Over organisatieverandering via programmamanagement versus lean management Thea van den Berg Suzan Vos Rijkswaterstaat

PGM open, 7 februari 2013 Programma Sneller en Beter binnen Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 ‘Sneller&Beter’ in het kort: In 2008 verscheen het rapport Elverding. Dit rapport toonde aan dat de aanleg van infrastructuur kan worden verbeterd en bekort van 14 naar 7 jaar. ‘Sneller & beter’ gaat over verkorting van doorlooptijd van projecten en het bereiken van committment en focus.

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Sneller & Beter verkenningplanuitwerkingrealisatie STVO RWS BDG RWS Fase-overgangen: S=startbeslissing V=Voorkeursbeslissing T=Tracébesluit O=Opleveringsbesluit Bestuurlijk primaat Participatie als anker Kennis en regels zijn ondersteunend Resultaat: halvering van de doorlooptijd bij nieuwe infrastructuurprojecten

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari jaar van start verkenning tot oplevering Pre Sneller&Beter Post Sneller&Beter Beheer en onderhou d Planstudie Verkenning 23 Voor bereiding realisatie 4 Realisatie 1 Beheer en onderhoud Plan uitwerkin g Verkennin g Voor bereiding realisatie 4 Realisatie 1 5 Gemiddeld 14 jaar Gem. 2 jaar Gemiddeld 5 jaar

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Organisatie programma Sneller&Beter Afspraken met DG RWS Verankering binnen ministerie Infrastructuur en Milieu Stuurgroep: proceseigenaar Aanleg en directeuren uitvoerende diensten Implementatieteam: vertegenwoordiging van alle lagen RWS Regiocoördinatoren

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Implementatie Sneller&Beter bij RWS via drie lijnen 1.Kaders Procesbeschrijving en Werkwijzer Aanleg aanpassen op 7 sporen (van fasegericht naar procesgericht) 2.Doen in projecten Inzet RWS-expertise in verkenningen Monitoring 3.Mensen, organisatie, en cultuur Nieuwe werkwijze: samenwerken in de keten, aanspreken, wie staat waarvoor aan de lat Opleiden, kennisdelen Communicatie

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari Wat is er nu van te merken in projecten? (1) Bestuurlijke trechtering gebeurt ook echt; Projecten zonder zicht op financiering worden (meestal) stopgezet; Bredere en vroegere publieksparticipatie en samenwerking met andere overheden. Uitkomst weegt mee in de besluitvorming. Meer sturing op tijd – ketenbenadering – faseovergangen Startbeslissingen: overeenstemming aan voorkant over scope, proces, organisatie en middelen. Voorkeursbeslissingen: duidelijkheid over vervolg, vastleggen scope planuitwerkingsfase, financiële middelen in begroting organiseren. Kortom: Gedachtegoed Elverding wordt in de praktijk echt toegepast.

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013Sneller en Beter in projecten914 januari 2013 Wat is er nu van te merken in projecten? (2) De praktijk is ook: Vertragingen door versoberingen Vertragingen door nieuwe wetgeving/beleidsthema’s Vertragingen door politieke ontwikkelingen Vroegtijdige marktwerking blijft lastig

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Lean management binnen Rijkswaterstaat

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Lean management binnen Rijkswaterstaat (1) Doelen: Eén Rijkswaterstaat, elke dag beter Een betrouwbare partner zijn Netwerken maximaal beschikbaar

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Lean management binnen Rijkswaterstaat (2)

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Vier gedragskenmerken KR8/Leiderschap 1.Voorbeeldgedrag vertonen in relatie met de medewerker 2.Denken vanuit de klant 3.Medewerkers faciliteren om hun eigen werk te verbeteren 4.Terugkoppelen van dagelijkse werkzaamheden. Of: medewerkers weten welke werkzaamheden waarde toevoegen.

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Wat kunnen we van beide ervaringen leren?

Rijkswaterstaat PGM open, 7 februari 2013 Vragen: Wat is er nodig om een beweging in een organisatie in gang te zetten? Wat heb je daarvoor aan leiderschap nodig?