ACAlgemeen Commandant of Alarmcentrale (brandweer) AGSAdviseur Gevaarlijke Stoffen ALSAdvanced Life Support AmbuAmbulance AMWAlgemeen Maatschappelijk Werk AOVAmbtenaar Openbare orde en Veiligheid BHVBedrijfshulpverlening BLSBasic Life Support BOTBedrijfs Opvang Team BZKBinnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties CBRNChemisch, Biologisch, Radiologisch en Nucleair CCBConflict- en Crisisbeheersing CdKCommissaris der Koningin CGORCentrum voor Gezondheidsonderzoek bij Rampen CGVCoördinator Gewonden Vervoer CHDCentrale Huisartsen Dienst CMOCrisis Management Organisatie CMTCrisis Management Team COHCommando Haakarmbak CoPICommando Plaats Incident CoRTCommando Rampterrein CPACentrale Post Ambulancevervoer CRASCentraal Registratiebureau Afhandeling Schade CRIBCentral Registratie- en Informatiebureau CvDGCommandant van Dienst Geneeskundig GAGSGezondheidskundig Adviseur Gevaarlijke Stoffen GBAGemeentelijke Bevolkingsadministratie GBTGemeentelijk Beleidsteam GGDGemeentelijke Gezondheidsdienst GGZGeestelijke Gezondheidszorg GHORGeneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio GNKGeneeskundige combinatie GRIPGecoördineerde Regionale Incidentbestrijding Procedure GROPGGD Rampen Opvang Plan HGNHoofd Gewondennest HSGHORHoofd Sectie GHOR HVDHulpverleningsdienst IACInformatie- en Adviescentrum IGZInspectie voor de Gezondheidszorg IOOVInspectie Openbare Orde en Veiligheid IRPIncident Rampbestrijdingsplan IZBInfectie Ziekte Bestrijding KLPDKorps Landelijke Politiediensten KmarKoninklijke Marechaussee LCILandelijke Coördinatiecentrum Infectieziekten MKAMeldkamer ambulancezorg MMKMedische Milieukunde MMTMobiel Medisch Team MK NNLMeldkamer Nord Nederland MKOMotorkapoverleg NCCNationaal Crisis Centrum NIVELNederlands Insituut voor Onderzoek van de Gezondheidszorg NNNoodnet NRKNederlandse Rode Kruis OLOperationeel Leider OMTOutbreak Management Team OOVOpenbare Orde en Veiligheid OTOOpleiden Trainen Oefenen OvDGOfficier van Dienst Geneeskundig PGPublieke Gezondheid POGPreventieve Openbare Gezondheidszorg PSHPsychosociale hulpverlening PSHiIdem voor incidenten (kleinschalig) PSHORPsychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen RAVRegionale Ambulance Voorziening RBTRegionaal Beleids Team RGFRegionaal Geneeskundig Functionaris, thans directeur GHOR RIVMRijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieuhygiëne ROAZRegionaal Overleg Acute Zorg ROGSRegionaal Officier Gevaarlijke Stoffen ROTRegionaal Operationeel Team RVEResultaat Verantwoordelijke Eenheid SARSSevere acute respiratory syndrome SIGMASnel Inzetbare Groep ter Medische Assistentie SitrapSituatierapport T1, T2, T3, T4Triageklasse UGSUitgangsstelling VCVerbindingscommandowagen VRVeiligheidsregio VWSVolksgezondheid, Welzijn en Sport (ministerie) WHOWorld Health Organization WpgWet publieke gezondheid WtziWet toelating zorginstellingen WvrWet veiligheidsregio’s ZIROPZiekenhuis Rampen Opvangplan

1 RAMP & CRISIS CRISISBESTRIJDING SAMENWERKEN

Er komt steeds meer werk Het aantal rampen neemt toe Oorzaken? 1.Meer techniek, meer mensen 2.Meer evenementen 3.Minder goed inschattingsvermogen van operatoren? 4.Grotere bereidheid om verklaring van rampzaligheid te geven? 5.Toename claimcultuur? Neemt het aantal crisissen ook toe?

Soorten rampen Transport –luchtvaartongeval –ongeval op water –verkeersongevallen op land Gevaarlijke stoffen –ongeval met brandbare/explosieve stof –ongeval met giftige stof –kernongeval Infrastructuur –ongeval in tunnel –branden in grote gebouwen –instorting van grote gebouwen –uitval nutsvoorzieningen Publiek –paniek in menigten –grootschalige ordeverstoringen –Schijnrampen (MPI) Natuur –overstroming –natuurbranden –extreme weersomstandigheden Volksgezondheid –bedreiging volksgezondheid –ziektegolf Overig –ramp op afstand –extreem geweld en terreur Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan

Model van uitbreiding Crisis (Chaos model) H OE V EE L H EI D E LL E N D E STERKTE FYSIEKE STIMULI Voorbeelden: Flashover Rellen MPI Opkomst PVV Het standaard oorzaak-gevolg model: hoe sterker de oorzaak, hoe groter de gevolgen “En het bleef nog lang onrustig in de stad” Plotselinge overslag (Flashpoint)

CRISIS Crisis is onderbreking van de normale gang van zaken – Gevolgen: Onzekerheid en Arousal. Normen werken niet goed meer. Al gauw verlies van vertrouwen. Iedereen gaat doen wat hem goeddunkt. Vandaar roep om leiderschap. Dit geldt zowel voor publiek als voor overheid. Een crisis waar men goed op voorbereid is, is geen crisis – Gevolg: op een echte crisis kan men zich niet voorbereiden Crisis is onverwacht en begint vaak plotseling (achteraf ziet ieder het wel aankomen) – Gevolg: geen goede of niet passende voorbereiding (WTC) – Grote problemen om betrouwbare info te krijgen Tijdens crisis moet onder grote druk uit vage en tegenstrijdige opties gekozen – Toepassen voorbereidingen vergt kalmte en tijd. Gevolgen: terugval op protocollen en gewoonten, slechte besluitvorming, hinken op 2 gedachten, te snel of te traag ingrijpen. Crisis versterkt in-group out-group bias – Dus: Cohesie en samenwerking binnen eigen kolom stijgt, tussen kolommen wordt het minder makkelijk Crisis is bedreiging voor leidinggevenden – Gevolg: Vechten/Vluchten of Bevriezing; Ogen sluiten voor>Tunnelvisie

Ramp & crisis Een ramp is als er iets fysiek fout gaat DAN KOMT DE CALAMITEITENORGANISATIE IN ACTIE EN BLIJKT: Het wordt een crisis als het er op of er onder is Crisis is meestal niet fysiek, want fysiek duurt niet zo lang Dus is het menselijk; en dan vaak bestuurlijk Bij crisis merk je duidelijk dat een systeem meer is dan het lijkt: allen hebben ook hun eigen prioriteiten Daarom hebben we de Wet van Pleuris ontwikkeld

© 2006 JP van de Sande RuG De wet van Pleuris P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

© 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? Houdt men nog steeds dingen achter? Was gebeurtenis voorzienbaar? Is zoiets al eens eerder gebeurd? Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

© 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR RELEVANTIE Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

© 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade? Zijn er saillante details die beklijven kunnen? Mogelijkheden tot identificatie? Mooie plaatjes met symboolfunctie? Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen? Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein) Worden de media door andere hypes gedomineerd?

© 2006 JP van de Sande RuG de Mens in crisis: Arousal & Stress Oorzaken – Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in crisis situaties door spanning (fight-flight). Voorbereiding actie – Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing, Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties (tobben). Komt voort uit waargenomen verliessituatie. Gevolgen – Arousal: Vernauwing aandacht (Tunnelvisie), (schijn) Zekerheid, Ongevoeligheid straf en pijn, Andere tijdsbeleving, Emotionaliteit, Gedrag moeilijk te stoppen, Veel herhaling van niet werkende pogingen tot coping, Soms onvoorspelbaar gedrag (agressie). – Stress: Onzekerheid, Fatalisme, Cynisme, Lichamelijke klachten, Drinken, Drugs, Terugtrekken, Burnout, Desperate maatregelen

NOORD/article/detail/ /2012/08/13/Man-doet- aangifte-tegen-medewerker-ambulance-en-politie.dhtml

2 CRISIS CRISISBESTRIJDING SAMENWERKEN

Vredesorganisatie en Oorlogsorganisatie 1.Opleidingen lang 2.Selectie op bestuurlijke capaciteiten 3.Carrière gebaseerd op foutvermijding 4.Doelen langere termijn 5.Democratische instelling en leiderschap 6.Zorg voor correcte procedures 7.Sancties voor relatief kleine afwijkingen 8.Rivaliteit tussen diensten 9.Professionalisering 10.Preparatie 1. Opleidingen kort 2. Selectie op inspiratie en enthousiasme 3. Carrière gebaseerd op prestaties 4. Doelen korte termijn 5. Autoritaire instelling en leiderschap 6. “Cutting the red tape” 7. Polarisatie in sancties 8. Overkoepelend doel reduceert rivaliteit 9. Improvisatie 10. Veerkracht

© 2006 JP van de Sande RuG Starheid versus veerkracht Starheid is het ontworpene, het snelle – Het is voor een bepaald doel gemaakt, niet multifunctioneel – Eenmaal ontworpen is het af: Protocollair werken – Rationeel product, maar ratio werkt niet met veel factoren tegelijk – Is als geheel gemaakt, dus veranderingen op onderdeel beïnvloeden geheel vaak nadelig, uitval onderdeel kan fataal zijn – Nieuw en revolutionair concept verdraagt zich slecht met omgeving (denk aan reacties omstanders) Veerkracht is het gegroeide, het langzame – Het is voor vele verschillende doelen gemaakt – Het is nooit af, maar continu in verandering – Is niet rationeel ontworpen, maar door trial & error – Voortdurend worden onderdelen veranderd en geheel daarbij aangepast. Het is in essentie zelfsturend – Veranderend en evolutionair concept past zich voortdurend aan omgeving aan –Zoektermen: –Improvisatie, Flexibiliteit, –Zelfredzaamheid, Veerkracht –Resilience, Emergence, Coping, –Adaptation, Autonomie, –Sense-Making –Wildavsky (zie: )

Elk nadeel heb z’n voordeel Veel problemen zijn menselijk van aard, maar worden met technische oplossingen bestreden 1.Tovenaarsleerling effect: Hoe beheers je de opgeroepen kracht 2.Welke variabelen gebruik je voor effectmeting? 3.Techniek als statussymbool (“ik zit op 23 miljoen”) Veel problemen zijn niet meer met routine op te lossen 1.Grootste gedeelte van ons gedrag is gewoontegedrag 2.Geneeskundige diensten zijn sterk geprofessionaliseerd 3.Geneeskundigen werken sterk protocollair Onvermogen zich in te leven in positie van de anderen 1.Door drukke besognes van iedereen 2.Door sterke preoccupatie met eigen problemen 3.Door volharden in eigen probleemdefinitie

Drie soorten gevaar bij evenementen 1)Gevechten – Komen in verschillende vormen voor: Individueel, Mobbing, Groepen. – Lastigst zijn intergroepsgevechten, vooral die met politie – Duren meestal kort: bestaan uit lange series agressieve episoden – Vnl projectielen, maar sterke neiging tot imitatie wapens vijand 2)Ongelukken – Ongelukken komen overal voor maar zijn bij massa’s extra gevaarlijk – Oorzaak ligt vaak in onvoorspelbare toevalligheden – Preparatie kan veel goedmaken, bv. Logistiek reddingseenheden – Communicatie is bij preventie en repressie van groot belang 3)Gedrang – Is zonder meer het gevaarlijkst: verdrukking en vertrapping – Is vooral resultaat van bewegende dichte massa’s (> drie per m 2 ) – Kan alleen door goede voorbereiding tegengegaan – Logistiek: Ruime in en uitgangen, geen kruisende stromen, noodplannen

3 CRISIS CRISISBESTRIJDING SAMENWERKEN

Het PDG: Samenwerken of concurreren Maak 2 briefjes MATRIXVORM C D C D ik krijg 3jij krijgt

CRISIS EN SAMENWERKING Conclusies Het draait altijd om hetzelfde en het herhaalt zich steeds

CONCLUSIES 1.U heeft enorm interessant en belangrijk werk 2.Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn 3.Een flexibel, of resilient systeem is in crisissituaties te prefereren 4.Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote problemen: zelf organiserend vermogen is groot 5.Maar als problemen ontstaan (gevechten, ongelukken, gedrang) breekt zeker de pleuris uit 6.Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om improvisatie vraagt 7.De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven van het systeem 8.Maar ook zeer belangrijk is het inspireren van vertrouwen, zodat improvisatie plaats kan vinden. 9.Vertrouwen is bovendien een voorwaarde tot profijtelijke samenwerking

Nuttige literatuur Naast vele PPT’s van lezingen op allerlei gebied vindt U hier ook een tekst van mijn hand die een inleiding in de massapsychologie bevat – Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m. Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info – Artikel van de man die voor het eerst grondig onderzoek deed naar de dynamiek van massa’s – Kort stuk van Wildavky, de bedenker van het idee van resilience, waarin enkele hoofdlijnen van zijn denken worden uiteengezet – Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag – Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere wijze samenvat. De Bijbel van de rampenbestrijding