De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Strategisch management Hoofdstuk 7 Management.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Strategisch management Hoofdstuk 7 Management."— Transcript van de presentatie:

1 negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Strategisch management Hoofdstuk 7 Management

2 8–2 Overzicht Wat is strategisch management? Het belang van strategisch management Het strategisch-managementproces Soorten organisatiestrategieën Strategisch management en de omgeving

3 8–3 Wat is strategisch management? Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn.Een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestaties van een organisatie op de lange termijn. Strategieën De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.De beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.

4 8–4 Strategisch management (vervolg) BedrijfsmodelBedrijfsmodel  Een strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten.  Richt zich op twee dingen:  Of klanten zullen waarderen wat het bedrijf levert.  Of de onderneming er ook geld mee kan verdienen.

5 8–5 Waarom is strategisch management belangrijk? 1.Het kan het prestatieniveau van een organisatie verbeteren. 2.Door onderzoek te doen naar relevante factoren bij de beslissing welke acties nodig zijn, kunnen managers beter omgaan met veranderingen in de omgeving. 3.Het brengt de verschillende divisies, afdelingen, functies en activiteiten samen en zorgt dat die gericht zijn op het bereiken van de bedrijfsdoelstellingen. 4.Het is betrokken bij veel managementbeslissingen.

6 8–6 Figuur 7.1Het strategisch-managementproces

7 8–7 Strategisch-managementproces Stap 1: de missie, doelen en strategieën van de organisatie vaststellenStap 1: de missie, doelen en strategieën van de organisatie vaststellen  Missie: de bestaansreden van het bedrijf  De bedoeling van zijn producten en diensten vaststellen  Doelen: de basis van planning  Meetbare prestatiedoelstellingen

8 8–8 Figuur 7.2Onderdelen van een mission statement

9 Het Mission Statement van A.S.Adventure vertaalt de waarden en principes die wij nastreven A.S.Adventure staat voor een manier van leven die contact met de natuur en een sportieve, gezonde vrijetijdsbeleving voor jong en oud centraal stelt. A.S.Adventure biedt goederen en diensten die met deze visie overeenstemmen aan een zo groot mogelijke doelgroep. A.S.Adventure klanten hebben recht op professioneel advies over aangepaste producten met een juiste prijs/kwaliteit verhouding. Expertise en creativiteit van de medewerkers is cruciaal voor het overbrengen van onze visie en voor het starten van nieuwe initiatieven die passen binnen het steeds innoverende A.S.Adventure concept.Het Mission Statement van A.S.Adventure vertaalt de waarden en principes die wij nastreven A.S.Adventure staat voor een manier van leven die contact met de natuur en een sportieve, gezonde vrijetijdsbeleving voor jong en oud centraal stelt. A.S.Adventure biedt goederen en diensten die met deze visie overeenstemmen aan een zo groot mogelijke doelgroep. A.S.Adventure klanten hebben recht op professioneel advies over aangepaste producten met een juiste prijs/kwaliteit verhouding. Expertise en creativiteit van de medewerkers is cruciaal voor het overbrengen van onze visie en voor het starten van nieuwe initiatieven die passen binnen het steeds innoverende A.S.Adventure concept

10 We geven onze klanten graag veilige, voordelige en rechtstreekse vluchten. We willen op een flink aantal Europese routes een consistent en betrouwbaar product aanbieden tegen aantrekkelijke tarieven voor de zakelijke en vrijetijdsmarkt. Om dit te kunnen bereiken leiden we onze mensen op en streven we naar duurzame relaties met onze leveranciers.We geven onze klanten graag veilige, voordelige en rechtstreekse vluchten. We willen op een flink aantal Europese routes een consistent en betrouwbaar product aanbieden tegen aantrekkelijke tarieven voor de zakelijke en vrijetijdsmarkt. Om dit te kunnen bereiken leiden we onze mensen op en streven we naar duurzame relaties met onze leveranciers

11 De Arteveldehogeschool, een dynamisch kenniscentrum, is een lerende organisatie die in overleg met het werkveld opleidingen aanbiedt met hoge referentiewaarde. In een krachtig stimulerende omgeving creëert de hogeschool maximale kansen voor haar studenten en medewerkers. De Arteveldehogeschool is een toekomstgerichte en internationaal georiënteerde hogeschool. De hogeschool ontwikkelt haar activiteiten en maatschappelijk engagement in een open en motiverend klimaat en vanuit een christelijk geïnspireerd waardekader en een streven naar duurzaamheid.De Arteveldehogeschool, een dynamisch kenniscentrum, is een lerende organisatie die in overleg met het werkveld opleidingen aanbiedt met hoge referentiewaarde. In een krachtig stimulerende omgeving creëert de hogeschool maximale kansen voor haar studenten en medewerkers. De Arteveldehogeschool is een toekomstgerichte en internationaal georiënteerde hogeschool. De hogeschool ontwikkelt haar activiteiten en maatschappelijk engagement in een open en motiverend klimaat en vanuit een christelijk geïnspireerd waardekader en een streven naar duurzaamheid.

12 8–12 Strategisch-managementproces Stap 2: een externe analyseStap 2: een externe analyse De externe analyse verwijst naar de krachten en instellingen buiten de organisatie die van invloed kunnen zijn op het resultaat van de organisatie en bestaat uit 2 onderdelen => specifieke en algemene omgeving  Bij de analyse van de externe omgeving moeten managers zowel de specifieke als algemene omgeving onderzoeken  Om na te gaan welke trends en veranderingen er zich voordoen in de omgeving

13 De externe omgeving Klanten Concurrenten Leveranciers Pressie- groepen De organisatie Algemene omgeving Specifieke omgeving © Pearson Education Benelux,

14 De specifieke omgeving  Specifieke omgeving  Dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie –Direct gerelateerd aan het behalen van doelstellingen –Is uniek voor elke organisatie –De omgeving waarin de onderneming in actief is, waarin ze actief in concurreert  Omvat klanten, leveranciers, concurrenten, pressiegroepen 8–14

15 Management van stakeholders Wie of wat zijn stakeholders?Wie of wat zijn stakeholders? Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van deze organisatie  Zowel interne en externe SH-groepen omdat beiden de organisatie kunnen beïnvloeden hfst 3

16 Stakeholders © Pearson Education Benelux,

17 Management van stakeholders Waarom belangrijk?Waarom belangrijk?  Hoe beter de relatie, hoe meer invloed managers op de resultaten van de organisatie kunnen uitoefenen  Het is ‘juist’ om te doen  Organisaties zijn van deze groepen afhankelijk als bron van input en als markt voor output  Managers houden dus maar beter rekening met hen bij het nemen van beslissingen hfst 3

18 Management van stakeholders Hoe kan men deze relaties beheren?Hoe kan men deze relaties beheren?  Vier stappen 1) Stel vast wie de stakeholders zijn 2) Bepaal de huidige en potentiële specifieke belangen/zorgen van elke groep stakeholders 3) Bepaal of de stakeholder van cruciaal belang is 4) Bepaal de specifieke benadering om de relatie te onderhouden hfst 3

19 19 Algemene omgeving Stap 2: een externe analyseStap 2: een externe analyse De algemene omgeving  Omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de organisatie  DESTEP factoren  Demografische omstandigheden  Economische omstandigheden  Sociaal-culturele omstandigheden  Technologische omstandigheden  Ethische omstandigheden  Politieke en juridische omstandigheden

20 De externe omgeving Klanten Concurrenten Leveranciers Pressie- groepen De organisatie Algemene omgeving Specifieke Omgeving © Pearson Education Benelux,

21 Opdracht Bepaal de externe omgeving van:Bepaal de externe omgeving van:  De Post  Quick  Renault  KBC  Adidas  NMBS  Het Nieuwsblad

22 8–22 Strategisch-managementproces Stap 3: een interne analyseStap 3: een interne analyse  Geeft informatie over de middelen en capaciteiten van een organisatie:  Sterke punten creëren waarde voor de klant en versterken de concurrentiepositie van het bedrijf.  Zwakke punten kunnen nadelig zijn voor de concurrentiepositie van het bedrijf.  Analyseren van de financiële en fysieke activa is vrij eenvoudig, maar beoordelen van de immateriële activa (vaardigheden, talent en kennis van medewerkers, databases en andere IT- activa, bedrijfscultuur etc.) is lastiger. De combinatie van stappen 2 en 3 wordt SWOT-analyse genoemd (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).De combinatie van stappen 2 en 3 wordt SWOT-analyse genoemd (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats).

23 Voorbeeld Strenghts (Sterke punten)Strenghts (Sterke punten)  Goed imago  Loyale klanten  Grote inzet medewerkers Weaknesses (Zwakke punten)Weaknesses (Zwakke punten)  Kleine winstmarge op producten Opportunities (Kansen)Opportunities (Kansen)  Versoepeling vestigingsformaliteiten in het buitenland  Productinnovatie Threats (Bedreigingen)Threats (Bedreigingen)  Aanstaande ontwikkeling vervangingsproduct bij concurrentie  Verslechtering economisch klimaat INTERNINTERN EXTERNEXTERN

24 Opdracht 1 Voer een SWOT-analyse uit opVoer een SWOT-analyse uit op onze hogeschool, campus bedrijfsmanagement Sterktes Zwaktes Kansen Bedreigingen

25 Opdracht 2 - groepswerk Voer een SWOT-analyse uit op het bedrijf van jullie groepswerkVoer een SWOT-analyse uit op het bedrijf van jullie groepswerk Sterktes Zwaktes Kansen Bedreigingen

26 8–26 Strategisch-managementproces Stap 4: strategieën formulerenStap 4: strategieën formuleren  Ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven.  Gebruikmaken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie.  Een buffer opwerpen of de organisatie beschermen tegen externe bedreigingen.  Ernstige zwakheden corrigeren.

27 8–27 Strategisch-managementproces Stap 5: strategieën implementerenStap 5: strategieën implementeren  Implementatie: effectief aanpassen van structuur en activiteiten aan de omgeving.  De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve implementatie van strategieën vraagt om een organisatorische structuur die voldoet aan de vereisten. Stap 6: de resultaten evaluerenStap 6: de resultaten evalueren  Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?  Welke bijstellingen zijn er eventueel nodig?

28 8–28 Soorten organisatiestrategieën 1. Concernniveau  Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel daarbij moet spelen. Soorten concernstrategieënSoorten concernstrategieën A.Groei: gericht op het uitbouwen van de activiteiten B.Stabiliteit: afwezigheid van ingrijpende veranderingen C.Vernieuwing: aanpakken van zwakke punten in de organisatie die leiden tot dalende prestaties

29 8–29 Figuur 7.8Niveaus van organisatiestrategieën

30 8–30 Concernstrategieën A. Groeistrategie  Gericht op het uitbouwen van de activiteiten van de organisatie. Soorten groeistrategieënSoorten groeistrategieën I.Directe uitbreiding (concentratie) II.Verticale integratie III.Horizontale integratie IV.Diversificatie

31 8–31 Groeistrategieën I.Directe uitbreiding (concentratie)  Intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of personeelsbestand. II.Verticale integratie  Achterwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de aanvoer (eigen leverancier worden).  Voorwaartse verticale integratie: poging om controle te krijgen over de geleverde producten of diensten (eigen distributienetwerk opzetten).

32 32 8 -

33 8–33 Groeistrategieën (vervolg) III. Horizontale integratie  Een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen concurrentiekracht. IV. Diversificatie Gerelateerde diversificatieGerelateerde diversificatie  Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches. Niet-gerelateerde diversificatie Niet-gerelateerde diversificatie  Een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere niet-aanverwante branches.

34 8–34 Stabilisatiestrategie B. Stabilisatiestrategie  Een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen.

35 8–35 Vernieuwingsstrategie C. Vernieuwingsstrategieën  Strategieën die zwakke punten in de organisatie aanpakken die leiden tot dalende prestaties.  Inkrimping: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn die wordt gebruikt in situaties waarin de prestatieproblemen niet zo ernstig zijn.  Turnaround: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin de prestatieproblemen ernstiger zijn. Managers snijden uitgebreider in de kosten en herstructureren bedrijfsactiviteiten op grotere schaal dan bij de inkrimpingsstrategie.

36 8–36 Zakelijke portfolioanalyse Als de strategie van een organisatie een aantal bedrijfstakken omvat, kunnen managers deze verzameling bedrijfsactiviteiten (of portfolio genoemd) beheren door gebruik te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix.Als de strategie van een organisatie een aantal bedrijfstakken omvat, kunnen managers deze verzameling bedrijfsactiviteiten (of portfolio genoemd) beheren door gebruik te maken van een matrix, zoals de BCG-matrix. Met deze matrix kan het management vaststellen welke activiteiten goede perspectieven bieden en welke activiteiten de onderneming veel geld kostenMet deze matrix kan het management vaststellen welke activiteiten goede perspectieven bieden en welke activiteiten de onderneming veel geld kosten

37 Boston Consulting Group matrix BCG-matrixBCG-matrix  Ontwikkeld door de Boston Consulting Group  Gebaseerd op marktaandeel en groeitempo  De horizontale as stelt het marktaandeel voor en de verticale as geeft de verwachte marktgroei weer  Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:  Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel  Stars: veel groei, groot marktaandeel  Question marks: veel groei, klein marktaandeel  Dogs: weinig groei, klein marktaandeel 8–37

38 8–38 Figuur 7.9De BCG-matrix -Videorecorder -GPS -Senseo -IPOD -Laptop -Home Cinema system -3D-TV -Gloeilamp -DVD recorder

39 8–39 Strategieën op businessunitniveau 2. Strategie op businessunitniveau  Een organisatiestrategie die bepaalt hoe een organisatie moet concurreren in elk van de branches waarin het actief is.

40 8–40 De rol van concurrentievoordeel ConcurrentievoordeelConcurrentievoordeel  Datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt; de onderscheidende kracht van een organisatie. Kwaliteit als een concurrentievoordeelKwaliteit als een concurrentievoordeel  Onderscheidt de onderneming van zijn concurrenten.  Kan een duurzaam concurrentievoordeel creëren.  Gericht op kwaliteitsmanagement en het continu verbeteren daarvan om de vraag van klanten naar kwaliteit te beantwoorden.

41 8–41 De rol van concurrentievoordeel (vervolg) Verdedigbaar concurrentievoordeelVerdedigbaar concurrentievoordeel  Een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en moeilijk kopieerbaar is voor de concurrenten.

42 8–42 Vijf concurrentiefactoren Bedreiging door nieuwe toetredersBedreiging door nieuwe toetreders  Deze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor nieuwe concurrenten om toe te treden tot de branche. Bedreiging van alternatievenBedreiging van alternatieven  Deze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat klanten een gelijkwaardig product van een ander bedrijf zullen gaan kopen. Het onderhandelend vermogen van kopersHet onderhandelend vermogen van kopers  Deze factoren bepalen de invloed die klanten binnen de branche hebben.

43 8–43 Vijf concurrentiefactoren Het onderhandelend vermogen van leveranciersHet onderhandelend vermogen van leveranciers  Deze factoren bepalen de mate van macht die leveranciers hebben over bedrijven binnen de branche. Bestaande concurrentieBestaande concurrentie  Hoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten in de bedrijfstak?

44 8–44 Figuur 7.4Vijfkrachtenmodel-factoren in de brancheanalyse

45 8–45 Soorten concurrentiestrategieën KostenleiderschapstrategieKostenleiderschapstrategie  De onderneming probeert de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche te worden. DifferentiatiestrategieDifferentiatiestrategie  De onderneming biedt unieke producten aan die door veel klanten worden gewaardeerd. FocusstrategieFocusstrategie  Een onderneming binnen een smal marktsegment streeft een kosten- of differentiatievoordeel na.

46 8–46 De regel van drie Vergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieënVergelijkbaar met Porters drie generieke concurrentiestrategieën  De concurrerende krachten in een branche zullen een situatie creëren waarin drie ondernemingen een markt domineren.  Sommige ondernemingen proberen een concurrentievoordeel te behalen door het maken van minder kosten dan concurrenten in de branche, andere door het maken van onderscheid.  Ondernemingen die er niet in slagen om een concurrentievoordeel te creëren op basis van lage kosten of differentiatie, verkeren in een ‘impasse’ en zullen het moeilijk vinden om op lange termijn succes te boeken.  Enkele ondernemingen zullen succesvol zijn in het behalen van zowel een differentiatie- als kostenvoordeel.

47 8–47 Strategisch management in de huidige omgeving Strategische flexibiliteitStrategische flexibiliteit Nieuwe stromingen in bedrijfsstrategieënNieuwe stromingen in bedrijfsstrategieën  e-business  klantenservice  innovatie

48 8–48 Figuur 7.10Strategische flexibiliteit creëren Weet wat er gebeurt met strategieën die op dit moment worden gebruikt door resultaten te volgen en te meten. Moedig medewerkers aan open te zijn over het bekendmaken en delen van negatieve informatie. Krijg nieuwe ideeën en standpunten van buiten de organisatie. Heb meer alternatieven als je strategische beslissingen neemt. Leer van fouten. Source: Based on K. Shimizu and M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse Ineffective Strategic Decisions,” Academy of Management Executive, November 2004, pp. 44–59.

49 8–49 Hoe internet bedrijven heeft veranderd Door internet te gebruiken:Door internet te gebruiken:  Hebben bedrijven kennisbestanden gecreëerd die medewerkers op elk moment op elke plek kunnen gebruiken.  Hebben bedrijven klanten veranderd in samenwerkingspartners die nieuwe producten helpen ontwerpen, testen en introduceren.  Zijn bedrijven bijna papierloos geworden voor specifieke taken zoals inkopen en het invullen van onkostendeclaraties.  Wordt logistiek in real time beheerst.  Is de aard van talloze werkzaamheden in de hele organisatie veranderd.

50 8–50 Strategieën voor toepassing van e- businesstechnieken KostleiderschapKostleiderschap  Online activiteiten: bieden, orderverwerking, voorraadcontrole, tests en evaluaties voor sollicitanten DifferentiatieDifferentiatie  Op internet gebaseerde kennissystemen, klantenservice, en koop- en betaalsystemen FocusFocus  Chatrooms en discussieplatforms, nichewebsites

51 8–51 Klantenservicestrategieën Geef de klanten wat ze willen.Geef de klanten wat ze willen. Communiceer op een effectieve manier met hen.Communiceer op een effectieve manier met hen. Geef werknemers training in klantenservice.Geef werknemers training in klantenservice.

52 8–52 Innovatiestrategieën Possible EventsPossible Events  Radicale productdoorbraken.  Gebruik van bestaande technologie voor nieuwe toepassingen. Strategische beslissingen over innovatieStrategische beslissingen over innovatie  Fundamenteel onderzoek  Productontwikkeling  Procesverbetering BaanbrekerBaanbreker  Een organisatie die het eerst een productinnovatie op de markt brengt of een nieuwe procesinnovatie gebruikt.

53 8–53 Figuur 7.11 Voor- en nadelen van baanbrekers VoordelenVoordelen  Reputatie van innovatief en koploper in de branche te zijn  Voordelen in kosten en leren  Controle over schaarse middelen en concurrenten ervan weerhouden daartoe toegang te krijgen  Kans om relaties met klanten op te bouwen en loyaliteit bij hen te kweken NadelenNadelen  Onzekerheid over exacte richting die technologie en markt zullen opgaan  Risico dat concurrenten innovaties imiteren  Financiële en strategische risico’s  Hoge ontwikkelingskosten


Download ppt "Negende editie STEPHEN P. ROBBINS MARY COULTER Strategisch management Hoofdstuk 7 Management."

Verwante presentaties


Ads door Google