De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Publieke en private sfeer Tweede hoorcollege inleidende cursus governance adres:

Verwante presentaties


Presentatie over: "Publieke en private sfeer Tweede hoorcollege inleidende cursus governance adres:"— Transcript van de presentatie:

1 Publieke en private sfeer Tweede hoorcollege inleidende cursus governance adres:

2 Publieke sfeer  Collectief= gemeenschappelijk, is ongelijk aan publiek  Publiek is verwant aan statelijk  Binnen statelijk domineert hierarchie  Machtsuitoefening gebonden aan bevoegdheid  Grenzen tussen publiek en privaat bewegen  Het private is randvoorwaardelijk publiek bepaald

3 Private sfeer  Dominantie eigen belang  Contract is voornaamste verbinding  Contractuele betrouwbaarheid voorname waarde

4 Menging beide sferen  Hybride organisaties  Netwerken waarin zich publieke en private actoren bewegen

5 Soorten van relaties Hierar-chiecontractGe-schenknetwerk aarddwangVrijwilligWederkerig Formeel vrijwilig maar zeer verplichtend (semi-) horizontaal expres-siebevelContractGunst Verbindingen van >2 actoren Centralewaardeloyaliteit Betrouwbaar- heid Afhankelijkheidproportionaliteitempathie sanctieontslagSchade-loosstelingbreukwaardedaling

6 Cultuur van Cultuur van de publiek domein markt  Geen winstbejag salaris is genoeg  eer is belangrijk  het dienen van het algemeen belang staat centraal  deceive for the sake of the task  zorg dat je niet op onwaarheid bent te betrappen  pessimisme is normaal  zorg voor fatalistische blik  Winststreven is driving force  rentabiliteit is belangrijk  gaan voor je eigenbelang is legitiem  contract = contract  wees betrouwbaar tegenover duurza- me relaties  calculeer risico’s  optimisme is “must”  maakbaarheid is verondersteld

7 Gemengde cultuur  Bepaalde waarden uit beide culturen verdragen elkaar slecht  Spanning is het gevolg

8 Recente dynamiek NL  Verzorgingsstaat: de staat lijdt aan elephantiasis  Felle reactie in jaren tachtig  Afsplitsingen uit de kern van het staatsapparaat onder de titel verzelfstandiging  Een van de gekozen vormen is het zelfstandig bestuursorgaan  Daarop nu weer de aanval geopend door politici die meer “grip” willen

9 curacao  Ontmoeting tussen publiek en privaat anders opgetuigd dan in NL  Overheidsbedrijven hier erg belangrijk; zijn vaak monopolist; niet zelden daarin ook private participatie, bijvoorbeeld Aquelectra  Uitvoering overheidsbeleid hier voorts vaak in handen van Stichtingen

10 impulsen voor verzelfstandiging en privatisering –effectiviteitgebreken –uitvoeringsrampen –marktcreatie –Kickert: versterkte sturingsbehoefte geen nationale doctrine in NL tegenovergestelde impulsen –teleurstelling effectiviteits- en efficiencywinst –nieuwe taakopvattingen –teleurstelling marktwerking Management van zbo’s in NL: Golfbeweging  2005

11 Management van zbo’s: Commercialisering als gevolg bezuinigingen: “eigen” inkomen opvoeren gevolg: hybriditeit als gevolg van hybriditeit valse-concurrentieverwijten valse-concurrentieverwijten teleurstellingen winstgevendheid meer publiek geld meer politieke bemoeienis Sedert 2004 heftige aanvallen op een aantal zbo’s

12 Management van zbo’s: Democratische context  Disciplineringstreven Verticale vs horizontale verantwoording  Verstrakking Haagse verhoudingen  Van inhoud naar procedure  Scheiding private en publieke sector WRR etc

13 Gegeven argumentatie  De minister heeft bevoegdheden uit handen gegeven  “dat doet maar”  Parlement wil “grip” terug  jaloezie

14 Minsteriele verantwoordelijkheid  Ten onrechte gekoppeld aan bevoegdheden  Komt tot uitdrukking in argumentatieproces  Geen externe beoordeling redelijkheid, maar eindoordeel parlement beslissend  Is geen argument voor meer”grip”  Dus ook geen argument tegen verzelfstandiging

15 Management van zbo’s: Wetsontwerpen  Wet Markt en Overheid (nooit gekomen) - veel geleerd na Cohen - mild regiem - moeite waard?  Kaderwet zbo’s (wel gekomen)  - door redelijke mensen gemaakt  - verticalisering  - resultaat redelijk? (universiteiten erbuiten)

16 Management van zbo’s: Motieven voor verzelfstandiging  Eigen cultuur uitvoeringsorganisatie gewenst (niet langer ondergesneeuwd door cultuur van beleidsontwikkeling)  Verwachting van doeltreffendheids- en doelmatigheidsverhoging (output-oriëntatie)  Grotere afstand tot beleidscentrum gewenst (dichter bij de klant)  Activiteiten onder concurrentie stellen  Tot stand brengen van onafhankelijkheid ten opzichte van de regering (bv. marktmeesters, academische vrijheid, anti-corruptie – borging)

17 Management van zbo’s: Borgen van publiek belang  WRR rapport nr. 56  Quasi definitie publiek belang: “Er is eerst sprake van een publiek belang indien de overheid zich de behartiging van een maatschappelijk belang aantrekt op grond van de overtuiging dat dit belang anders niet goed tot zijn recht komt.”  Voordeel van deze “Rang is alleen Rang als er Rang op staat” definitie: afscheid van de waan van objectivering  Definitie laat zien dat er countervailing power gewenst is tegen de mogelijkheid van elephantiasis van de publieke sector!  WRR ontwerpt systematiek om borging van publiek belang te normeren: zowel privaat als publiek mogelijk  WRR laat na hybriditeit als mogelijkheid aan te geven

18 publiek privaat -agentschap intern -materiële vergroting zelfstandigheid (belastingdienst extern ZBOprivate rechtsvorm publiekrechterlijkebv, stichting etc rechtspersoon Management van zbo’s: Verzelfstandiging en privatisering 1

19 Management van zbo’s: Verzelfstandiging en privatisering 2  Borging in private sector: - concurrentie - binding door regels of contracten - institutionele borging  Borging in publieke sector - hiërarchie - concurrentie - binding vooraf door regels en contracten - institutionele borging

20 Management van zbo’s: Instrumenten in sturingsrelatie  Attributie van bevoegdheden door wetgever  Sturing door minister voorzover minister over bevoegdheden beschikt  sturing steeds wederzijds: ook invloed van uitvoeringsorganisatie op beleidsvoornemens Instrumenten in sturingsrelatie:  aanwijzing  planning en control  informatie-protocol  ex ante uitvoerbaarheidtoets  verslaggeving

21 Management van zbo’s: Verantwoording door zelfstandige overheidsorganisaties  Meervoudig indien hybriditeit.  In de richting van relevante principalen.  Indien concurrentie onvolmaakt, bench-marking en kwaliteitshandvesten gewenst.  Ministeriële verantwoordelijkheid nooit een argument om zelfstandigheid te verkleinen, als andere argumenten voor het tegendeel pleiten.  Ministeriële verantwoordelijkheid is een proces, geen vaststaand feit, en beperkt zich geenszins tot bevoegdheid van minister ( “had de minister niet moeten zorgen, dat hij - op de hoogte was? - voldoende invloed had? etc.etc)

22 Humeuren  De discussie over verzelfstandiging is meer afhankelijk van humeuren dan van onderzoek.  Er bestaat in Nederland geen algemeen aanvaarde doctrine over verzelfstandiging  Het WRR rapport is nuttig omdat het laat zien, dat sommige keizers geen kleren aan hebben.  Het WRR rapport is oneindig genuanceerd en daardoor zwak als beleidsdocument. Over vergroting van effectiviteit door verzelfstandiging nog niet teveel onderzoek beschikbaar - evaluatie onderzoeken - dissertatie Van Thiel

23 Management van zbo’s: Vormgeving sturingsrelatie  Begrotingscyclus  Informatie protocol  EAUT  Verslaggeving  Kwaliteitshandvest  Ad hoc overleg Institutionele structuur minister van OC en W Dir. aansturing Z.O. Raad van toezicht IBG-Groep hoofddirectie

24 Management van zbo’s: Procesdynamiek  Bescherming minister door ambtenaren leidt tot accumulatie van - informatiebehoeften - verantwoordingsinstrumenten [ zo nu en dan grote schoonmaak houden]  Berust op verkeerd begrepen ministeriële verantwoordelijk- heidscultuur.  Ontwikkeling “werken voor derden” leidt tot teveel departementale bemoeizucht.  Minister houdt zich niet aan bedrijfseconomische principes prijs X aantal = budget.  Vermogensvorming wordt onnodig negatief bejegend.  Algemene Rekenkamer huldigt wantrouwensleer jegens verzelfstandiging.

25 Management van zbo’s: Borging van goede wederzijdse sturingsrelatie  Verzelfstandigde organisatie moet veel empathie opbrengen voor politieke positie van de minister.  Uitvoeringsexpertise moet ter beschikking staan van departementale beleidsontwikkeling.  Informatieverkeer moet zindelijk zijn.  Voorzover hybride moet verzelfstandigde organisatie bereid zijn tot meervoudige verantwoording.  Departement moet voldoende zelfdiscipline opbrengen om zelfstandigheid niet te schenden.

26 Management van zbo’s: Bereikte winst in doelmatigheid  Kostenbewustzijn  Trots  “cost-efficieny has not improved”, “ increase in commercial activities”, “services delivered by IBG have become more complex ….. and of a higher quality” (Van Thiel, blz 125) Terecht wijst Van Thiel op het karakter van wederzijds monopolie dat de relatie minister: IBG draagt Dit is voortdurende bron van wederzijds “zich gevangen voelen” Oplossingen: - creatie van concurrentie ( diseconomies of scale) - periodieke aanbesteding top-management IBG!

27 Terug naar Curacao  Veel klachten over kwaliteit overheidsbedrijven en stichtingen  Veel schandalen over benoemingen c’rissen en bestuurders  Weinig beleid gemaakt dat duidelijke binding teweeg brengt  Heel wat te doen over governance


Download ppt "Publieke en private sfeer Tweede hoorcollege inleidende cursus governance adres:"

Verwante presentaties


Ads door Google