De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De ideale werknemer leeft hier Jan Gijsemans – Ann Ghyssaert November 2012.

Verwante presentaties


Presentatie over: "De ideale werknemer leeft hier Jan Gijsemans – Ann Ghyssaert November 2012."— Transcript van de presentatie:

1 De ideale werknemer leeft hier Jan Gijsemans – Ann Ghyssaert November 2012

2 2 Is een KMO eigenlijk aantrekkelijk? KMO’s zijn aantrekkelijk voor werknemers! Méér dan de helft van de werkende Belgen zou het liefst in een kleinere organisatie werken (< 100 werknemers) In de regio Antwerpen-noord is dit zelfs meer dan 60 procent.

3 3 De medewerker is in dienst Over het algemeen is de KMO-medewerker een tevreden persoon 80% is eerder tevreden

4 De medewerker is in dienst 4 Onze medewerkers geven een score van 7,5 op 10 Is uw KMO-medewerker tevreden op het werk?

5 De medewerker is in dienst Mijn inzet voor mijn werkgever zou groter zijn als… 5 1ik meer erkenning en waardering voor mijn werk zou krijgen1 2ik meer loon zou krijgen5 3ik meer doorgroeimogelijkheden zou hebben7 4ik meer (niet-cash) voordelen zou krijgen (groepsverzekering, …)6 5ik meer vakantie zou krijgen4 6mijn leidinggevende zijn rol als leidinggevende beter zou invullen8 7ik meer ontwikkelingsmogelijkheden zou hebben3 8ik een betere work-life balance zou hebben9 9ik meer inspraak in het beleid zou hebben2 10ik meer verantwoordelijkheden in de job zou krijgen10 Noord-Antwerpen

6 De medewerker is in dienst 6 Ik denk dat mijn medewerkers zich beter zouden inzetten als… 1Ze meer erkenning en waardering voor hun werk zouden krijgen1 2Ze meer loon zou krijgen15 3Ze meer doorgroeimogelijkheden zouden hebben12 4Ze meer (niet-cash) voordelen zouden krijgen14 5Ze meer vakantie zouden krijgen3 6De leidinggevende zijn rol als leidinggevende beter zou invullen2 7Ze meer ontwikkelingsmogelijkheden zouden hebben11 8Ze een betere work-life balance zouden hebben4 9Ze meer inspraak in het beleid zouden hebben8 10Ze meer verantwoordelijkheden in de job zouden krijgen9 Noord-Antwerpen

7 De nationale ontwikkelingsmogelijkheden KMO’ers minder tevreden over de ontwikkelingsmogelijkheden 7

8 De nationale ontevredenheid Grootste ontevredenheid over doorgroeimogelijkheden De feiten :70% zit ook nog steeds in zelfde functie 8

9 De medewerker verlaat de organisatie Wat bindt de medewerker het sterkst aan de kmo? Nabijheid staat hier bij ons op nummer 3 9 1De zelfstandigheid in de job1 2De job-inhoud2 3De collega's4 4Het werktempo10 5De werkomgeving6 6De erkenning en waardering in de job7 7De work-life balance- 8De fierheid om deel uit te maken van de organisatie9 9De vakantieregeling5 10Het salarispakket8 Noord-Antwerpen

10 De medewerker verlaat de organisatie Wat denkt de werkgever dat het meeste bindt? Op 6 mijn leidinggevende, op 7 nabijheid 10 1De zelfstandigheid in de job2 2De job-inhoud3 3De collega's4 4Het werktempo12 5De werkomgeving5 6De erkenning en waardering in de job1 7De work-life balance- 8De fierheid om deel uit te maken van de organisatie8 9De vakantieregeling11 10Het salarispakket9 Noord-Antwerpen

11 Wanneer zou de medewerker overstappen? 11 Noord-Antwerpen 1Interessante job53% 2Goed salaris39% 3Nooit26% 4Als de verplaatsing niet te ver is19% 5Goede reputatie10%

12 Waarom denkt u dat uw medewerkers zouden overstappen? 12 Noord-Antwerpen 1Goed salaris69% 2Verplaatsing niet te ver28% 3Interessante job26% 4Goede reputatie12% 5Nooit12%

13 Positieve afsluiter 80 op 100 is tevreden 85 op 100 is gemotiveerd 13 Meer prestatie in KMO Minder verzuim 67% niet aan het uitkijken naar andere werkgever 56% wil liever in KMO werken!

14 14 CATEGORISCHE manier om bepaalde soorten aan te duiden “ZIJN” voorbeeld : “hij is een enorm talent CATEGORISCHE manier om bepaalde soorten aan te duiden “ZIJN” voorbeeld : “hij is een enorm talent ANALYTISCHE manier Om aanleg van een persoon te benoemen “HEBBEN” voorbeeld : “hij heeft een enorm verkooptalent’ “Talent” :  Etymologisch : “een bepaald gewicht in zilver”  Nadien : “natuurlijke begaafdheid’, “aanleg” Parabel van de talenten (Bijbel) :  Wat is de moraal van dit verhaal ? Twee manieren om naar “talent” te kijken : Matteüs, hfst25, vers “Talent Management” : what’s in a name ? (1)

15 15 Elke medewerker binnen een bedrijf heeft talenten. Een bedrijf heeft er alle belang bij... : ... om enerzijds alle talenten binnen het bedrijf optimaal in te zetten en te ontwikkelen in functie van de bedrijfsdoelstellingen, ... om anderzijds “key” talenten (zowel leaders als experts) op een specifieke manier te behandelen. Het begrip “Talent Management” wordt vandaag gebruikt om beide aspecten af te dekken. Betekent dit dat er binnen bedrijven medewerkers zijn “met talent” en medewerkers “zonder talent” ? “Talent Management” : what’s in a name ? (2)

16 16 “Talent Management” : what’s in a name ? (3) De meeste bedrijven beschrijven “talent management” als… … al zijn er ook meer en meer bedrijven die evolueren naar… Talent management is … Het optimaal verwerven, inzetten, ontwikkelen en behouden van die talenten die een organisatie nodig heeft om zich te onderscheiden op de markt, zowel naar haar klanten als naar potentiële medewerkers. Talent management is … Het optimaal verwerven, inzetten, ontwikkelen en behouden van die talenten die een organisatie nodig heeft om zich te onderscheiden op de markt, zowel naar haar klanten als naar potentiële medewerkers. Talent management is … Het op de juiste wijze selecteren van markt- gebieden, zodat de aanwezige individuele en organisationele talenten zo succesvol mogelijk kunnen worden ingezet. Talent management is … Het op de juiste wijze selecteren van markt- gebieden, zodat de aanwezige individuele en organisationele talenten zo succesvol mogelijk kunnen worden ingezet.

17 17 Zes globale trends op de toekomstige arbeidsmarkt (1) Trend 1 : De beschikbare workforce wordt kleiner in aantal :  50 % van Europese mannen tussen 55 en 64 jaar is gestopt met werken (prof. Van Hooteghem).  Schaarste op arbeidsmarkt in Vlaanderen dankzij bijna “full employment” (september 2007)  Nakende pensionering van de Baby Boom generatie Trend 2 : De beschikbare workforce zal in onvoldoende mate beschikken over de vereiste competenties.  Werknemers met ervaring worden schaars.  Steeds meer wordt specifieke kennis vereist, die steeds moeilijker zal te vinden zijn.  Schaarstes in specifieke domeinen omwille van specifieke redenen : engineering, marketing, wetenschap, IT, techniek, nursing,... (onderwijssysteem, interesses van studenten, maatschappelijke waardering,...)  Trend 3 :. De workforce zal steeds meer “globaal” worden  Stijgende internationale mobiliteit.  Stijgende migratie  Distance working en off shoring lijken niet meer te stoppen.

18 18 Zes globale trends op de toekomstige arbeidsmarkt (2) Trend 4 : De toekomstige workforce zal in hoge mate virtueel werken.  Technologie maakt het mogelijk los te komen van tijd en ruimte.  Virtuele samenwerking  Bijna “full time / globe all” bereikbaarheid. Trend 5 : De toekomstige workforce zal zeer divers zijn.  Meerdere generaties samen op de werkvloer  Groter evenwicht mannen/vrouwen  Etnische diversiteit  Werknemers leiden een meer complex, minder uniform leven Trend 6 : De toekomstige workforce is empowered.  In een kenniseconomie zijn werknemers zelf (en niet hun managers) vaak het best geplaatst om beslissingen te nemen.  Werknemers managen hun eigen loopbaan.

19 19 De eerste conclusies dringen zich op... “The war for talent” zal voortduren. Traditionele talent management (werkgever gedreven, zeer planmatig,…) praktijken zullen niet meer volstaan. In een steeds sneller evoluerende wereld zal er steeds meer leadership vereist zijn. Workforce wordt : kleiner in aantal, onvoldoende competent globaal virtueel divers empowered

20 20 The “Talent Mindset” Nieuwe Talent Mindset Diepe overtuiging dat beter en meer talent leidt tot betere bedrijfsprestaties. Alle managers zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van talent. Talent Management is een constante opdracht. Ik onderneem acties om mijn medewerkers te ontwikkelen. Oude mindset m.b.t. medewerkers Vage notie dat “people are our most important asset” HR is verantwoordelijk voor people management. Eens per jaar bekijken we het succession plan. Ik werk met de medewerkers zoals ik ze geërfd heb.

21 21 Tekortkoming van meeste Talent Management modellen Te zware focus op begin- en eindfase (acquire - retain) :  Gemiddeld bedrijf geeft 50 maal meer uit aan het binnenhalen van een top-professional dan aan zijn/haar jaarlijks trainingbudget.  Gemiddelde kost om een professional te vervangen is 1,5 X zijn jaarsalaris Verwaarlozing van wat voor medewerkers het meest belangrijk is, en wat uiteindelijk voor het bedrijf het meest value creëert (deploy - develop) :  Uitdaging in de job  Ontwikkeling DEVELOPDEPLOYRETAINACQUIRE

22 22 Andere focus voor Talent Management modellen D E P L O Y CONNECT DEVELOP capability commitment CONNECT DEPLOY DEVELOP ATTRACT RETAIN capability commitment alignment Perfor- mance Het Develop-Deploy- Connect model zou de kern moeten zijn van elke TM strategie. Door te focussen op deze elementen creëert een bedrijf capability, commitment en alignment, wat uiteindelijk leidt naar business performance. Wanneer dit gebeurt, volgen Attraction en Retention vanzelf…

23 23 Mening van management, HR en medewerkers (3) “The sense of urgency” is niet aanwezig bij (senior) management we besteden de juiste mate van aandacht aan talent management practices. HR gelooft dat ze een goede job doen op vlak van talent management, al kan het luik “ontwikkeling” toch beter. De mening van medewerkers staat hiermee in schril contrast. In alle domeinen van talent management is er veel werk aan de winkel met uitzondering van het domein “attracting”.

24 24 ATTRACT De huidige “war for talent” vereist een aangepaste recruteringsstrategie :  Haal nieuwe talenten binnen op diverse niveau’s in de organisatie : starters, middle-management, top  Jaag constant op extern talent (niet enkel bij vacatures)  pro-actief aanwerven  Verbreed de zoektocht :  op diverse plaatsen : scholen, profit zowel als non-profit, andere sectoren  op diverse loopbaanmomenten : jonge wolven zowel als bijna gepensioneerden, herintreders  met diverse studie-achtergronden en werkervaringen  met diverse demografische profielen : sexe, leeftijd, nationaliteit  Gebruik alternatieve kanalen : internet, persoonlijke netwerken, member gets member  Maak werk van je “employer branding”

25 25 DEVELOP Van “gap” denken naar een meer “appreciative” benadering Charles Handy : “The best learning happens in real life with real problems and real people.” Waar willen we naar toe met Competentiemanagement ? “Mandagen” en “Gespendeerde opleidingsbudget” als indicator ?

26 26 DEPLOY Kunnen medewerkers op elk moment van hun loopbaan “in flow” zijn ? Frustratie Verveling Verantwoor- delijkheden Persoonlijke capaciteiten Angst Paniek In “flow” Bieden we aan medewerkers diverse, gelijkwaardige, loopbaanpaden aan, zodat ze om de juiste reden bepaalde keuzes maken ? EXPERTISE ladder PROJECT ladderMANAGEMENT ladder

27 27 RETENTION “People join companies, but they leave bosses”… Wat kunnen we leren van andere disciplines (bv. marketing) ?  “employer branding”  “employee relationship management”’  “employee value proposition Exit”-gesprekken ? Zeker … Maar waarom geen “stay”- gesprekken ? I appreciate your contributions and want to work with you for a long time.” “Distractions will naturally happen, as you will become frustrated by some things at work or someonewill tell you about another place where the grass is supposedly greener.” “Please tell me some reasons why you stay. What things do you look forward to on your way to work ?What can we do more of, or less of, that would make your staying here a long time more likely ?” “I’ve written down what you’ve said, and promise to make every reasonable effort to make these thingshappen.” “In exchange for meeting these needs, I ask you to commit that you will immediately tell me if you everconsider looking for another job, so I can take any possible additional steps to keep you.”

28 28 BESLUIT Actief aan de slag gaan met “talent management” vereist de facto in veel bedrijven een echte cultuurverandering… Druk voor verandering Duidelijke visie Moeilijkheid tot verandering Uitvoerbare eerste stappen Geslaagde verandering = Druk voor verandering Duidelijke visie Uitvoerbare eerste stappen Angst, frustratie = Druk voor verandering Duidelijke visie Moeilijkheid tot verandering Lukrake pogingen, valse starts = Duidelijke visie Moeilijkheid tot verandering Uitvoerbare eerste stappen Lage prioriteit, weinig actie = Druk voor verandering Moeilijkheid tot verandering Uitvoerbare eerste stappen Snel begin, bloedt snel dood =

29 29

30 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen

31 31

32 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Voor wie van toepassing? WG: Grosso modo: voor alle privé werkgevers WN: “normale” arbeidsovereenkomst, maar ook interimmers, leerovereenkomst, stagiaires, IBO

33 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Begrip Voordelen verbonden aan collectieve resultaten van een: Onderneming Groep van ondernemingen Welomschreven (objectieve, niet-discriminatoir samengestelde) groep van werknemers (= min 2)

34 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Begrip KMO met één werknemer kan ook van dit voordeel genieten, maar doelstelling mag niet individueel zijn

35 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Begrip Afhankelijk van de verwezenlijking van COLLECTIEVE doelstelling die: duidelijk aflijnbaar transparant definieerbaar /meetbaar verifieerbaar is

36 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Uitgesloten zijn: individuele doelstellingen doelstellingen waarvan verwezenlijking kennelijk zeker is op moment van invoering (geen pro forma-doelstelling en loon vermomd als resultaatsgebonden voordeel)

37 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Doelstellingen onder voorwaarden: Vermindering aantal arbeidsongevallen slechts indien onderneming beschikt over globaal preventieplan. Vermindering aantal ziektedagen slechts indien onderneming beschikt over globaal preventieplan met inbegrip van een stressbeleid

38 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Het voordeel: € per jaar per wn (2008) Bedrag jaarlijks indexeerbaar (2013: €) Zonder belastingen, zonder WN of WG-bijdrage SZ Solidariteitsbijdrage van 33% voor de WG Beiden zijn aftrekbare beroepskost

39 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Het voordeel komt NIET in aanmerking voor: vakantiegeld opzeggingsvergoeding eindejaarspremie gewaarborgd loon bepalen gemiddeld minimum maandinkomen berekening wettelijke uitkeringen SZ

40 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Procedure: elke werkgever kan het initiatief nemen indien syndicaal afgevaardigde aanwezig: CAO (voor die betrokken groep werknemers) indien geen syndicaal afgevaardigde aanwezig: Toetredingsakte

41 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Verplichte vermeldingen toekenningsplan Toepassingsgebied Objectieve, collectieve meetbare doelstellingen Aantal betrokken werknemers Vermelding of er al dan niet een preventieplan bestaat. Eventueel meerdere doelstellingen Eventueel verschillende doelstellingen voor verschillende objectieve groepen

42 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Vervolg verplichte vermeldingen: Methode van follow-up en controle Eigen werkbare betwistingsprocedure Al of niet vervanging van een bestaand plan. Referteperiode doelstellingen: min. 3 maanden

43 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen De te bekomen bonus Wijze van berekening van de bonus (o.a. pro rata) Gelijkgestelde dagen: moederschapsrust, wettelijke vakantiedagen (ook jeugd- en seniorvakantie) en feestdagen. Ogenblik en wijze van betaling Geldigheidsduur van het plan

44 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Facultatieve vermeldingen: Bijkomende info aan de WN over ontwikkeling van de resultaten Procedure ter wijziging van de te bereiken niveaus van de doelstelling Bijzondere bepalingen om niet-recurrent karakter te waarborgen

45 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Aan te raden vermeldingen: Opschortende voorwaarde van goedkeuring door PC of ambtenaar Bij plannen van onbepaalde duur: ontbindende voorwaarde indien het voordelige fiscale / parafiscale statuut wordt gewijzigd naar minder voordelig of wordt afgeschaft Indien CAO: geen doorwerking van bonusregeling in de individuele arbeidsovereenkomst wanneer cao ophoudt uitwerking te hebben (art. 23 wet cao)

46 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Taal van het document Nederlands voor Nederlandstalige regio’s Frans voor Franstalige regio’s Nederlands én Frans voor de tweetalige regio’s

47 Wannéér invoeren? Max 1/3 de van de referteperiode mag voorbij zijn Dus indien voor één kalenderjaar: ten laatste 30/4 neergelegd in Brussel Waarom via Consultancy? 25% van de zelf ingediende plannen worden afgekeurd Advisering omtrent correcte formulering Gepersonaliseerde advisering omtrent inhoud (anciënniteit, afwezigheden, doelstellingen, uitbetaling, …) 47

48 Niet-recurrente resultaatsgebonden voordelen Voorstel voor DVV kantoren: Bonusplan met één te kiezen doelstelling Omzet verhoging of Aantal te behalen verkopen van bepaalde producten zoals Cocoon Start of VAPZ of … Begeleiding van A tot Z Gepersonaliseerde service Indien besteld voor 28/2/2013, rechtstreeks via of Slechts 500 € + BTW

49 Wij danken u voor uw aandacht Meer weten? 49


Download ppt "De ideale werknemer leeft hier Jan Gijsemans – Ann Ghyssaert November 2012."

Verwante presentaties


Ads door Google