Joris De Corte Vakgroep Sociale Agogiek Regie binnen netwerken: Een overzicht uit de literatuur en bevindingen uit onderzoek Joris De Corte Vakgroep Sociale Agogiek

Achtergrond Rode draad: spanningsveld publiek-privaat inzake maatschappelijke dienstverlening Kwantitatief onderzoek Large-N survey bij 255 private nonprofit organisaties Dimensies van de relatie met overheden Impact op intern beheer van de organisaties Kwalitatief onderzoek Case studies: netwerkvorming rond dak-en thuislozen Twee Vlaamse centrumsteden Structuur, Functioneren en Outcomes

Over netwerken Veelgebruikte term Meeste definities zijn het eens over aantal kenmerken (zie o.a. O’Toole 1997) 2 of meer organisaties (publieke en private) i.f.v. een gemeenschappelijk gedefinieerd doel dat men als individuele organisatie niet kan bereiken Wederzijdse afhankelijkheid t.a.v. elkaars middelen en expertise Horizontale relaties (niet top-down)

Soorten netwerken Maar: onderscheid nodig tussen verschillende soorten van netwerken Mogelijke kapstokken Indeling o.b.v. de finaliteit van het netwerk (Klijn 2008) Beleidsnetwerken Vraag naar macht en invloed in het ontwikkelen van beleid Belangengroepen/ sociale partners/ … Implementatie netwerken Vraag naar hoe maatschappelijke dienstverlening kan worden uitgevoerd & hoe dienstverlening verbeterd kan worden Interorganisatie samenwerking Governance netwerken Samenwerking rond vaak heel concrete en complexe issues Zowel uitvoerend als beleidsbepalend Zie ook vraag naar hoe deze samenwerking aan te sturen

Soorten netwerken Indeling o.b.v. de mate van interdependentie tussen de betrokken actoren (Mandell & Keast 2008) Cooperative networks Informatie en expertise uitwisselen Behoud van volledige autonomie als individuele organisatie Coordinative networks Uitwisselen van informatie en expertise Maar ook zoeken naar afstemming tussen acties van actoren Behoud autonomie, maar wel aanpassingen in de marge Collaborative networks Volledige erkenning van wederzijdse afhankelijkheid en noodzaak om samen actie te ondernemen Bereidheid om werkprocessen te veranderen, keuze doelgroepen, enz. Bevoegdheid om te beslissen over bepaalde issues wordt overgedragen aan het netwerk als geheel (‘collegiale beslissing’) of aan een apart daartoe opgerichte organisatie

Netwerk effectiviteit Opgelet voor zgn. ‘network euforie’ (Provan and Kenis 2009) Netwerkvorming als oplossing voor elk probleem? Met wie samenwerken? En hoe dan? Cruciale vraag naar effectiviteit van netwerken Wat wil men bereiken? Nodig om het ‘succes’ te beoordelen Complex vraagstuk o.w.v. verschillende stakeholders (m.a.w. de vraag naar effectiviteit t.o.v. wie) Analyse op drie niveaus (Provan and Milward 2001) Het netwerk als geheel De individuele organisatie De gemeenschap of de groep van burgers/ cliënten die men wil bereiken Deze niveaus zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden

Netwerk effectiviteit Analyse op het niveau van het netwerk Gaat over het voortbestaan van het netwerk op zichzelf Versterken van de relatie tussen actoren, het aantal diensten dat gemeenschappelijke wordt geproduceerd, enz. Analyse op het niveau van de individuele organisatie What’s in it for them? Kostenbesparing Verwerven van middelen (financieel, expertise, enz.) Verwerven van legitimiteit als betrouwbare partner Verbeteren van dienstverlening voor eigen cliënten Autonomie/ draagkracht/ … Analyse op het niveau van de cliënt Betekenis van de dienstverlening door het netwerk voor cliënten zelf Vooral in termen van toegankelijkheid (5Bs)

Netwerk management = het geheel van sturende activiteiten, zowel gericht op interacties tussen actoren (proces) als op discussies tussen actoren (inhoud) Kwantitatief onderzoek wijst op sterk statistische verband tussen netwerk management en effectiviteit van het netwerk en mate van vertrouwen tussen netwerk leden (zie o.a. Meier & O’Toole 2001; Klijn 2010) In hoofdzaak kwalitatief onderzoek Kapstok? Onderscheid maken tussen: Structuren Rollen Activiteiten

Governance structure Drie structuren om sturing/ management van het netwerk te organiseren (Provan and Kenis 2009) Shared participant Sturing en management is een gemeenschappelijke taak die door alle leden van het netwerk samen wordt uitgeoefend Lead-organization Is lid van het netwerk Fungeert als centrale organisatie die zich bezig houdt met de sturing NAO or ‘network administrative organization’ Idem als hierboven, maar de NAO is géén lid van het netwerk Buitenstaander Of speciaal daartoe opgerichte organisatie

Governance structure Determinanten voor keuze van governance structure Ontstaan van het netwerk Top-down vs. bottom-up Verplicht of vrijwillig engagement? Voorgeschiedenis van (informele) contacten? Samenstelling en grootte Diversiteit en complexiteit? Evolutiefase van het netwerk Opstart? Aard van de activiteiten en doelstellingen Gestandaardiseerd of complex? …

Management Rollen Typologie met 5-tal rollen (Agranoff 2003; Voets 2013) Network champion Vaak managers met kilometers op de teller (legitimiteit) ‘Spin in het web’: verbanden leggen tussen organisaties, ontmijnen waar nodig, zoeken naar gemeenschappelijke grond Network promoter Het ‘gezicht van het netwerk’ naar de buitenwereld Vision keeper Focus op het strategische luik: bewaken van de initiële doelstellingen Netwerk operator Focus op het praktische/ operationele luik Voorbereiden en verslaggeving van vergadering, rapportage, contacten onderhouden, enz. Creative thinker Out of the box denken Vaak mensen uit de zgn. periferie van het netwerk Belang: Inbreng meenemen van verschillende actoren binnen het netwerk (los van de governance structure) Verschillende actoren kunnen één of meerdere rollen vervullen

Management Rollen Specifieke typologie voor rol lokale besturen (Span 2011) Commissioner Vanuit een duidelijk leidinggevende positie Beslissende stem in bepalen doelstellingen van het netwerk en het evalueren ervan Zeer beperkte inbreng van andere netwerk leden Zie bvb sturing o.b.v. middelen of regelgeving Co-producer Cruciale beslissingen worden in onderling overleg genomen Duidelijke beslissingsruimte voor lokaal bestuur maar is tegelijk slechts een actor als alle andere Facilitator Lokaal bestuur neemt het initiatief voor een project en brengt actoren samen maar gaat er van uit dat netwerkleden voldoende capaciteit hebben om dit zelfstandig uit te werken & op te volgen

Management activiteiten Vier clusters van activiteiten (Agranoff and McGuire 2003) Activeren Gaat over de samenstelling en grootte van het netwerk (organisaties, sectoren, managers vs. veldwerkers, enz.) De juiste mensen aan de tafel uitnodigen en krijgen Nood aan zicht op het brede veld aan actoren die op terrein actief zijn Mobiliseren Betrokkenheid van de netwerkleden stimuleren (voor, tijdens en na het overleg) Wijzen op mogelijke voordelen (zie effectiviteit op organisatieniveau) Zie ook draagvlak bij actoren en creatie van een gedeeld belang Nood aan een duidelijk mandaat bij alle actoren aan de tafel om beslissingen in het netwerk te kunnen nemen

Management activiteiten Vier clusters van activiteiten (Agranoff and McGuire 2003) Framing Vastleggen van een aantal regels, procedures, waarden en normen om de interactie binnen het netwerk te sturen (bvb hoe verlopen vergaderingen, wat te doen bij conflicten, enz.) Zowel operationeel als strategisch (duidelijkheid) Via centrale organisatie of participatief proces? Synthetiseren Bruggen bouwen: linken zoeken waar netwerk leden toenadering kunnen vinden Conflicten vermijden of ontmijnen Zie factor vertrouwen

Management activiteiten Clusters niet apart te beschouwen (EN/EN verhaal) Activiteiten kunnen ook door meerdere actoren worden ingevuld Determinanten voor keuze van activiteiten Ontstaan van het netwerk Top-down vs. bottom-up Verplicht of vrijwillig engagement? Voorgeschiedenis van (informele) contacten? Samenstelling en grootte Diversiteit en complexiteit? Evolutiefase van het netwerk Opstart? Aard van de activiteiten en doelstellingen Gestandaardiseerd of complex? Louter informeren of ook dienstverlening of signaalfunctie …

Enkele bevindingen uit de praktijk Case van het crisisoverleg in Kortrijk Is één van de projecten die werden opgezet door stuurgroep thuisloosheid Start vanuit vaststelling dat er een ‘restgroep’ was van dak-en thuislozen die niet meer terecht kon in het reguliere circuit van hulpverlening Vergadering tussen veldwerkers uit verschillende sectoren (OCMW, CAW, psychiatrie, verslaafdenzorg, straathoekwerk, enz.) met als doel te overleggen en oplossing uit te werken voor een concrete situatie van dak-en thuisloosheid Doel is dus niet enkel informatie en expertise uitwisselen maar ook om te ‘ontgrenzen’ en een oplossing op maat Tiental cases per jaar Regionaal Crisiscentrum (RCK) van bij de start actief als netwerk manager.

Enkele bevindingen uit de praktijk Case van het crisisoverleg in Kortrijk RCK fungeert als lead organization Is organisch gegroeid Crisisoverleg is sterk gelinkt aan het functioneren van het RCK (‘toegangspoort’) Veel expertise inzake de problematiek Voldoende neutraal bevonden door andere actoren (ook achteraf) Rollen RCK als network promotor & als network operator OCMW (team wonen, team SHW) als network champion Welzijnsconsortium als vision keeper

Enkele bevindingen uit de praktijk Management activiteiten door het RCK Activeren Bij de opstart: terughoudendheid wegnemen om deel te nemen Laten instappen in een duidelijk en afgebakend project (pilootproject) Beperkt in doelstelling en tijd met evaluatie achteraf Van start gaan met de ‘coalition of the willing’ Nadien: mogelijke partners benaderen met ‘resultaten’ in de hand

Enkele bevindingen uit de praktijk Mobiliseren Is een continu aandachtspunt Voor het overleg: uitwerken en aftoetsen van steun voor mogelijke scenario’s die op crisisoverleg zullen worden behandeld Tijdens het overleg: inbreng van iedereen aan de tafel stimuleren, omdat ze over informatie kunnen beschikken m.b.t. de persoon wiens case wordt besproken Na het overleg: aanspreken van de personen die niet aanwezig waren, heel regelmatig informele contacten onderhouden (vinger aan de pols)

Enkele bevindingen uit de praktijk Framing Spelregels en procedures m.b.t. crisisoverleg werden opgesteld met duidelijke inbreng van de verschillende partners (meerwaarde i.f.v. betrokkenheid & draagvlak voor het netwerk) Via enkele voorbereidende vergaderingen om de ruwe contouren te schetsen Maar al snel ook concrete cases beginnen bespreken om de procedures te testen en bij te schaven Briefen van nieuwe leden aan de tafel over wat er van hen wordt verwacht

Enkele bevindingen uit de praktijk Synthetiseren Een groot deel van het werk gebeurt al in de voorbereiding op een overleg (bvb aftoetsen van mogelijke scenario’s & trajecten voor een cliënt) Aan de tafel conflicten niet op de spits drijven, maar wel nood aan open, duidelijke en eerlijke communicatie (spanningsveld) Centraal aanspreekpunt waarlangs alle informatie passeert

Enkele bevindingen uit de praktijk Over vertrouwen = uitvoeren waartoe men zich als netwerk partner engageert = wetenschap dat er geen misbruik zal worden gemaakt van de informatie die wordt gedeeld Stimulerende factoren Openheid en duidelijkheid (zeggen waar het op staat) Continuïteit van relaties (dezelfde personen) Belang van regelmatig face to face contact (i.p.v. enkel via e-mail of telefoon) om doorbraken te forceren Pilootproject om elkaar te leren kennen Meedraaien in elkaars organisatie Studiedagen & vormingen (zie ook gemeenschappelijke taal) Participatief proces bvb framing

Bedankt voor de aandacht Vragen of opmerkingen? Joris.decorte@ugent.be