The Economics of Organizations The Transaction Cost Approach By Oliver E. Williamson Wim Dantinne 1ste Lic. Politieke Wetenschappen

“The proposition that the firm is a production function to which a profit-maximization objective has been assigned has been less illuminating for organization theory purposes than for economics” Gevolg: meer kijken naar interne organisatie VERSCHUIVING: van nadruk op het product naar nadruk op de transactie- kosten om efficiëntie te analyseren Deze Transaction Cost Approach (TCA) wordt toegepast op 3 niveaus: Algemene structuur van de organisatie Focus op de productie-onderdelen → welke activiteiten binnen bedrijf en welke buiten bedrijf? + Waarom? Niveau van de human assets (= kennis, vakkundigheid, vaardigheden, inzet, …) Enkel 2 en 3 komen aan bod.

Wat is Transaction Cost? Transaction: wanneer goed wordt verplaatst tussen twee technologisch gescheiden interfaces Mechanische vgl. Zoeken naar fricties bij een machine, is er genoeg olie op, zijn er ergens belemmeringen voor een goede werking,… Transaction Cost is de economische tegenhander van frictie. Zijn er belemmeringen bij de transfer van een goed? Hoe kan het beter? TCA: onderzoekt en vergelijkt de kosten van planning, aanpassing en monitoring task completion in alternatieve beleidsstructuren DOEL: de transaction costs zo laag mogelijk houden

Behavioral assumptions van TCA Actoren zijn gebonden aan beperkte rationaliteit Actoren ( of toch minstens enkele) kunnen opportunistisch handelen Beperkte rationaliteit zorgt voor de nood aan een contract tss de actoren. Incompleet contract aangezien alle aspecten niet aan bod kunnen komen. Zonder opportunisme zou een incompleet contract voldoende zijn.

Transacties kunnen worden beschreven d.m.v. 3 dimensies Frequentie: aantal transacties tussen actoren Onzekerheid: de grootste complexiteit die beperkte rationaliteit veroorzaakt (onwetendheid over beslissingsvariabelen) Specificiteit van goederen: belangrijkste dimensie Enkel terugkerende transacties belangen ons dus wordt er enkel gefocust op 2 en vooral 3

Specificiteit van goederen (asset specificity) Niet gespecialiseerde goederen vormen weinig problemen aangezien de kopers zich tot andere aanbieders kan wenden en vice versa Sterk gespecialiseerde goederen eisen sterke contracten tussen koper en verkoper of ‘internalization’ om opportunisme te vermijden Gespecialiseerde goederen hebben enkel een waarde in de context waarvoor ze gemaakt zijn. Koper en aanbieder zullen dus nauwe bilaterale banden behouden omdat dat in hun eigen belang is.

Specificiteit van goederen kan zich voor doen op 3 manieren Site specificity plaats van verschillende productie-stations t.o.v. elkaar Physical asset specificity als er specifieke onderdelen nodig zijn om componenten te maken Human asset specificity aangeleerde kennis als gevolg van transacties Nadruk op 2 & 3

Efficient Boundary Alle aspecten van een bedrijf in een schema plaatsen De huidige en mogelijke transacties weergeven De aspecten die binnen dat bedrijf horen, begrenzen DOEL: de transactie kosten minimaliseren d.m.v. een analyse Welke componenten worden aangekocht op de markt en welke worden zelf geproduceerd?

Efficient Boundary Keuze tussen markt en interne organisatie is cruciaal voor de analyse Uitgangspunt: onzekerheid is een constante Classical market contracting, wanneer het goed niet specifiek is Bilateral market contracting, wanneer het goed semi-specifiek is Interne organisatie (zelf produceren) zal beide vervangen wanneer het om een zeer specifiek goed gaat.

Voorbeeld: transactie-kosten analyse GM & Fisher Body General Motors had een contract van 10 jaar met Fisher Body, die de carrosserie zou leveren. Er werd een vaste prijs afgesproken, maar omdat de vraag naar wagens sterker steeg dan verwacht, was het contract niet zo voordelig meer voor GM. GM trachtte Fisher Body te overtuigen hun productiesite te verplaatsen naar GM’s assemblagesite om zo transportatie -en administratiekosten te drukken. Fisher Body weigerde, en dus begon GM zich in te kopen in Fisher Body en er kwam een fusie.

Human asset specificity Je kan dezelfde principes toepassen op ‘human asset specificity’ als op de efficiente organisatie van transacties in het algemeen. DUS: Complexe bestuursstructuren voor simpele transacties brengt onnodige kosten met zich mee & Simpele bestuursstructuren voor complexe transacties brengt onnodig veel werk met zich mee (stress, druk)

Human asset specificity (employment relations) “Skills should be both learned by doing and firm specific in order to create incentive to maintain continuing relations for both sides.” Vb. advocaten, fysici,… Vb. typing skills Vb. kennis van een archief, eigen aan dat bedrijf

Human asset specificity (employment relations) De beoordeling van de human asset gebeurt a.d.h.v. een opdeling in twee dimensies: Graad van eigenheid van de vaardigheden aan het bedrijf H¹ en H², respectievelijk lage en hoge graad van human asset specificity Gemakkelijkheid waarmee de productiviteit kan worden gemeten M¹ en M², respectievelijk gemakkelijke en moeilijke meetbaarheid

Human asset specificity (employment relations) A.d.h.v. deze opdeling kan men 4 classificaties onderscheiden: H ¹,M ¹: Internal Spot Market: geen nood aan vaste arbeidsrelatie vb. Fruitplukkers, conciërge H ¹,M ²: Primitive Team: teamwork waarbij de individule output niet kan worden gemeten. vb. Manueel laden van vracht H ²,M ¹: Obligational Market: zowel bedrijf als werknemer hebben belang bij een vaste arbeidsrelatie H ²,M ²: Relational Team: goeie band tussen werknemer en bedrijf, grote werkzekerheid. vb. Sommige Japanse bedrijven

Vakbonden Transaction Cost Analysis voorspelt dat: Er snel vakbonden zullen worden opgericht daar waar de graad van human asset specificity hoog is en laat daar waar de vaardigheden niet specifiek zijn. Bij bedrijven met een hoge graad van human asset specificity de bestuursstructuur ook uitgebreider zijn (job ladders, grievance procedures, pay scales) Bij bedrijven met een lage graad van human asset specificity kunnen ook vakbonden verschijnen, maar dit zal dan eerder o.i.v. machtsrelaties gebeuren dan uit overwegingen van efficiëntie

Conclusie Bestuursstructuren die transactie-kosten besparende eigenschappen hebben, zullen uiteindelijk de structuren met minder besparende eigenschappen vervangen.