Het einde van de citroenloopbaan? De stijging van het langdurig ziekteverzuim in perspectief

Jaarlijks verzuimrapport SD Worx Steekproef 460.057 medewerkers 15.242 organisaties uit de privésector Verzuim: ziekte arbeidsongeval ongewettigde afwezigheid: medewerker komt niet opdagen en heeft geen toestemming noch rechtvaardiging Verzuimpercentage: de verhouding van het aantal ziektedagen ten opzichte van de te werken dagen Verzuim en afwezigheden Alle organisaties worden in meerdere of mindere mate geconfronteerd met afwezigheid van hun medewerkers. Vaste of geplande afwezigheden Afwezigheden kunnen vaststaan, zoals op feestdagen, of gepland zijn, zoals (on)betaalde vakantie, opleidingsdagen en teambuildingactiviteiten. Onverwachte, niet geplande afwezigheden Wanneer het evenwel gaat over onverwachte, niet ingeplande afwezigheden van het werk, waarbij de oorzaak (en het initiatief) bij de medewerker ligt, spreken we van verzuim. De verzuimde tijd is de tijd waarin er geen prestaties worden geleverd door de medewerker, terwijl de arbeidsovereenkomst dit wel voorziet. We onderscheiden 2 categorieën verzuim: 1. Gewettigde afwezigheden, beperkt in duur, waarop de medewerker recht heeft mits er aan een aantal voorwaarden is voldaan: zwangerschap, geboorte, vaderschap of adoptie loopbaanonderbreking verlof om dwingende reden (ook wel familiaal of sociaal verlof genoemd) klein verlet educatief verlof 2. Het strikte verzuim, onbeperkt in duur, waarop de werkgever evenwel een zekere impact kan uitoefenen: ziekte arbeidsongeval ongewettigde afwezigheid: de medewerker komt niet opdagen op het werk en heeft hiervoor geen toestemming noch rechtvaardiging

Verzuimgradaties Wit verzuim Grijs verzuim Zwart verzuim Motivatie Mate van arbeidsongeschiktheid Motivatie Wit verzuim Grijs verzuim Zwart verzuim

Verzuim is een ijsberg Kortdurend ziekteverzuim Het verzuimcijfer is een goede indicator voor de algemene conditie van een organisatie. Verzuim is vooral een vorm van gedrag. De mate waarin de medewerker zich gemotiveerd en betrokken voelt, bepaalt zijn gedrag. Voor werkgevers is kortdurend ziekteverzuim de meest storende vorm van verzuim. Het loon van arbeiders en bedienden is namelijk gedurende 30 kalenderdagen gewaarborgd en maakt zo de belangrijkste kost uit van het ziekteverzuim. Kortdurend ziekteverzuim Gemiddeld verliest een Belgische organisatie 9% van zijn normale capaciteit aan ongeplande, onverwachte afwezigheden. Kortdurend ziekteverzuim = ziekte van minder dan 1 maand Verzuimcijfer = graadmeter voor de totale conditie van een organisatie Kortdurend verzuim is vooral een vorm van gedrag.

Ziekteverzuim, tevredenheid & verloop Gemiddeld aantal dagen afwezig wegens ziekte Tevreden Ontevreden 5,3 dagen 10,8 dagen % medewerkers dat uitkijkt naar een andere job Tevreden Ontevreden 7,4% 56,5%

Aantal ziektedagen per jaar (kortdurend) Ziekteverzuim Ontevreden medewerkers dubbel zo vaak ziek dan geëngageerde medewerkers ontevreden tevreden geëngageerd 2.8 3.3 4.3 Aantal ziektedagen per jaar (kortdurend) Bron: SD Worx – Engagement Study ©

< 1 maand zonder Carens % Ziekteverzuim > 1 maand < 1 jaar Ziekteverzuim België 2011 % Ziekteverzuim volgens duur Verzuim Carens % Verzuim < 1 maand zonder Carens % Ziekteverzuim > 1 maand < 1 jaar Totaal Verzuim 0,14% 2,30% 2,29% 4,73% Carensdag: Voor arbeiders wordt de ziekteperiode in de eerste maand opgesplitst in een aantal tijdsonderdelen. Carensdag (komen alleen bij arbeiders voor = 1ste dag voor een ziekteperiode minder dan 14 kalenderdagen) Impact crisis op motivatie en betrokkenheid van de Belg. Onderzoek van SD Worx bij 5000 werknemers bracht aan het licht dat werknemers in 2010 door de crisis minder tevreden waren over hun job, hun beloningspakket en de werkbelasting. Daarnaast bleek de Belg in 2010 minder energiek en gepassioneerd met zijn job bezig te zijn. Opmerkelijk was de uitspraak dat werknemers door de toegenomen werkdruk minder in staat bleken te zijn om extra inspanningen te leveren, mogelijk omdat ze zich tijdens de crisis al hard en onvoorwaardelijk voor hun organisatie hadden ingezet en bijvoorbeeld spontaan overuren hadden geklopt.

Evolutie ziekteverzuim 2002-2011

Vaststellingen Kortdurend verzuim Stijgende tendens sinds 2002, met uitzondering van 2004. Stijging 2002-2011 = 10% ‘Plafonneert’ sinds 2008 tussen 2,40% en 2,45% (= 46 tot 48 uren verzuim op jaarbasis) Langdurend verzuim Bewoog zich in de periode 2002-2008 tussen 1,49% en 1,6% Stijgende tendens sinds 2008: Stijging 2008-2011 = 47% (van 1,56% naar 2,29%) Verschil tussen kort- en langdurend verzuim Periode 2002-2009: tussen 0,61 en 0,84%. 2010: 0,37% / 2011: 0,15%:

Ziekteverzuim arbeiders 2002-2011

Ziekteverzuim bedienden 2002-2011

Vaststellingen Arbeiders: Kortdurend verzuim boven 3% sinds 2007 (uitgezonderd.2009: 2,94%) Stijging langdurend verzuim sinds 2008 van 2,47% naar 3,69% of een stijging met 49% tov 2008 Sinds 2010: meer langdurend verzuim dan kortdurend verzuim Bedienden: Kortdurend verzuim boven 2% sinds 2008 Stijging langdurend verzuim sinds 2002 Stijging met 58% tov 2007 (van 0,98% naar 1,55%) Verschil tussen kort- en langdurend verzuim wordt kleiner sinds 2008: van 0,99% (2008), 0,91% (2009), 0,69% (2010) tot 0,57% (2011)

Kortdurend ziekteverzuim 2011

Kortdurend ziekteverzuim 2011 (gewesten)

Kortdurend ziekteverzuim 2011 (provincie)

Kortdurend ziekteverzuim ouderen is het duurst

Kortdurend ziekteverzuim jongeren stoort het meest Bradford-factor = totaal aantal dagen ziekteverzuim x frequentie x frequentie

Evolutie per sector

Sectoren met hoog langdurend verzuim Tabaksindustrie Diensten in verband met gebouwen; landschapsverzorging Maatschappelijke dienstverlening zonder huisvesting Maatschappelijke dienstverlening met huisvesting Papiernijverheid Vervoer te land en vervoer via pijpleidingen Beveiligings- en opsporingsdiensten Vervaardiging van elektrische apparatuur Bouw van gebouwen; ontwikkeling van bouwprojecten Voedingsindustrie

Evolutie per gewest

Vaststellingen langdurend verzuim Sterke stijging sinds 2008 België: van 1,58% naar 2,29% ( +0,71%) Vlaanderen: van 1,6% naar 2,3% (+0,7%) Brussel HG: van 1,25% naar 1,91% (+0,66%) Wallonië: van 1,94% naar 2,93% (+0,99%) Arbeiders: van 2,47% naar 3,69% (+1,22%) Bedienden: van 1,08% naar 1,55% (+0,47%) Secundaire sector: van 1,75% naar 2,52% (+0,77%) Tertiaire sector: van 1,3% naar 2,03% (+0,73) Quartaire sector: van 2,03% naar 2,69% (+0,63)

Vaststellingen langdurend verzuim (2) Sterkere stijging sinds 2008 naarmate medewerkers ouder worden <25 jaar: 0,93% naar 0,66% (-0,27%) 25-29 jaar: 0,93 naar 1,24% (+0,31%) 30-34 jaar: 1,11% naar 1,49% (+0,38%) 35-39 jaar: 1,30% naar 1,78% (+0,48%) 40-44 jaar: 1,56 % naar 2,17 % (+0,61%) 45-49 jaar: 1,88 % naar 2,49 % (+0,61%) 50-54 jaar: 2,51 % naar 3,41% (+0,9%) 55-59 jaar: 2,57 % naar 4,13 % (+1,56%) >=60 jaar: 2,31 % naar 4,13 % (+1,99%)

Mogelijke verklaringen Wisselende combinatie van factoren Demografie: werknemerspopulatie is gemiddeld ouder Impact van de economische crisis sinds 2008 Zware fysieke belasting (arbeiders) Arbeidsomstandigheden Zware engagementproblematiek (stress, burn-out, demotivatie, gebrek aan erkenning) Reëel effect van ‘citroenloopbaan’

Zware engagementproblematiek NV België SD Worx 2010 (werknemersbevraging bij 5000 wns) Sterk afwijkende scores voor langdurige verzuimers (>30 dagen) vergeleken met niet-verzuimers op: Mentale belasting job Lichamelijke belasting job Stressniveau Tijdsdruk Sterkste afwijking evenwel op vlak van: Inspraak (-25% tegenover niet-verzuimers) Erkenning (‘Er wordt rekening gehouden met mijn visie bij het nemen van een beslissing’) (-20%) Cultuur: ‘mismatch’ met de organisatie (-18%)

nieuwe loopanen en loopbaancompetenties Prof. Dr . Ans De Vos Antwerp Management School nieuwe loopanen en loopbaancompetenties

Loopbanen: what’s in a name? Loopbaan als een structureel kenmerk van een beroep of een organisatie Loopbaan als uniek individueel gegeven “het patroon van werkgerelateerde ervaringen die een persoon doormaakt tijdens de beroepsactieve periode”. Het is voor ieder persoon op elk moment de resultante van objectieve situaties, gebeurtenissen (binnen de werk- en privécontext) en subjectieve ervaringen.

Loopbaanmanagement: what’s in a name? Als een individuele activiteit: “de initiatieven die medewerkers nemen om zicht te krijgen op hun eigen loopbaanverwachtingen en acties om deze gerealiseerd te krijgen” Individu aan het stuurwiel van de eigen loopbaan Impliceert loopbaancompetenties Als een organisationele activiteit: “De praktijken en processen die organisaties installeren om de ontwikkeling van een werknemer te managen langsheen een pad van ervaringen en jobs” De context waarbinnen / waarover loopbanen zich ontwikkelen Impliceren investeringen (kosten) vanwege de werkgever

De loopbaanparadox Loopbaanbeleid kan enkel aan de noden van de organisatie voldoen via het inspelen op de behoeften van werknemers. De loopbaan wordt uiteindelijk gecontroleerd door de werknemer, zolang deze de optie heeft om te vertrekken... ... maar de werkgever controleert de context, waaronder de job- en loopbaankansen die de loopbaanbeslissingen van werknemers beïnvloedt.

Loopbaanmanagement als gedeelde verantwoordelijkheid Werknemer = verantwoordelijk voor zelf-assessment en planning om individuele loopbaannoden te realiseren Organisatie = voorzien van instrumenten, middelen en structuren die werknemers toelaten om zichzelf te beoordelen en te ontwikkelen en plannen te maken op basis van de organisatierealiteit

Wat is “nieuw” in de “nieuwe loopbaan”? Niet enkel een “nieuwe” maar ook een “langere” loopbaan Concrete uiting van veranderend psychologisch contract: inzetbaarheid (loopbaanzekerheid) in plaats van werkzekerheid Van “carrière maken” naar “loopbaanontwikkeling” Voorspelbaarheid wordt moeilijk in een sterk wijzigende context Stijgende klemtoon op individuele verantwoordelijkheid “Nieuwe loopbaan” concepten: Boundaryless career Protean career Post-corporate career Kaleidoscope career

Nieuwe loopbanen: de opportuniteiten Voor werkgevers: Ontwikkeling via competentiemanagement, talentmanagement en loopbaanbegeleiding gaat voor op het creëren van carrièreperspectieven. Voor werknemers: Zelf het stuur in handen nemen is motiverend en schept mogelijkheden over beroeps- of organisatiegrenzen heen – het gaat immers over “mijn” loopbaan Langer werken schept mogelijkheden om meer ervaringen op te doen, kapitaliseren van talent, temporiseren, loskomen van lineair denken over loopbanen op basis van leeftijd

Nieuwe loopbanen: de valkuilen De tijdsdimensie van een loopbaan blijft ons parten spelen: een loopbaan is een lange termijn gegeven maar we nemen een korte termijn benadering, is dynamisch (binnen een dynamische context) maar we creëren statische oplossingen Voor werkgevers: Langer werken blijvend reactief benaderen vanuit kortzichtige en lineaire visie op loopbanen, verenging tot “wat met de 50-plusser problematiek” Maatregelen à la “nieuwe werken” focussen nog teveel op flexibiliteit en autonomie (de vorm) maar dringen zelden door tot waar het echt om draait (de dosering van inhoud en verantwoordelijkheden, kwaliteit van de arbeid) Voor werknemers met potentieel en ambitie zijn de mogelijkheden legio maar het risico op verbranding is hoog Voor (de grote groep) andere werknemers is er het risico op stilstand (en stilstaan is...)

Nieuwe loopbanen vereisen een nieuwe kijk op competenties Loopbaan- en leercompetenties zijn een noodzakelijk fundament om werknemers zelfsturend te maken en als organisatie een effectief loopbaanbeleid te voeren

Loopbaancompetenties: fundamentele vragen Wat is mijn professionele identiteit? Wie geeft mijn loopbaan vorm? Wat bevordert mijn loopbaan? Loopbaan- opportuniteiten Loopbaan- ondersteuning Loopbaan zelf-management Mijn loopbaancontext

Twee cruciale loopbaancompetenties Loopbaan-inzicht Zelfsturing

Loopbaaninzicht: een analytische houding ten aanzien van het eigen functioneren Wie ben ik? Wat geeft mij energie? In welke situaties voel ik me goed en presteer ik goed? Wat wil ik? Hoe ver reikt mijn ambitie en wat houdt ze in? Welke waarden zijn voor mij doorslaggevend gegeven mijn levensfase en –context? Wat kan ik? Op welke domein presteer ik goed en wat maakt dat ik hier goed in ben?

Zelfsturing: een proactieve houding ten aanzien van de eigen loopbaan Kennis verwerven van de (interne) arbeidsmarkt Initiatieven tot ontwikkeling Contacten leggen met relevante anderen Vragen om feedback aan diverse anderen ...

Waarom loopbaancompetenties belangrijk zijn Een criterium om de loopbaanrugzak niet zomaar te “vullen” maar gericht te “voeden” Een compas (GPS) om richting te geven, intern gestuurd ipv extern aangestuurd Een motor die energie opwerkt ipv verbruikt en die tegen de stroom durft ingaan Voor ambitieuze “carrièristen” een remsysteem Een manier om inzetbaarheid te combineren met persoonlijke groei

Hoe loopbaancompetenties ontwikkelen In het onderwijs In het arbeidsmarktbeleid In het loopbaanbeleid binnen organisaties