De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Business IT alignment in een veranderende context Toon Abcouwer +31 6 NGI Sectie Informatiemanagement.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Business IT alignment in een veranderende context Toon Abcouwer +31 6 NGI Sectie Informatiemanagement."— Transcript van de presentatie:

1 Business IT alignment in een veranderende context Toon Abcouwer NGI Sectie Informatiemanagement 7 maart 2012

2 Spanning in ‘organisaties’ (Aime Heene) Het wenselijke Wat willen we Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we 2 Politieke doelstellingen Maatschappelijke randvoorwaarden Ambtelijke competenties Strategische doelen De vereisten Van de markt Organisatorische competenties

3 Informeren / Communiceren Zender Ontvanger Expressieve aspect Appellerende aspect Zakelijke aspect Relationele aspect 3 De context

4 De redenering: informatorisch De werkelijk heid Welke rol speelt informatie in de organisatie Abstractie IS Abstractie Wat willen we en hoe gebruiken we daar ICT bij? Welke mogelijkheden biedt ICT en hoe gebruiken we die “Aanleiding” 4

5 Een geordende kijk op een organisatie Strategie Structuur Uitvoering Wat willen we en hoe doen we het Wat kunnen we en hoe gebruik je het 5

6 Het negenvlak Informatie/ Communicatie Strategie Structuur Uitvoerin g BusinessTechnologie Het wenselijke Wat willen we Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we Strategie Structuur Uitvoering Abstractie IS Abstractie “Aanleiding” 6

7 Alignment binnen het model ICT Moeten / Willen Kunnen Strategie Uitvoering Strategic fit Moeten / Willen Kunnen Business Functional integration Informatie/ Communicatie Strategie Structuur Operaties BusinessTechnologie Het wenselijke Wat willen we Het noodzakelijke Wat moeten we Het haalbare Wat kunnen we 7

8 Organizations in Action Thompson (1967) Uncertain Certain beliefs about cause/effect relations preferences regarding possible outcomes I Computational strategy Programmed decision III Compromise strategy IV Judgemental strategy II Inspirational strategy Certain Uncertain 8

9 Dynamiek in organisaties (Parson, Abcouwer) Onzeker Zeker Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploiterenExploreren Nieuwe combinaties 9

10 Twee hoofdbewegingen Onzeker Zeker Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploiterenExploreren Nieuwe combinaties

11 De adaptive cycle als ontwikkelingsmodel : Resilience 11 Onzeker Zeker Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploiterenExploreren Nieuwe combinaties

12 De eerste hoofdbeweging 1. Van evenwicht (I) naar crisis (II) en nieuwe combinaties (III) 12

13 “Normaal” managers gedrag Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering Denkend in evolutionaire ontwikkelingen Focus op specialisatie en economies of scale en daarom bang voor revoluties Kortetermijn oriëntatie 13

14 Problemen als gevolg van veranderingen (Miller, 1990) Broad Narrow Scope Change LittleMuch SalesmenBuilder CraftsmenPioneer Tinkerers Escapist Imperialist Drifters DecouplingVenturing FocusingInventing 14

15 De ontwikkeling Evolutionair denken Revolutionair denken 15

16 Dreiging van crises in een politieke context Politiek vaak incident gedreven Belang van de ‘partij’ of het individu nogal eens belangrijker dan dat van het ‘land’ Geïnstitutionaliseerde crisis in de vorm van verkiezingen 16

17 Enkele leefregels Van Arie de Geus:  Faciliteer proeftuintjes van de bazen  Zorg dat er voldoende geld is voor de verandering  Zorg dat er interne opvolging kan worden geregeld via cultuurdragers (vergelijk het denken in dominante coalities) 17

18 Veranderingen vinden hun basis in Pilots Deelnemingen Venture capital activiteiten Management development (wat leer je van anderen) incl. identificatie loopbaanpaden! Management development betekent dat je een keer rechts gewerkt moet hebben!!! Nevenfuncties Second order leren gericht op vernieuwing en innovatie Bij al deze activiteiten moet een lid van de dominante coalitie betrokken zijn. 18

19 Rechts in het model spelen Innovatief / intuïtief handelen Verandergerichtheid Innovatievermogen staat centraal Second order leren gericht op omgaan met veranderingen Vernieuwing staat centraal 19

20 De tweede hoofdbeweging 2. Van nieuwe combinaties(III) naar ondernemen (IV) en evenwicht (I) 20

21 De Ondernemen fase In deze fase moet geloof worden omgezet in realiteiten:  Het gaat om het realiseren van groei en het veroveren van marktaandeel  Er moet gewerkt worden aan standaardisatie en massa productie  Het gaat daarbij om het denken in belemmeringen, het sluiten van deals, het sluiten ven herenakkoorden  Veelal zal er in een dergelijke situatie gepoogd worden aan te tonen waarom iets NIET moet. Het gaat hier immers om het bevestigen en verdedigen van posities. 21

22 Het gaat hier om een diepgaande verandering Er worden hier posities gekild Er moet hier worden ingeleverd Er moet worden gewogen wat de verandering daadwerkelijk kost De vraag moet beantwoord of we het daadwerkelijk gaan doen. Wezenlijk is de vraag: Wat gaan we willen en daaraan gekoppeld moeten we leren kunnen 22

23 Links in het model spelen Rationeel handelen Stabiliteits- en evenwichtstreven Optimalisatiestrategie staat centraal First order leren gericht op continue verbetering Groei staat centraal 23

24 Op weg naar een nieuwe situatie van evenwicht 24 Incrementele overgang naar een nieuw evenwicht Van opportunistische aanpassing naar specialisatie om onzekerheid te verminderen Het opbouwen van grootte, kennis, macht en kapitaal Versterken van de concurrentiepositie Zeer stabiel ook in mindere omstandigheden En langzamere groei in de loop van de tijd Op weg naar een nieuw “accident waiting to happen”

25 Twee hoofdbewegingen als balans van twee krachten Onzeker Zeker Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploiterenExploreren Nieuwe combinaties Revolt Remember

26 Een overheersende kracht leidt tot problemen Onzeker Zeker Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploiterenExploreren Nieuwe combinaties Revolt Remember ✗ Poverty ✗ Rigidity

27 De cyclus is rond… 27

28 Gaat dat samen? 28

29 Het gaat dus om Het begrijpelijke Begrijpen we de ontwikkeling Het gerichte Waar gaan we heen Het haalbare Wat kunnen we 29

30 Nadere informatie te vinden op: 30 Beschrijving adaptive cycle

31 De adaptive cycle en informatiemanagement 31

32 De rol van informatie Onzeker Zeker Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploiterenExploreren Nieuwe combinaties 32 Faciliteren van search proces Faciliteren van businessproces

33 IM en het krachtenspel Onzeker Zeker Kunnen Oorzaak/gevolg relaties Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploiterenExploreren Nieuwe combinaties Revolt Remember Faciliteren van search proces Faciliteren van businessproces

34 Probleemgebied (Abcouwer, Truijens) Karakteristieken Informatie Scheiding van leiders en geleiden Verankerd in de top Cooperatie tussen leiders en geleiden Verankerd in de samenwerking Men leidt zichzelf Ankerpunt: het individu Vrije organisatie Pyramidaal, verticaalParticipatiemodelZelfbestuur Functionele oriëntatie Procesoriëntatie op basis van samenwerking Individuele oriëntatie op basis van skills Registrerend Rapporterend Ondersteunend Specifiek faciliterend Voorwaardelijk Algemeen faciliterend Efficiency applicaties Applicatief Netwerk-computing Desk-top computing "problem driven" Meerjarenplan / blauwdruk Bestemmingsplan Geleide groei / organisch Strategie- ontwikkeling Structuur Besturings- concept Type inform. inzet Gebruiks- accent Ontwikkelings- benadering Algemene karakteristieken Links Rechts 34

35 Rollen van informatie Gebruiken / rapporteren Registreren Verwerken Communicatie en interactie Exploiteren van kennis Generieke tools Je weet niet wat je wilt en welke tools je wilt gebruiken Specifieke tools voor uitgekristalliseerde bedrijfsprocessen De context

36 Waar en hoe technologie toe te passen? Onzeker Zeker Kunnen Willen Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker ExploitingExploring Nieuwe combinaties Ontwerpen van een nieuwe architectuur voor een nieuw evenwicht Faciliteren van search proces Faciliteren van businessproces

37 De boodschap 37 Onzeker Zeker Kunnen Willen/moeten Evenwicht Ondernemen Crisis Zeker Onzeker Exploiteren/ambtenaarExploreren/kunstenaar Nieuwe combinaties Informatie/ Communicatie Strategi e Structuu r Operatie s BusinessTechnologi e Informatie/ Communicatie Strategi e Structuu r Operatie s BusinessTechnologi e Informatie/ Communicatie Strategi e Structuu r Operatie s BusinessTechnologi e Informatie/ Communicatie Strategi e Structuu r Operatie s BusinessTechnologi e

38 De rollen van de informatiemanager 38

39 Het tafelspel 39 IM regie

40 40

41 Tafelspel als overlegstructuur Leveling tussen de niveaus 41 Beleidsniveau Inrichtingsniveau Operationeel niveau

42 Longitudinaal tafelspel 42 Tijdas Initiele inventarisatie Organisatie-veranderingstraject Periodiek herhalende analyse


Download ppt "Business IT alignment in een veranderende context Toon Abcouwer +31 6 NGI Sectie Informatiemanagement."

Verwante presentaties


Ads door Google