PROFESSIONALISERING NVBR JAARCONGRES MASTERCLASS 2 OCTOBER 2008 GRENZEN AAN DE WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL.

Presentatie over: "PROFESSIONALISERING NVBR JAARCONGRES MASTERCLASS 2 OCTOBER 2008 GRENZEN AAN DE WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL."— Transcript van de presentatie:

1 PROFESSIONALISERING NVBR JAARCONGRES MASTERCLASS 2 OCTOBER 2008 GRENZEN AAN DE WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

2 inleiding

3 De zin van het leven Je kunt de mensen niets leren Maar je kunt ze wel helpen het zelf te ontdekken Gallileo Gallilei (ca 1620)

4 Goed Bezig

5 Wie is goed bezig? Antwoord: de professioneel werkende is goed bezig Hoe is dat zo gekomen? Professioneel: van Professio (Lat) openlijke verklaring, officiële aangifte, aangegeven beroep Dus: Professioneel duidt niet zozeer op kwaliteit, maar op inbedding in systeem en verantwoordingsplicht (borging) Maar: Uit Roget’s thesaurus: –expert, connoisseur, master, prima donna, first fiddle, cordon bleu, specialist Dus: in Angelsaksische cultuur haast synoniem met goed WORDEN KWALITEIT EN BORGING IDENTIEK?

6 © 2006 JP van de Sande RuG Enkele voorbeelden van Professioneel

7 © 2006 JP van de Sande RuG Wat is een amateur? Letterlijk: een liefhebber (nog ernstiger: dilettant) VOORDELEN: Iemand die van zijn werk houdt, die er emotioneel bij betrokken is Die zich met de inhoud van het werk identificeert Die zijn opbrengst vooral uit het werk zelf haalt (intrinsieke motivatie) NADELEN: Iemand die van zijn werk houdt, die er emotioneel bij betrokken is Die zich er mee identificeert Die zijn opbrengst vooral uit het werk zelf haalt (intrinsieke motivatie)

8 © 2006 JP van de Sande RuG Wat is een professional? Letterlijk: een beroepsuitoefenaar met borging VOORDELEN: Iemand die afstand heeft tot zijn werk, die er emotioneel niet bij betrokken is Die zich met zijn positie identificeert Die zijn opbrengst vooral uit de resultaten haalt (extrinsieke motivatie) NADELEN: Iemand die afstand heeft tot zijn werk, die er emotioneel niet bij betrokken is Die zich met zijn positie identificeert Die zijn opbrengst vooral uit de resultaten haalt (extrinsieke motivatie)

9 © 2006 JP van de Sande RuG Wat is eigenlijk professioneel? Goed (J.m.d.P., Nederland) Er goed uitziend (J.m.d.P., Nederland) Een grote capaciteit hebbend (J.m.d.P., Nederland) Geen loser zijn (J.m.d.P., Nederland) Correct (J.m.d.H., Nederland) Vakmanschap (B.v.P.) Drive om je vakgebied te ontwikkelen en verbeteren (B.v.P.) Kun je volledig op vertrouwen (B.v.P) Gespecialiseerd (Prof van der Veen, Nijenrode) Als het leven een spel is, dan is professionalisering het eenzijdig vaststellen van de regels. ( vdSande) De gewone man begrijpt er niets meer van

10 Kenmerken van een professionele cultuur Het opleidingsbeleid van de organisatie is gebaseerd op een professionaliseringsgedachte (meer professionaliteit = betere organisatie) Het vakmanschap van medewerkers is helder en concreet gedefinieerd en er wordt nadrukkelijk een beroep op gedaan. De verschillende vakgebieden zijn duidelijk op elkaar afgestemd. Er vindt structurele overdracht en toetsing plaats van professionaliteit. Daarin is coaching een belangrijk element. Er is een structuur in de organisatie die er voor zorgt dat het vakmanschap onderhouden wordt en verder wordt ontwikkeld. Er zijn heldere en concrete programma’s voor nieuwe medewerkers om het professionaliteitniveau te waarborgen.

11 P - S=M Professionalisering - Specialisatie =Managerialism Organisaties lijken meer op elkaar dan ze verschillen Dus vakkennis is secundair. Alles kan ingehuurd worden Efficiency en groei zijn de toverwoorden Nadruk op output en resultaten Ontwikkeling prestatie-indicatoren en ranglijsten Nadruk op de voordelen van concurrentie Centralisatie-tendens: Afkeer van zelf-sturende teams De burger wordt als klant gezien, de werknemer als tool (HRM) Er wordt alleen vooruit gekeken (Henry Ford: “ History is bunk ”) Geen interesse en inzicht in onbedoelde gevolgen Combinatie van centrale beleidsvorming met lokale dienstverstrekking (logos en huisstijlen!) Loyaliteit aan groep is meer een kwestie van sentiment dan noodzaak

12 Gevolgen van professionalisering

13 Enkele kenmerken van huidig beleid 1.Grote drang tot professionalisering 2.Grote drang tot vernieuwing in technisch opzicht 3.Grote drang tot vastlegging in protocollen en regels 4.Sterke nadruk op preventie, enig dedain voor repressie 5.Neiging tot vermindering machtsafstand 6.Gemengde houding tot competitie en macho-gedrag 7.Toenemende feminisering van professie 8.Grote drang tot grootschaligheid 9.Grote drang tot specialisatie en verkokering 10.Beweging naar andere diensten en weg van publiek Maar: Als nood aan de man komt, zouden toch de wetten van de jungle sterk kunnen blijken

14 10 Onbedoelde gevolgen van huidig beleid 1.Door nadenken over mogelijkheden worden steeds meer mogelijkheden saillant 2.Daardoor moet steeds meer georganiseerd worden 3.Door organiseren voorbereiding wordt reactie meer star 4.Toenemende organisatie vraagt meer professionals. 5.Door nadruk op professionalisering ontstaat tweedeling 6.Door professionalisering daalt efficacy publiek 7.Door vroege waarschuwing ontstaat gewenning aan angst 8.Gewenning aan angst geeft onverschilligheid en wantrouwen in overheid 9.Mag U zelf bedenken 10.Professionals zijn niet alleen met werk maar ook sterk met positie gepreoccupeerd

15 © 2006 JP van de Sande RuG De wet van Pleuris P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

16 © 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? Houdt men nog steeds dingen achter? Was gebeurtenis voorzienbaar? Is zoiets al eens eerder gebeurd? Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

17 PROBLEEMOPLOSSEN voor niet professional

18 © 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR RELEVANTIE Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

19 © 2006 JP van de Sande RuG INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade? Zijn er saillante details die beklijven kunnen? Mogelijkheden tot identificatie? Mooie plaatjes met symboolfunctie? Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen? Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein) Worden de media door andere hypes gedomineerd?

20 De brandweerorganisatie

21 © 2006 JP van de Sande RuG De brandweer is veranderd Vergelijking 1920-Nu Aantal inwoners NL: x2 Aantal branden:x4 Aantal werkn.Br. x2 Aantal beroepsx40 Aantal leidinggev.x20

22 © 2006 JP van de Sande RuG Veranderingen bij brandweer Enorme technologisering en daarmee kapitalisering Werk wordt steeds ingewikkelder Van vrijwilligers- naar beroeps-organisatie Hulpverlening wordt belangrijker Van Brand naar Chemie en ongelukken Van Repressie naar Preventie Van Gratis helpers naar Duur betaalde ambtenaren Van Het beste ervan maken naar Afrekencultuur Van Begrijpelijk naar Onbegrijpelijk Van Dichtbij naar Afstand Van Ons naar Zij

23 HELAAS UW SPREKER IS TOT HIER GEKOMEN HET OOK INTERESSANTE LAATSTE STUKJE ZULT U ZELF VAN COMMENTAAR MOETEN VOORZIEN

24 de brandweer als crisisorganisatie

25 © 2006 JP van de Sande RuG Starheid versus veerkracht Starheid is het ontworpene, het snelle –Het is voor een bepaald doel gemaakt, niet multifunctioneel –Eenmaal ontworpen is het af –Rationeel product, maar ratio werkt niet met veel factoren tegelijk –Is als geheel gemaakt, dus veranderingen op onderdeel beïnvloeden geheel vaak nadelig –Nieuw en revolutionair concept verdraagt zich slecht met omgeving Veerkracht is het gegroeide, het langzame –Het is voor vele verschillende doelen gemaakt –Het is nooit af, maar continu in verandering –Is niet rationeel ontworpen, maar door trial & error –Voortdurend worden onderdelen veranderd en geheel daarbij aangepast –Veranderend en evolutionair concept past zich voortdurend aan omgeving aan

26 Preparatie versus Improvisatie 1 Wildawsky: Anticipatie versus Veerkracht –Riskless society: Anticipatie op alles? –Nee, te duur en te ingewikkeld –Juist bij crises dient er een evenwicht te zijn tussen Preparatie en Improvisatie –Professionalisering zorgt voor tweedeling: helpers en slachtoffers –Momenteel ligt nadruk te zeer op professionele preparatie –Daardoor neemt de hoeveelheid procedures enorm toe –Dat leidt tot wantrouwen jegens en afwijzing van hulp publiek MAAR: bij rampen vindt 90% van reddingen plaats binnen 1 uur –Men moet daarom trachten veerkracht te organiseren. Dit kan alleen bij loyaliteit, een typische amateur-eigenschap (bijv Suppoosten, Vrijwilligers, Buurtwachten, Wijkregisseurs, EHBO-ers)

27 Preparatie versus Improvisatie II Kan veerkracht ook op grootschalig niveau worden ingebouwd? Stabiliteit van geheel is afhankelijk van instabiliteit (veerkracht) delen.“Tracht geheel zo te maken dat delen opgeofferd kunnen” (Rule of sacrifice) Door trial & error worden wel verliezen geleden, maar geheel blijft behouden (denk aan Guerrilla oorlogen) VOORBEELD Hierarchisch (Ministeries, Leger, ME) –Makkelijk te commanderen -Gerichte voorbereiding mogelijk –Weinig flexibiliteit in Inzet en optreden Autonome groepen (Brandweer, GHOR) –Veel leegloop en afwachten -Taken zijn bekend en worden autonoom uitgevoerd –Leiding minder cruciaal, coördinatie is voldoende

28 © 2006 JP van de Sande RuG Preparatie versus Improvisatie III Elk noodplan dient gepaard te gaan met contingency planning: scenario’s voor minder waarschijnlijke varianten. Dit lukt zelden goed, dus: Organisatievorm bepaalt flexibiliteit –Hoe meer kleinschalige gebufferde interdependentie, hoe beter –Dus relatief kleine autonome groepen –Materialen en gereedschappen moeten beschikbaar en robuust zijn (dus niet afhankelijk van intacte superstructuur) –Centrale sturing moet globaal zijn (dus geen CCtv in beleidskamer) –Probeer van elk nadeel het voordeel te zien –Zoektermen: Improvisatie, Flexibiliteit, Resilience, Veerkracht, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making

29 Leiderschap Formeel …………… Informeel Autoritair ……….. Democratisch Taakgericht ……... Mensgericht Transactioneel ….. Charismatisch Proactief ………….…. Reactief Meer kans op loyaliteit

30 conclusies

31 © 2006 JP van de Sande RuG conclusies Professionalisering is momenteel hot In een ingewikkelde maatschappij heeft het zeker voordelen Professionalisering brengt allerlei gevolgen met zich mee: regelsystemen, managerialisme, verantwoordingsplicht, inflexibiliteit In tijden van crisis, of als het relatief eenvoudig is, is professionalisering eerder lastig dan nuttig De brandweer is typisch een crisis organisatie En dat moet hij blijven, want andere hebben we niet Daarom kent professionalisering bij de brandweer zijn grenzen

32 © 2006 JP van de Sande RuG slotconclusie Je kunt de mensen niets leren. Maar je kunt ze wel helpen het zelf te ontdekken Gallileo Gallilei (ca 1620)