Slim organiseren Jac Christis, 10 september 2014

Slim organiseren Organiseren is: 1.Verdelen/specialiseren/differentiëren 2.Coördineren/integreren/afstemmen Twee aspecten (‘team-based’ afwassen) Ontwerpkundig (wat) Veranderingskundig (hoe) Slim organiseren: zodanig organiseren dat op niveau team iedereen met alles mee kan doen en mee kan beslissen Competentiemanagement2

Basis idee Primaire proces: netwerk van onderlinge afhankelijkheden met werkplekken als knooppunten Wanneer verstoring, dan 1.Absorberen op werkplek of 2.Doorgeven en verspreiden over netwerk Privé PlanningWerkvoorbereiding Afleveradres Materiaal Onderdelen Gereedschappen Competentiemanagement3

Twee analyseniveaus 1.Niveau werkplek: verstoringen en regelmogelijkheden Zelfstandig regelen Samen met anderen regelen In periodieke vormen van overleg regelen 2.Niveau netwerk Kans op verstoringen: complexiteit productiestructuur Kans op regelen: centralisatie besturingsstructuur Ontwerpstrategie: vereenvoudigen productiestructuur als voorwaarde voor decentraliseren besturingsstructuur Competentiemanagement4

Eng. TD Prod. PE Wvb Kwal. R&D TOR Ver- koop Prioriteiten Onvolledige info Aanpassingen Afgesproken deadlines Black box Onvolledige info Verdrongen door prioriteiten Lang wachten op controle ontwerp Geen terugkoppeling over wachttijd Lange wachttijd voor 3D metingen Vragen worden niet beantwoord Wie verantwoordelijk Tekening Stuklijst/CE sticker Verpakking/pallets Stickers op doos Routing Worden gestoord met vragen ? 1.Doorlooptijd: Verkoop + R&D + Kwaliteit + TD 2.Engineering en Verkoop: de stem van de klant 3.Engineering en Productie: wie verantwoordelijk voor maakbaarheid (P, PE, Kw, R&D)? 4.Engineering en Werkvoorbereiding: wie waarvoor verantwoordelijk? ENGINEERING ?? In- koop Keuze leverancier Matrijzen ?

6 Toename storingskansen Afnemende flexibiliteit Versterkte controle meer arbeidsdeling Systeem verlies MaterieelImmaterieelTe ruime buffers ennormtijden capaciteiten Storing Zelf oplossen? Samen met anderen? Periodiek overleg? Onopgelost probleem Streven naar ‘onzichtbare’ speelruimte Niet succesvol Gedrag: Houding: Gevoel: verzuim vervreemding stress Storing opgelost Werkplek (en netwerk) nee ja succesvol

Twee analyseniveaus 1.Niveau werkplek: verstoringen en regelmogelijkheden Zelfstandig regelen Samen met anderen regelen In periodieke vormen van overleg regelen 2.Niveau netwerk Kans op verstoringen: complexiteit productiestructuur Kans op regelen: centralisatie besturingsstructuur Ontwerpstrategie: vereenvoudigen productiestructuur als voorwaarde voor decentraliseren besturingsstructuur Competentiemanagement7

Productiestructuur netwerk 1.Functioneel: rond soortgelijke bewerkingen X 1…n X 1…n 2.Marktgericht: rond soortgelijke orders Parallelle waardestromen Crossfunctionele cellen/teams binnen de waardestroom Xa 1..n X a 1…n Xb 1..n Xb 1…n Competentiemanagement8 ABCD abcdabcd acbdacbd

9 De fietsenfabriek X 1…n ABCDE Opslag V oor be rei ding Ondersteuning Besturen

10 Functionele structuur

Value stream map Competentiemanagement11

Productiestructuur netwerk 1.Functioneel: rond soortgelijke bewerkingen X 1…n X 1…n 2.Marktgericht: rond soortgelijke orders Parallelle waardestromen Crossfunctionele cellen/teams binnen de waardestroom Xa 1..n X a 1…n Xb 1..n Xb 1…n Competentiemanagement12 ABCD abcdabcd acbdacbd

Flow: stromen en cellen Niet een grote fabriek, maar fabrieken in fabrieken: “The best way to think about a value stream is as a business segment focused on a product family, or sometimes, customer family. There is probably nothing more effective, in process improvement, than breaking up the functional silo’s and realigning the processes by the work flow in a product family. The work cell is a microcosm of this realignment. The focused factory and plants-in-a-plant are enlarged variants” (Schonberger 2008: 106) Competentiemanagement13

24 juni 2016Installatierede Jac Christis14 Push en pull planning X1..nX1..n X1X1 Planning: push ABCD Planning: pull a bcd Opslag

Decentraliseren 1.Elke stroom eigen voorbereiding en ondersteuning “Notice that each cluster (focused factory) has its own staff of engineering (manufacturing, quality, design), maintenance and material support” (Nicholas, Soni 2006: 195). 2. Decentraliseren naar cellen/teams “Operators in work cells typically have autonomy to make decisions and perform their own basic equipment maintenance, changeover, quality control, and job-scheduling (and) also engage in continuous improvement efforts, data collection and performance management, and even materials procurement from vendors” (Nicholas, Soni 2006: 79) Competentiemanagement15

24 juni 2016Installatierede Jac Christis16 Risico´s van flow OmsteltijdenKwaliteitOnderhoud Levelling Product- en procesontwerp Voorraden

17 Continue verbeteren Crossfunctionele teams/cellen 1.multiskill: verschillende uitvoerende taken 2.Indirecte taken: planning, kwaliteit, onderhoud Standaardisatie en routines American system: van onderdelen Taylor: van arbeid (scheiding conceptie en uitvoering) Lean: verschil ‘standard work’ en ‘work standards’: “Whereas the former relies mostly on the efforts of shop floor teams to develop standards, the latter imposes standards that are developed by staff specialists and engineers. … Standard work represents the best ideas a team can generate at the time; it is the current ‘gold standard’” (Nicholas, Soni 2006: )

The two levels of lean “Process improvement alone cannot produce system wide advantages and system improvement requires that specific processes within the system be modified” (Standard, Davis 1999: 127). System level: top down approach 1.First introduce flow 2.Then install pull 3.And only then start continuous process improvement Process level: bottom up approach. The danger of kamikaze kaizen (Womack) or paint ball kaizen (Standard & Davis) Top down: look at the structure (the complexity) of your network! 30 June - 2 July 2014 Network Analysis, Jac Christis12

Bedankt voor uw aandacht.