Nieuwbouw? Renovatie? Of allebei? Bedrijfsvoering & ICT bij kleinschalig organiseren

Agenda Organisatie & transitie Praktijk Zorgaccent Wijkzorg ‘Intramuraal’ Overige agendapunten Consequenties regeerakkoord……. iHLZ Business Intelligence / Dashboard

De organisatie…. Als er geen ‘shared values’ zijn dan wordt het moeilijk Structure Strategy Systems Continu bezig zijn met samenhang en balans tussen de 7 S-en Skills Style Staff

‘Shared values’ Over je organisatiemodel (Rijnlands) Vertrouwen in de professionals Slow management Organiseren ten dienste van…. Beter stimuleren dan controleren …

‘Shared values’ Over de zorg. BIJVOORBEELD: Goed zorg ontstaat in de relatie tussen professionals, clienten en hun omgeving Goed zorg is gericht op zelfstandigheid en zelfredzaamheid van clienten ….. ..…

Door een consistent en langdurig ‘gevecht’ ‘Shared values’ Kun je niet afkondigen Ze ontstaan in de tijd Door een consistent en langdurig ‘gevecht’ Op alle 7 aspecten Over de zorg. BIJVOORBEELD: Ontstaat in de relatie tussen professionals, clienten en hun omgeving Is gericht op zelfstandigheid en zelfredzaamheid van clienten ….. ..…

Over de ‘gevechten’ Kwaliteit: Maak je die protocollen echt om de zorg te verbeteren of is het voor die externe auditor? Vulde je die spreadsheets voor normen verantwoorde zorg echt omdat je denkt dat je daar de kwaliteit mee omhoog brengt of moet het van ‘de organisatie’?

Over de ‘gevechten’ Informatisering: HRM: Geven die 12 KPI’s je echt het gevoel dat je in control bent? En wat ga je dan doen als ze rood zijn? HRM: Geloof je echt dat een betere workflow rondom de ziekmeldingen een substantiële bijdrage levert aan het resultaat?

Over de ‘gevechten’ RIJNLANDERS ZEGGEN NEE AO/IB: FA: Geloof je echt dat meer vierkantscontroles er voor zorgen dat je beter presteert? Als je maar 1 X telt heb je nooit een verschil….. FA: Geloof je echt dat 1800 kostenplaatsen leiden tot een betere aansturing? RIJNLANDERS ZEGGEN NEE

Specifiek voor ICT/IM Je kunt heel lang blijven hangen in architectuur zonder iets te doen Ik geloof niet in Programma’s van Eisen Ik geloof niet in ‘Branche Totaal Oplossingen’ Business Proces Redesign is levensgevaarlijk als je andere ‘values’ hebt LEAN vanuit Angelsaksisch perspectief kan heel FAT worden vanuit Rijnlands perspectief

Wat dan wel (1) Deel je primaire proces op in logische eenheden: Een hospice is echt wat anders dan een thuiszorgteam Een revalidatie afdeling is echt wat anders dan een kleinschalige PG afdeling Dus geen: Centrale planning of roostering voor alle smaken ECD dat van ‘achter naar voren’ is opgebouwd

Wat dan wel (2) Neem het domein met de meeste omzet als eerste onder handen. Vanuit alle 7 hoeken, in samenhang. Vergeet de rest van de organisatie. Beloof dat de salarissen worden betaald Beloof dat de declaraties de deur uitgaan Eis voor de rest een VOLLEDIGE Cart Blanche. Als je nog niet weet waar je uitkomt weet je ook niet of de accountant, inspectie, etc… bezwaar zullen hebben

Wat dan wel (3) Laat zien dat het anders kan Blije medewerkers Tevreden klanten Richt het op basis daarvan LEAN en schaalbaar in Daar heb je geen Gemba walk en Hoshin planning voor nodig. GBV volstaat. Opschalen op basis van de nieuwe werkelijkheid, consequenties aanvaarden Op naar het volgende domein

Casus Zorgaccent

Casus Zorgaccent Eerst ‘Wijkzorg’ gedaan Buurtzorg als referentiekader Als het daar werkt moet het hier ook kunnen werken Integrale aanpak (7 S-en) met volgende fasering: 3 pilotteams met adhoc bedrijfsbureau (4 mnd) Evalueren en consequenties doorrekenen (2 mnd) Reorganisatie doorgevoerd Opgeschaald naar alle 40 teams (10 mnd)

Casus Zorgaccent / Wijkzorg Strategie: Relatie client, familie <-> professional centraal Kleinere teams, hogere deskundigheid Gericht op oplossingen, niet op productie Structuur: Managementlaag geschrapt (incl. MO) Geen regio-indeling. Alleen wijkteams 3 coaches op 40 teams Alle ondersteuning vanuit Wijk Service Centrum

Casus Zorgaccent / Wijkzorg Systemen: Processen omgegooid. KCC naar het team, Planning naar het team. Indicatiebeheer, CAK, AZR, Salarisvoorbereiding op 1 punt 1 integraal systeem voor deze tak van sport

ICT framework Documenting care Connecting Organizing your work Team performance

Casus Zorgaccent / Wijkzorg Geintegreerde tools: ‘Interne Facebook’ Planning / Registratie Eenvoudig ‘HR’-portal Sociale kaart Kasboek Dashboard Vilans Protocollen Hulpmiddelen platform ..

Casus Zorgaccent / Wijkzorg Style.

Casus Zorgaccent / Wijkzorg Staff: Ondersteuningscentrum / Bedrijfsbureau / WSC Allround ‘SPOC’. Single Point of Contact 2e lijns ondersteuning. ‘Op afroep’ Skills: Coachingsvaardigheden Zelfsturingsvaardigheden (rollen in het team)

Casus Zorgaccent / ‘Intramuraal’

Diagnose intramuraal (1) We moeten niet alle ‘intramuraal’ op 1 hoop gooien. Zorgconcepten zijn anders De manier waarop je de bedrijfsvoering in zou willen richten is anders De eisen aan ICT zijn anders

Diagnose intramuraal (2) Er was waanzinnig veel papier in omloop (267 verschillende formulieren) Tal van procedures mbt facilitair, inkoop, reiskosten, declaraties, verantwoordingen, etc. Veel adhoc spreadsheets, mailprocedures Papieren dossiers Ingewikkelde roosterprocedures En ICT? Vooral voor AZR…

Diagnose intramuraal (3) Veel functies met ‘gevoelsmatig’ de nodig overlap: Clientadviseur, Casemanager, Wijkverpleegkundige, Maatschappelijk Werker, huisarts, SOG Uiteenlopende visie op goede zorg. Discussies over deskundigheid. Veel communicatie met familie/mantel maar allemaal ‘adhoc’. Mail en telefoon. Veel verschillende managementstijlen

Diagnose intramuraal (4) Geen gestructureerde dossiervoering Geen ‘Business Intelligence’ Met als gevolg allerlei adhoc meetinstrument. Weinig financiële ruimte voor autonomie, 17% gaat er op voorhand al af…..

Aanpak ‘intramuraal’ Eerst kleinschalig PG Volledig vanuit Zorgvisie en ‘Zelfsturing’ opnieuw ontwerpen langs de 7 S-en: ‘Agile’ Opschalen in de breedte Doorontwikkelen in de diepte

Opnieuw beginnen (1) We hebben een nieuw te bouwen locatie aangemerkt als ‘Groene Weide’ (4x8 PG, 2x8 SOM) Niets is vanzelfsprekend. Alles is bespreekbaar. Behalve de zorgvisie! PG : Het beschadigde brein We hebben 1 coach aangewezen Interne vacature voor liefhebbers van pionieren

Opnieuw beginnen (2) In 1 sessie zijn de kernteams samengesteld: 6 flaps met benodigde uren (naar deskundigheid) ‘ga je gang’ De nieuwe medewerkers direct Online trekken: Community

De teams hadden al ‘shared values’ voordat het gebouw er stond

De mooiste initiatieven komen boven

Opnieuw beginnen (3) Het ECD Zolang papier de basis is, kom je niet verder Noodzaak voor een ECD Geen geschikt ECD gevonden We hebben het wiel opnieuw uitgevonden: Een ‘recht toe, recht aan’-dossier Dat bron is: Voor je rapportages Cliententoegang Risico-inventarisaties / kwaliteitssysteem

Opnieuw beginnen (3) Het ECD Is inmiddels opgeschaald naar 4 andere locaties. Eind van het jaar is de rest over. Leren over cliententoegang. Eerst een pilot met 1 client. Nu uitbreiding naar 10. Wat betekent het voor het team Wat betekent het voor de behandelgroep Wat betekent het voor de client/wettelijk vertegenwoordiger

Het ECD…volgens de boekjes Plan Domein 1 Doel 1 Sub 1 Rapportages Sub 2 Doel 2 Domein 2 Domein 3 Domein 4

Het ECD…volgens de boekjes Leef Plan Domein 1 Doel 1 Sub 1 Rapportages Sub 2 Doel 2 Domein 2 Domein 3 Domein 4

Vervolgstappen Dossier Community uitbreiding naar directe omgeving Medisch = Medisch. Dat wiel vinden we niet opnieuw uit….. Koppeling met EPD Community uitbreiding naar directe omgeving Vrijwilligers Microsponsoring V & A Vereenvoudiging Backoffice Rooster / Planning / Salaris AZR / Declaratie

Opnieuw beginnen (4) Begeleiden van de ‘gevechten’ in het primair proces Rondom verpleging… Is het nou een wijkverpleegkundige? Is het nou een verpleegkundige op de afdeling? Is het nou een nurse practitioner? Of een praktijk assistent? Rondom de arts… Kan de huisarts ook de afdeling op? Kan de SOG-er ook de wijk in? Rondom de dagbesteding… Dat lijken inhoudelijke discussies………..

Opnieuw beginnen (5) Begeleiden van de ‘gevechten’ met de ondersteuning Nieuw ‘bedrijfsbureautje’ voor alle ondersteuningsvragen en alle administratie. Nee, we nemen de maaltijden niet af van het concern. We koken zelf Nee, we maken geen gebruik van het mantelcontract. We organiseren het wassen zelf. Nee, we maken geen onderscheid meer tussen clientgerichte dienstkilometers en medewerkergerichte dienstkilometers Nee, we maken geen gebruik meer van het interne uitzendbureau Nee, we kopieren de HACCP-richtlijnen niet blind maar vinden uiteraard hygiëne heel belangrijk 7% van die 17% kan rechtstreeks ‘onze’ kant op komen…….

Opnieuw beginnen (6) Dialoog en begrip bij het zorgkantoor Analyse van de complexiteit Vereenvoudigingsvoorstellen Impact vaststellen Doorvoeren vereenvoudiging En dan pas automatiseren

Dagen tellen ?!

1. AGB’s en wachtlijstbeheer Voor zicht op de wachtlijst heeft ZK meerdere AGB-codes nodig. Dat is nu een ‘vlees nog vis’ oplossing geworden. Dat is ook niet toekomstvast (extramuralisering) Kunnen we mbt ‘de voorkant’ minimaliseren? 1 AGB voor intramurale plaatsen? Waarom wel? Waarom niet?

2. Mutatiedagen De dagen tussen bewoning: Client 1 komt te overlijden Dagen nodig om af te ronden Dagen nodig om op te starten voor client 2 Is geprotocolleerd, logisch en controleerbaar. Maar leidt wel tot een onevenredige hoeveelheid administratiegedoe. Waarom geen jaarlijkse factuur voor het aantal nieuwe clienten. Gemiddeld.

3. Crisisbedden Dat is nu een heel gedoe Dat is straks een nog groter gedoe. Door de extramuralisering hebben we het niet meer over ‘bedden’ maar over ‘clienten’. Maar de crisisbedden halen dat ‘overhoop’: Je moet het bed registreren Om vervolgens een client toe te kennen aan een bed.

Hoe doorbreken we de vicieuze complexiteitscirkel ? ZK ZA VWS NZA opjagen opjagen opjagen opjagen

Overige agendapunten: iHLZ http://platform-izo.nl/site/wp-content/uploads/2013/01/20121118-Roadmap+uitwerkingen_v10-def-digitale-presentatie.pdf http://platform-izo.nl/site/izo-film/#more-1604

Overige agendapunten: iHLZ Het begint heel erg op het vorige grote project te lijken…….: Er komen meer en meer architecten De architecten maken steeds mooiere en grotere platen In de regio’s gaan ze ondertussen lekker hun eigen gang en vliegt het alle kanten op.

Overige agendapunten: BI 2.0 leidt tot veel dieper inzicht in de performance Gestructureerde data: KISS Het nadeel van gedetailleerde Financiele Informatie: Het komt laat (als alles is doorgeboekt) Het zegt de zorgverleners niet zoveel Ze hebben maar weinig in handen om het te beinvloeden Voorbeeld Teamkompas