Prestatiecontracten: de lusten en lasten van sturen vanaf de zijlijn NEVI Inkoopdag 23 juni 2016 FINN WYNSTRA Hoogleraar en NEVI Leerstoel Inkoop en Leveranciers Management // TECHNOLOGY & OPERATIONS MANAGEMENT

THEMA’S 1.Wat kunnen we bereiken met prestatiecontracten? 2.Wat voor soort prestaties kunnen we meten en belonen? 3.Welke diensten zijn geschikt voor prestatiecontracten? 4.Aan welke voorwaarden moeten uitbesteders voldoen? 2

OPZET WORKSHOP Per thema, eerst vier alternatieve stellingen Iedereen kiest de stelling van haar/zijn voorkeur Iedereen legt keuzekaart blind neer Daarna kort rondje toelichtingen 3

PRESTATIECONTRACTEN: WAAR HEBBEN WE HET OVER? “Prestatiecontracten”: – Het baseren van de vergoeding van de leverancier op de waarde van de dienst voor de klant Typische voorbeelden: – Sandvik en Panoramic Resources (Australië): Van stuksprijs en uurtarieven naar een vergoeding per uitgegraven meter/ton – Mammoet Salvage bergen van de ‘Kursk’: “no cure, no pay” 4

WAT KUNNEN WE BEREIKEN MET PRESTATIECONTRACTEN? A.Prestatiecontracten zijn vooral geschikt om kwaliteit te verbeteren. B.Prestatiecontracten zijn niet geschikt om kosten te verlagen. C.Prestatiecontracten zijn vooral bedoeld om risico te verleggen naar de leverancier. D.Prestatiecontracten laten meer ruimte aan de leverancier hoe de doelstellingen bereikt moeten worden. 5

DOELSTELLINGEN VAN PRESTATIECONTRACTEN: DE BASIS Stimuleren/afdwingen van transparantie en consistentie – Duidelijke einddoelen voor leverancier – Vereist interne discussie en consensus Creëren van nieuwsgierigheid en interactie – Leveranciers willen contact met de ‘fabrieksvloer’ en (externe) gebruikers Verschuiven van risico naar de leverancier – Leverancier kan dit beter inschatten en beheersen (aanname) – Verdringt slechte leveranciers uit biedingsproces (?) 6

DOELSTELLINGEN VAN PRESTATIECONTRACTEN: DE BEOOGDE RESULTATEN Stimuleren van innovatie – Gebruik van functionele specificaties – Lange-termijn contract, zodat leveranciers initiële investeringen kunnen terugverdienen – Proces innovatie (bijv. onderhoud van gevechtsvliegtuigen) vs. product innovatie (bijv. LED verlichting voor snelwegen) Verbeteren van de kwaliteit van prestaties – Functionaliteit, kwaliteit, duurzaamheid.. – Aanbesteder moet de juiste KPI’s kunnen definiëren en meten Verlagen van kosten – Potentiële spanning: minder omzet leverancier 7

PRESTATIECONTRACTEN KUNNEN BIJDRAGEN AAN VERLAGING OPERATIONELE KOSTEN 8 National Audit Office (2007). Transforming logistics support for fast jets. Report by the comptroller and auditor general.

WAT VOOR SOORT PRESTATIES KUNNEN WE METEN EN BELONEN? A.Prestatiecontracten werken het beste bij objectieve maatstaven. B.Prestatiecontracten moeten worden gebaseerd op kwaliteitsindicatoren. C.Prestaties kunnen op veel verschillende manieren worden gedefinieerd. D.Financiële indicatoren zijn niet geschikt voor een prestatiecontract. 9

GEEN “ONE SIZE FITS ALL”: SPECTRUM VAN PRESTATIECONTRACTEN Gewicht in max. Totale betaling Beloning basis Type vergoeding0 %: Nietzeggende KPIs 50 %: Straf / belonging stelsel 100 %: Volledig op basis van presataties EffortPay-on-input Pay-on-process Output Pay-on-availability (assets) Pay-on-pay-per-unit (diensten door de assets) Outcome Pay-on-qualitative outcomes (voor de afnemer of de klant van de afnemer) Pay-on-economic results (monetaire waarde van de output) 10 Meest vergaande prestatiecontracten

DSC: UITBESTEDINGSSAMENWERKING Sinds 2001 besteedt DSM Delft haar onderhoudsactiviteiten uit door middel van een prestatiecontract DSC: gezamenlijke ondernemening van Stork Technical Services, SPIE en DSM (€ 3 M; 80 FTE) Vermindering in onderhoudskosten met 30% Toename productieve tijd Contract ging in 2012 derde fase in: – Onderhoudsvergoeding voor DSC is direct gerelateerd aan de financiële opbrengsten van de fabriek – DSC heeft volledige informatie over markt- en transferprijzen 11

WELKE DIENSTEN ZIJN GESCHIKT VOOR PRESTATIECONTRACTEN? A.Prestatiecontracten werken vooral bij onderhoudsdiensten. B.Prestatiecontracten werken minder goed bij diensten waar er veel interactie met de uitbesteder en eventuele eindgebruikers is. C.Prestatiecontracten werken met name bij gestandaardiseerde diensten. D.Prestatiecontracten werken vooral bij ‘back-office’ diensten. 12

DE ZWEEDSE LUCHTMACHT, SAAB EN DE SK60 By Matt Morgan. Ondersteuning vliegtuigen – Onderhoud – Reparatie – Revisie – Verbeteringen Theoretisch gezien liggen de belangen in de keten niet op een lijn – Verschillende belangen: gebruiker (laagste kosten), onderhoudsleverancier (hoogste vergoeding), OEM (hoogste winst) – In de praktijk werkt iedereen samen om de “luchtwaardigheid” te verbeteren Combinatie van beschikbaarheid en vlieguren zijn als basis voor de vergoeding – 30 % kostenvermindering Dit is een opleidingsvliegtuig: gebruik veel beter te voorspellen voor de leverancier dan bij een gevechtsvliegtuig 13

HET EVALUEREN VAN TREINSCHOONMAAK 14

WELKE DIENSTEN ZIJN GESCHIKT VOOR PRESTATIECONTRACTEN? De prestatie is niet sterk afhankelijk van externe omstandigheden of het gedrag van anderen: – Andere leveranciers – Inkooporganisatie – Eindafnemer Prestaties (opbrengst/resultaat) zijn meetbaar: – Geldigheid – Betrouwbaarheid – Consistentie in de loop van de tijd 15

EISEN AAN UITBESTEDERS? A.Uitbesteders moeten durven delegeren. B.Uitbesteders moeten heel goed weten wat men wil bereiken met een bepaalde dienst. C.Uitbesteders moeten prestaties effectief en efficient kunnen meten. D.Uitbesteders moeten ook bonussen daadwerkelijk willen uitbetalen. 16

PRESTATIECONTRACT: EISEN AAN UITBESTEDERS Het vermogen om geschikte prestatie-indicatoren te identificeren Het vermogen om geschikte diensten voor prestatiecontracten te selecteren De bereidheid om daadwerkelijk bonussen te betalen – “Het past niet in onze cultuur.” Zorgvuldig analyseren of een klant, leverancier en product/dienst geschikt hiervoor is – Begin met eenvoudige (‘back-office”) diensten, vertrouwde leveranciers Wanneer de prestatie nauwelijks naar één leverancier toegewezen kan worden, denk erover na om “Collaboratieve KPI’s” op te stellen (it takes two to tango..) – Betrek mensen vanuit het primaire proces, zorg voor een intensieve ontwikkeling en implementatie (“KPI room”) 17

IMPLEMENTATIE “Burning platform”: – Sterke concurrentie onder leveranciers – DSC: risico voor fabriekssluiting – DoD UK: ernstige bezuinigingen op de begroting Definiër de juiste contractduur Stel relatief korte intervallen voor metingen en betalingen op – Danone: bind belonging/straf direct aan de prestaties Overweeg een stapsgewijs implementatie plan – DoD UK, DSC Investeer in prestatiemeting vermogen – British Airways: investeerde £ 150 miljoen in data management 18

“If you want to build a ship, don't drum up the men to gather wood, divide the work and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea.” Antoine de Saint-Exupery, “The Wisdom of the Sands” E-book gratis aan te vragen via wynstra/vrijheid 19

SAMENVATTING Leverancier – Ondernemerschap – Kennis en informatie – Ervaring en grootte, mogelijkheid voor “risico bundeling” – Flexibiliteit: er is niet één geschikt formaat Uitbesteder – Bepalen van geschikte diensten – Identifiëren en bepalen van het passende prestatiecontract, KPI’s – Bereidheid om bonussen ook echt uit betalen – Geen wijzende vinger, maar een helpende hand Implementatie – Burning platform – Meet-vaardigheid – Stapsgewijze aanpak; geduld 20