Agenda De aanleidingen Wat is functioneel beheer BiSL Invoering in de praktijk

1. Ontwikkelingen in de markt Groeiend belang van IV voor de organisatie Scheiding vraag-aanbod Specialisatie Ontwikkeling naar beheer Model van Looijen

1.1 Groeiend belang IV voor BP Bedrijfsproces Banken, verzekeringen, Energiebedrijven, overheid …. Bedrijfs kritisch Industrie, spinnerijen, retail Support Consultancy, bouw, …. Ondersteunend hulpmiddel Stichtingen ….

1.2 Veranderende rolen ICT-organisatie Business ICT als ‘God’ ICT als ‘partner’ macht/ invloed ICT als gevallen angel Professionalisering ICT Functioneel beheer Business

(aansluiting tussen processen) 1.3 Specialisatie Verbetering (sturing) Pakketten Specialisatie Uitbesteding Uniformering (kosten, aansluiting) Juiste vragen (focus op de behoeften) Verbreding (aansluiting tussen processen)

1.4 Van ontwikkeling naar beheer Technisch beheer “Rekencentrum” Applicatie Onderhouds- organisatie Functioneel Eigenaar / gebruiker Systeem ontwikkeling Automatisering Groene weide Verbetering of vervanging Bestaande wereld en gebruik

1.5 Model van Looijen ITIL Economy-of-scale Customer-intimacy BiSL ASL Technisch beheer • ICT-infrastructuur • Exploitatie-perspectief • Beheer en exploitatie / vernieuwing Economy-of-scale Functioneel beheer Customer-intimacy Applicatie- beheer BiSL ASL • Informatievoorziening • Gebruiksperspectief • Informatiemanagement/ functioneel beheer/ contract management/ consultancy • Applicaties • Onderhoudsperspectief • Applicatiebeheer en -onderhoud / -ontwikkeling Best practises Customer-intimacy

1.6 Aansluiting ASL BiSL ITIL Beheer en onderhoud applicaties Gebruikersorganisatie IT Service Organisatie Manage- ment Appl. beheer Beheer en onderhoud applicaties ASL Gebruiker Funct. beheer Service ‘team’ Omgeving Techn. beheer incl. netwerk en werkplek- beheer BiSL ITIL Afspraken Vraag (Opdrachtgever) Aanbod (opdrachtnemer)

1.6 Aansluiting A supplier org. Business org. Other suppliers Corporate Demand Org 2 Prod. mngt Org 3 Org 4 Org 1 Other suppliers

2. Functioneel beheer Wat is dat BiSL Kernpunten bij functioneel beheer

2.1 Wat is functioneel beheer? Definitie. Het managen van de vraag en controleren van het aanbod ICT- ondersteuning Uitvoering functioneel beheer IV van het bedrijfsproces Beleid van de organisatie

2.2 Waarom is functioneel beheer belangrijk Scheiding vraag-aanbod: de business is nu verantwoordelijk en in charge IV is vaak het bedrijfsproces We zijn gewend aanbodgericht te werken Complexiteit van leveranciers….

2.3 Wat is BiSL? Een framework (plaat) voor functioneel beheer Een public domain-standaard Best practises Gemeenschappelijk en openbaar De eerste …

2.4 Hoe ziet dat eruit? een eenduidig aanspreekpunt binnen de business Leveranciers management Bepalen Keten- ontwikkelingen Bepalen Technologie- ontwikkelingen Informatie- coördinatie Relatie- management Gebruikersorg. Strategie Inrichting IV-functie Informatie Lifecycle Management Informatie Portfolio Management Ketenpartners Management een eenduidig aanspreekpunt binnen de business met geld die bestelt en lange termijn visie heeft Opstellen IV-organisatie strategie Opstellen Informatie Strategie Bepalen Bedrijfsproces- ontwikkelingen Planning & Control Financieel management Behoefte management Contract Management Wijzigingen beheer Specificeren Vormgeven niet-geaut. IV Gebruikers- ondersteuning Beheer Bedrijfs- Informatie Voorbereiden Transitie Toetsen en Testen Operationele ICT aansturing Gebruiksbeheer Transitie Functionaliteitenbeheer

2.5 Kernwaarden Veelal niet 1 FB in een organisatie: integrale vraag bestaat niet De baas van FB is (een deel van) de business. FB is portefeuille I voor de business-manager Kernwaarde 1: materiedeskundigheid Kernwaarde 2: zakelijkheid, vraaggericht Kernwaarde 3: feeling voor ICT, geen kennis

4. Invoering in de praktijk De valkuil: procesinvoering van ICT Hoe dan wel…. Conclusies

4.1 De valkuil ICT wil altijd Integrale afgestemde vergelijkbare gestuurde uniforme perfecte processen op een van tevoren bepaald volwassenheidsniveau Business is: Niet integraal Niet afgestemd Niet uniform Niet vergelijkbaar Niet geïnteresseerd in perfectie (maar iets werkend) Nooit perfect en altijd suboptimaal Roeien met de riemen die je hebt Vooruitgang is al goed, want je hebt geen perfect personeel

4.2 Hoe dan wel…. Situationeel Passend bij de aard van het domein en business Per informatiedomein Losgekoppeld en iedere keer anders (en soms niet) In overleg met alle business managers apart Met reden Vooral met de mensen, die het nu doen (tenzij …) Vraagsturing = aanpassen aan de vragers en vraag En die is nooit uniform, integraal, optimaal

4.2 Wat zijn factoren bij inrichting? Extern gegeven Intern bepaald Macht Organisatie en invulling Aard informatievoorziening Mandaat Scenario Structuur Beslissing Gegeven Strategie

4.3 Aard FB De inkoper De profi’s De hobbyist De all-rounder Belang en complexiteit IV Omvang IV laag hoog

4.4 Mandaat Federatieve macht Intern Centrale macht Extern Coordinatiemodel Individuele model Concernmodel Leveranciersmodel

4.5 Structuur organisatie Unit A Unit C Directie Unit B Staf B FB en IM Staf A Directie ICT FB en IM Dienst B Dienst A Staf A Staf B Dienst C Directie Dienst C FB en IM Dienst B Dienst A Staf A Staf B

4.5 Structuur organisatie Proces/taak Materie kennis localiteit bedrijfsproces doelgroep Regio Organisatie (-onderdeel)

4.6 Scenario K-strategie Skills B-strategie Bedreiging G-strategie Verbetering Niet fors Bedreiging B-strategie Niet echt aanwezig Gaat niet vanzelf fors Skills G-strategie T-strategie K-strategie Vanzelf In principe wel

4.7 Strategie Van onder naar boven en dan naar onder Van onder naar Van boven naar onder Belangrijk Dynamisch Statisch Onbelangrijk

4.8 Inrichting en uitvoering Inrichtingsfactoren Vraag en aanbodsturing Oplevering en implementatie Eindsituatie

4.8 Interne inrichtingsfactoren Werklast en capaciteit Middelen en kennis Processen en besturing Mensen en cultuur Informatiesystemen en informatie Beleids- ontwikkelingen Doelen en verwachtingen Afnemers van Leveranciers Gebruikers organisatie

5. Samenvatting FB is strategisch voor I-intensieve organisatie Het volgt de lijnen en processen van de business Daardoor is er zeker geen standaardrecept voor inrichting En soms ga je zelfs over de grenzen van domeinen heen EN: zie volgende sheet

We hebben nog genoeg te doen Koppeling van werkvloer naar beleid en vice versa. Streven naar goede IV, niet de beste Zinvolle sturing van eigen organisatie en leveranciers: Juiste flexibiliteit Optimum vraag, kosten Kern van eigen BP vertalen naar ICT Integrale vraagsturing vraagorganisatie Vraagsturing vanuit vraagorganisatie Leverancierssturing vanuit vraagorganisatie Aanbodsturing vanuit vraagorganisatie Zinvolle inrichting van de sturing op leveranciers: Slimme contracten Slimme dv-vormen Aanpassen op juiste moment Integrale aanbodsturing Onderkennen van de vraag: Juiste inhanging Juiste mensen Juiste processen Juiste interfaces op operatie