“Het belang van scherpe keuzes bij groei’’ Eric Heersink - I-Real

Inhoud presentatie Voorstellen Filsofie Strategie-ontwikkeling Treacey & Wiersema: klantwaardestrategie Blue Ocean:Waarde innovatie De praktijk: ontwikkelingen in zeven jaren Conclusies en leerpunten

Wie is Eric Heersink? HEAO-BI Enschede, Masters of Marketing Groningen: Achtergrond in Telecom en ICT Diverse product- en marketing management functies Van 1997-2003 bij UPC / Chello / lokale kabelexploitant

Hoe omgaan met je Marketing budget? Internetprovider Chello is de nieuwe sponsor van het Arrows Formule 1-team (MAART 2000) SC Heerenveen, we waren sterk verankerd in de provincie. Heerenveen, club met goed imago…Reactie van de directie…heerenveen, hernveen, why not Ajax…dus toen we het budget voor 2000 zagen, hebben we een paar dagen zitten brainstormen, hoe we dit in vredesnaam over de balk gekiept kregen….Maar opeens kregen we de ingeving….dit was dan ook het begin van het einde van Chello, want naast het sponsorgeld, moest er natuurlijk ook van alles rondom heen georganiseerd worden…terwijl wij op een jacht in Monaco feest stonden te vieren, was onze manager relations and affairs niet aanwezig..…die was op toernee door NL hier.. UPC/TELEKABEL PER 1 JULI HOOFDSPONSOR VAN HEERENVEEN (SEPT 1999)

Alleen marketing is niet voldoende! MAW: De internet organisatie moet overeen komen met de externe organisatie. Authentiek zijn

Wie is I-Real? Monitorings- en besturingssystemen Één platform ondersteunt alle oplossingen Verschillende verticals, verschillende produktnamen (één produkt) 28 fte anno 2010 Groot deel omzet via abonnementen

Rioolgemalen (RWZI’s) Wie is I-Real? Toepassingsgebieden: Sluizen Grondwater Stuwen Overstorten Rioolgemalen (RWZI’s) BBV’s Water Perceelbeheer Containers VRI’s Energie OV Onderhoud Overig

Waarom Microsoft niet werkt bij I-Real Keuzes bij I-Real Open source technieken (Linux, Ajax, Java, PHP, C/C++) Product leadership Met één techniek vele verticals bedienen Open office, Linux in de kantoorautomatisering Waarom Microsoft niet werkt bij I-Real

De medewerkers

Klantwaardestrategie Treacy en Wiersema stellen dat ondernemingen zich van hun concurrenten kunnen onderscheiden door op één van de drie gebieden uit te blinken en op de andere twee niet beneden een bepaalde drempelwaarde te raken. Operational excellence: het leveren van betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen, geleverd met zo veel mogelijk gemak Customer intimacy: het voortdurend aanpassen van producten aan de wensen van de klant op basis van gedetailleerde kennis. Product leadership: voortdurende innovatie op basis van marktonderzoek, gebruik makend van creativiteit en het snel vercommercialiseren van nieuwe ideeën bij een grote groepen afnemers. Toegevoegde waarde outsourcing Outsourcing biedt echter de mogelijkheid dat een organisatie op meer dan één front kan uitblinken en op meerdere gebieden een concurrentievoordeel kan realiseren. Dit kan door een nauwe, duurzame samenwerking aan te gaan met een derde partij. De derde partij zal bijvoorbeeld investeren in de ontwikkeling van producten die voor de eigen organisatie niet direct tot de core business behoren, maar wel randvoorwaardelijk zijn voor het commerciële proces. Zo kan een organisatie het aanschaffen, ontwikkelen en efficiënt exploiteren van een campagne managementsysteem beter overlaten aan een in campagne management gespecialiseerd bedrijf. En waarom zou een financiële dienstverlener investeren in een niet-kernactiviteit als een customer contact center? In een partnership met een extern customer contact center waarin sprake is van co-creatie kunnen op basis van een shared risk aanpak toch innovatieve producten worden aangeboden die het commerciële proces positief beïnvloeden en klantwaarde creëren. Door outsourcing kan een organisatie dus op meer dan één klantwaardestrategie leiderschap tonen en de threshold value van haar concurrenten in de schaduw stellen.

Dit vroeg om strategie-aanpassing! Productleadership Voortdurende innovatie, creatief zijn en snel vercommercialiseren Vooral het laatste bleek moeilijker dan gedacht, met als gevolg: Torenhoge ontwikkelkosten voor produktonderdelen die slechts één maal verkocht worden Dit vroeg om strategie-aanpassing!

Strategie Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy Concurreer in bestaande markt Streef je concurrent voorbij Voeg meer toe aan de bestaande vraag Maak een opbrengst/kosten afweging Stem het systeem af op de bedrijfsactiviteiten en haar strategische differentiatie of lage kosten Blue Ocean Strategy Creëer een concurrentieloze markt Maak je concurrent irrelevant Creëer een nieuwe vraag Verbreek de opbrengst/kosten afweging Stem het systeem af op de bedrijfsactiviteiten in haar afgewogen differentiatie en lage kosten “Don´t compete with your rivals, make them irrelevant”. Want de strijd gericht op groei door concurrentievoordeel, meer kostenreductie, meer marktaandeel en/of differentiatie leidt enkel tot een 'bloedige rode oceaan van rivalen die als haaien vechten'. In de toekomst zullen, volgens Kim en Mauborgne, de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnende marktgebieden, met kansen voor winstgroei. Ze spreken over waardeinnovatie (value innovation) die een echte voorsprong op de concurrentie geeft. Van belang is waardeinnovatie met een focus op de klant, de prijs en de kosten gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Daarbij gaat het om het grote geheel en niet om de cijfers. De vier voorbereidende principes zijn: reconstrueer marktgrenzen richt je op het grote geheel niet op cijfers kijk verder dan de huidige vraag c.q. je huidige klanten zorg voor de juiste strategische planvolgorde De twee uitvoerende principes zijn: overwin de voornaamste organisatorische struikelblokken bouw uitvoering in de strategie in Wat ze slim doen is handreikingen geven hoe je de samenstellende elementen van een dienst of product kunt decomponeren. Per element stellen ze daar de vraag bij: hecht de klant hier waarde aan? In de kwaliteitszorg bestond het al, maar het is relatief nieuw (voor zover wij weten) in de wereld van strategieformulering.  

Strategie Blue Ocean Strategy Constatering van een nieuwe markt voor beheer en bewerking van data en RealTimeControl. ICT component neemt flink aan belang toe. Klant bewust maken van Total Cost of Ownership, besluit om alleen bovenliggende software voor monitoring te leveren en geen besturingscomputers, etc. Nieuwe vraag, internetbased monitoring, vanuit datacenters Door samenwerkingen te sluiten zeer snel kunnen groeien Bepaalde dienstverlening zit klant niet op te wachten. “Don´t compete with your rivals, make them irrelevant”. Want de strijd gericht op groei door concurrentievoordeel, meer kostenreductie, meer marktaandeel en/of differentiatie leidt enkel tot een 'bloedige rode oceaan van rivalen die als haaien vechten'. In de toekomst zullen, volgens Kim en Mauborgne, de klassieke benadering van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. Het is tijd voor creatie of ontdekking van nieuwe, onontgonnende marktgebieden, met kansen voor winstgroei. Ze spreken over waardeinnovatie (value innovation) die een echte voorsprong op de concurrentie geeft. Van belang is waardeinnovatie met een focus op de klant, de prijs en de kosten gericht op de creatie van nieuwe behoeften. Daarbij gaat het om het grote geheel en niet om de cijfers. De vier voorbereidende principes zijn: reconstrueer marktgrenzen richt je op het grote geheel niet op cijfers kijk verder dan de huidige vraag c.q. je huidige klanten zorg voor de juiste strategische planvolgorde De twee uitvoerende principes zijn: overwin de voornaamste organisatorische struikelblokken bouw uitvoering in de strategie in Wat ze slim doen is handreikingen geven hoe je de samenstellende elementen van een dienst of product kunt decomponeren. Per element stellen ze daar de vraag bij: hecht de klant hier waarde aan? In de kwaliteitszorg bestond het al, maar het is relatief nieuw (voor zover wij weten) in de wereld van strategieformulering.  

Strategie Value curve voor H2gO Op welke punten onderscheiden we ons (2004) Webbased software Datavalidatie en –beheer Professionele database (Oracle) Geen gebruik software van derden Communicatie met alle typen veldcomputers SLA dienstverlening Op welke punten onderscheiden we ons niet Prijs Gebruiksvriendelijkheid

Voorbeeld value curve Hier het vb van de Nintendo WII, Het ziet er naar uit dat ze de factoren Unieke gameplay en Games en Product Ecosystem zich zo onderscheiden dat ze de concurrentie van de Xbox en de Playstation irrelevant maken.

Waarde innovatie curve I-Real 2004 ITT hoog MMB IA Score I-Real laag Prijs RTC OMS Gebr. Vriende-lijkheid Vali datie Gebruik Soft. derden Communicatie Web based Prof. Database

Waarde innovatie curve in 2009 hoog Score ITT IA I-Real Wat is nu het nadeel, concurrenten kijken het van ons af en het lukt ze ook nog om software te ontwikkelen die er in de verte iets op lijkt. Moet wel zeggen dat ik merk dat klanten vooral naar look and feel kijken en minder functioneel inhoudelijk beoordelen. laag Prijs RTC OMS Gebr. Vriende-lijkheid Vali datie Gebruik Soft. derden Communicatie Web based Prof. Database

Historie 2003 >2010 2005 2009 2007

Historie 2003 Launching customer Anderhalf jaar gewerkt voor één klant In ontwerp rekening gehouden met toepassing in andere verticals Eind 2004 eerste serieuze business plan opgezet 2003 Waarom keuze voor rioolsector: weinig innovatief, overzichtelijk 440 gemeenten en 27 waterschappen…grote groei in die jaren vanwege verplichte aanleg drukriolering…

Historie 2003 Keuze rioolsector Flinke groei door aanleg drukriolering Overzichtelijk: 440 gemeenten en 27 waterschappen Enorm veel mobiele communicatie mogelijk Weinig innovatief, conservatief Wet- en regelgeving Pompenbouwers creëerden een zogenaamde vendor lock in Pompenbouwers hebben geen focus en/of kennis van databeheer, meten, monitoren en systeemsturing Gesloten markt, einde overlegrondjes Waarom keuze voor rioolsector: weinig innovatief, overzichtelijk 440 gemeenten en 27 waterschappen…grote groei in die jaren vanwege aanleg drukriolering…verwachting dat weinig webontwikkelaars deze richting op zouden gaan. Wet- en regelgeving zou mede vanuit Brussel sterk aangescherpt worden. We hebben met een schuin oog naar de Gold Rush gekeken, het verhaal dat maar 4% goud vond, maar dat vooral de leveranciers van pikhouweeltjes en zeefjes, hotels en de leveranciers van adviesjes er geld aan verdienden zagen we hier ook voor op gaan. Het belangrijktse in deze eerste jaren was: Zonder veel voorbereiding en met veel enthousiasme aan de slag. Gewoon doen.

2005 Historie Uitvoering fase 1 Verfijnen van het business plan Zorg voor voldoende financiële middelen Projecten worden op prijs gewonnen Samenwerkingen worden opgezet Winnen van een prijs(je) 2005 Win een prijs: bij chello geleerd, de goedkoopste manier om Marketing te bedrijven. Een prijs kun je in je PR nog jaren uitnutten. Maakt niet uit hoe onbelangrijk die is…..dus kun je niets verzinnen…dan kun je altijd nog voor de BvE prijs inschrijven. Wij hebben het iets hoger gezocht….en kwamen uit bij de Gelderse innovatie prijs…ja en als je in Gld. Al iets buiten de agrarische sector doet, dan win je deze al snel. Ik hoefde niet eens de chello wijze te volgen, door zelf een prijs op te zetten en dan jezelf tot winnaar uitroepen. Mijn fout: iets te realistisch plan, investment manager wil daar altijd nog iets uit kunnen snijden.

2007 Historie Fase 2 Wordt een autoriteit (artikelen in vakbladen) Inschrijven op aanbestedingen Uiteindelijk winnen van aanbestedingen, enorme omzetgroei als gevolg Heel veel fouten maken en ervan leren Interne organisatie professionaliseren 2007

2007 Historie Fase 3 Marktgrootte op 1-1-2007: 440 gemeenten Flygt 175 Mous 110 Interact 30 -Vanderlinden 30 -YP 25 -TMX 15 -I-Real 12 -niet voorzien xx 2007 Deze heb ik niet uitgeschreven, omdat dit eigenlijk ons grootste geheim is. De markt voor gemeentelijke telemetrie was inmiddels een vervangingsmarkt geworden. We waren er te laat ingestapt en mochten dan wel het beste produkt hebben door de wet van de remmende voorsprong. Maar het ontbrak aan voldoende klanten, omdat we te lang zijn blijven hangen in projecten en niet gefocused waren op het verkopen van zoveel mogelijk abonnementen, om voldoende footprint te hebben voor terugkerende jaarlijkse omzet. Van de 440 gemeenten zaten er 175 bij de marktleider, circa 120 bij de nummer twee en de rest was verdeeld over vier partijen waaronder wij met 12 gemeenten en 2 waterschappen Om nu de nummer 1 aan te vallen was te gevaarlijk, die hadden dat ook al vaker meegemaakt. Dus we zijn begonnen met de nummer 2, die had in onze ogen ook het sterkst verouderde produkt. We hebben al hun klanten in een tijdsbestek van een maand bezocht en een demo gegeven. Hun account managers werden knettergek van ons, iedere klant die ze bezochten of aan de telefoon kregen begon over ons. En ze waren allemaal enthousiast, maar het was technisch ondoenlijk vanwege die vendor lock-in om ze over te zetten. Degene waarvan we wisten dat die voor hun van levensbelang was, hebben we aangeboden om gratis over te gaan. Zeer kort daarna belde de directeur op om eens te komen praten. Vandaag de dag doet deze partij een aanzienlijk deel van onze new-business in de gemeentemarkt. Hij heeft geen nieuwe ontwikkeling meer nodig en brengt ons produkt onder eigen label en met eigen strategie in zijn markt. Bij de nummer één hebben we dat ook geprobeerd, maar ik had al snel een delegatie op bezoek uit Zweden maar dat ging niet over samenwerking. Ze hebben het nu echt op ons voorzien, zeker omdat we nu de nummer twee in de markt zijn. De nummer één positie zullen we niet halen zonder koerswijziging, maar het is ook de vraag of je die positie moet willen. Zeker gezien de gekozen strategie is marktleiderschap

2009 Historie Fase 4 Nieuwe produktvarianten in nieuwe markten Verkeersinfrastructuur Dynamische openbare verlichting Energiemetingen Bestaande produkten, nieuwe markten Ghana Australië België 2009

>2010 Historie Fase 5 Alles is zo ongeveer uitgekomen De concurrenten passen nu onze strategie uit 2004 toe, zijn we toch nog in een Rode Oceaan terechtgekomen. Daar geven de heren Kim en Mauborgne (bedenkers van de Blue Ocean strategie) geen antwoord op.

Conclusies Als de business er om vraagt, moet je ook kunnen afwijken Te weinig focus in het begin, heeft voor vertraging gezorgd Onderschat niet de snelheid van concurrenten Productleadership vergt te veel innovatie(-kosten) Blue Ocean strategie werkt tijdelijk Wees authentiek Waarom keuze voor rioolsector: weinig innovatief, overzichtelijk 440 gemeenten en 27 waterschappen…grote groei in die jaren vanwege verplichte aanleg drukriolering…

Referenties

Wie is I-Real? Software Oplossingen: Procesautomatiseringssysteem voor de watersector Procesautomatiseringssysteem voor overige sectoren Gegevens Verwerkend Systeem OnderhoudsManagementSysteem Grondzaken- en contractbeheer Koppeling H2gO/ OMS met Tom-Tom Webfleet

Wie is I-Real? 250 klanten Gemeenten waterschappen toeleveranciers Projecten in Ghana en België Sinds 2009 vestiging in Brisbane Significant marktaandeel in de rioleringsmarkt Aan de hand van de rioleringsmarkt zal ik onze keuzes en onze groei verklaren.

Treacy en Wiersema stellen dat ondernemingen zich van hun concurrenten kunnen onderscheiden door op één van de drie gebieden uit te blinken en op de andere twee niet beneden een bepaalde drempelwaarde te raken. Operational excellence: het leveren van betrouwbare producten tegen concurrerende prijzen, geleverd met zo veel mogelijk gemak Customer intimacy: het voortdurend aanpassen van producten aan de wensen van de klant op basis van gedetailleerde kennis. Product leadership: voortdurende innovatie op basis van marktonderzoek, gebruik makend van creativiteit en het snel vercommercialiseren van nieuwe ideeën bij een grote groepen afnemers. Toegevoegde waarde outsourcing Outsourcing biedt echter de mogelijkheid dat een organisatie op meer dan één front kan uitblinken en op meerdere gebieden een concurrentievoordeel kan realiseren. Dit kan door een nauwe, duurzame samenwerking aan te gaan met een derde partij. De derde partij zal bijvoorbeeld investeren in de ontwikkeling van producten die voor de eigen organisatie niet direct tot de core business behoren, maar wel randvoorwaardelijk zijn voor het commerciële proces. Zo kan een organisatie het aanschaffen, ontwikkelen en efficiënt exploiteren van een campagne managementsysteem beter overlaten aan een in campagne management gespecialiseerd bedrijf. En waarom zou een financiële dienstverlener investeren in een niet-kernactiviteit als een customer contact center? In een partnership met een extern customer contact center waarin sprake is van co-creatie kunnen op basis van een shared risk aanpak toch innovatieve producten worden aangeboden die het commerciële proces positief beïnvloeden en klantwaarde creëren. Door outsourcing kan een organisatie dus op meer dan één klantwaardestrategie leiderschap tonen en de threshold value van haar concurrenten in de schaduw stellen.

Filosofie personeelsinvulling I-Real

Gemeente Berkelland Kaart (GIS-kaart)

Look & Feel door de jaren heen Versie 1.0b

Look & Feel door de jaren heen