CPM bij TomTom Marco Houweling Group controller.

Presentatie over: "CPM bij TomTom Marco Houweling Group controller."— Transcript van de presentatie:

1 CPM bij TomTom Marco Houweling Group controller

2 Inhoud Introductie TomTom. De rol van controlling bij TomTom.
Management control system – vertaling naar de praktijk. CPM als onderdeel van MCS. Stellingen ter discussie.

3 Introductie 1991 Oprichting Palmtop BV rechtsvoorganger van TomTom.
2002 Introductie van de Navigator 1. 2003 Navigator 2 introductie verhoogt klantacceptatie GPS navigatie. 2004 Introductie van de TomTom Go, de allereerste PND. 2005 Introductie van de GO opvolgers:300,500,700. 2005 Beursgang. Europees IPO van het jaar. Omzet ontwikkeling

4 Category defining products
PND’s : Portable navigation devices PDA & Smartphone solutions TomTom Work: Connected navigation. TomTom Plus services

5 Management control Rol van controlling in TomTom:
Realisatie van de strategie via beheersing van bedrijfsdoelen door middel van het management control systeem en ondersteuning van het management met behulp van betrouwbare informatie en financiele expertise. Kerntaken controller Beheersen Ondersteunen Betrouwbaarheid

6 Management control system
De Strategie staat centraal

7 “ Our goal is to be a leading provider of high-quality and easy to use personal navigation products that have broad consumer appeal” Innovative products Building the Brand Enhance Retail and distribution relationships Maintain a scalable business model

8 Vertaling naar de praktijk
Innovatieve producten Management control Opzetten van een product lifecycle proces (from product introduction to end of life) met formele mijlpalen. Contract validatie proces + DAM Management support & trust Product kosten – up to date inzicht in realiseerbare marge per product. Contract ondersteuning. Subsidie aanvragen en registratie Duidelijke en tijdige rapportage.

9 Vertaling naar de praktijk
Building the brand Management control Marketing kosten budget – vast en variabel. Maandelijkse afstemming van realisatie, verplichtingen en toekomstige programma’s. Contract validatie proces + DAM. Management support & trust Directe toegang tot channel team in controlling afdeling. Duidelijke en tijdige rapportage van marketing gerelateerde uitgaven per bedrijfseenheid.

10 Vertaling naar de praktijk
Enhance Retail & distribution Management control Budget en forecast van channel marges. Opzet en bewaking van het prijsproces. Credit management proces (incl new customer setup) Contract validatie proces + DAM Management support & trust Directe toegang tot Channel team in controlling department. Channel team verwerkt kortingsregels, handelt als intermediair tussen Finance en Sales. Contract & pricing ondersteuning. Duidelijke en tijdige rapportage.

11 Vertaling naar de praktijk
Maintain scalable business model Management control Budget proces – identificeren van bedrijfsmodel en kritische “ondersteunende” processen. Participatie in beleidsbepalende organen. Opzet en beheer van transactieprocessen. Contract validatie proces + DAM. Management support & trust Aanbieden van standaarden die hoog volume transacties waarborgen. Service level agreements. Duidelijke en tijdige rapportage.

12 Samenvatting management control:
Budget en forecast Delegatie van bevoegdheden Contract validatie Proces design (procedures)

13 Samenvatting Management support & Trust:
Organisatie van Financiele afdeling. Service level agreements. Structurering van informatie en analyses (single point of truth).

14 CPM : Corporate Performance Management
In context van het voorgaande : hoe bepaalt en meet TomTom de voortgang van de resultaten die moeten leiden tot het realiseren van de gestelde (4) doelen? Strategie

15 Het plan Budget Sterk top down mbt de KPI’s
Eigenaren per verantwoordelijkheidsgebied. Kwartaalplan Focus op rest of quarter en rest of year. Sterke detail focus op omzet en marge. Basis voor sales targets (en commissie)

16 Spanningsveld ! Een stelling ter discussie: Stelling:
“ In een snel groeiende of veranderende organisatie beperken details in een jaarbudget de houdbaarheid van het budget en wordt veel kostbare tijd verloren aan een plan dat achteraf niet inzetbaar is als onderdeel van het management control systeem”

17 De realisatie Een “chart of accounts”
Vaste rapportage kalender, gelaagd. Maandelijkse “calls” met ceo’s en controllers van bedrijfseenheden. Dagelijks “dashboard” Senior management reports Maar: Verschillende bronnen (ERP,Data warehouse,consolidatie systeem,STIP) Verschillende zenders Finance rapporteert financiele data Logistiek rapporteert logistieke data

18 Golden point of truth! Tweede stelling ter discussie:
“single/golden point of truth” versterkt vertrouwen in controller en draagt dus direct bij aan een kerntaak. Maar: Betekent dit automatisch dat de informatie uit 1 systeem moet komen ?

19 Bijstelling – speed….. “Speed to the market is essential”
Korte lijnen om “interactiviteit” te bevorderen. Ideeen komen snel bij senior management terecht. In projectorganisaties is senior management lid van stuurgroep of dient key-milestones te accorderen. Perodieke afstemming in de “Board” – minimaal 1x per maand. Delegatie van verantwoordelijkheden continue onder de loep mbt praktische uitvoerbaarheid en snelheid. “Speed to the market is essential”

20 Bedankt voor uw aandacht.
Einde Bedankt voor uw aandacht.

21 Stellingen In een snel groeidende organisatie beperken details in een jaarbudget de houdbaarheid van het budget en wordt kostbare tijd verloren aan een plan dat achteraf niet inzetbaar is als onderdeel van het management control systeem. De “single/golden point of truth” versterkt het vertrouwen in (de rapportages van) een controller en draagt dus direct bij aan een kerntaak. Maar:Betekent dit automatisch dat de informatie uit 1 systeem moet komen?

22