INFOSESSIE MANAGEMENTTEAM. Inhoud infosessie managementteam 1. Wat is mantelzorg? 2. Mantelzorg in onze maatschappij 3. Theoretisch kader rond mantelzorgvriendelijk.

Presentatie over: "INFOSESSIE MANAGEMENTTEAM. Inhoud infosessie managementteam 1. Wat is mantelzorg? 2. Mantelzorg in onze maatschappij 3. Theoretisch kader rond mantelzorgvriendelijk."— Transcript van de presentatie:

1 INFOSESSIE MANAGEMENTTEAM

2 Inhoud infosessie managementteam 1. Wat is mantelzorg? 2. Mantelzorg in onze maatschappij 3. Theoretisch kader rond mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid 4. Getuigenissen ‘mantelzorgvriendelijke managers’ 5. Reflectie

3 WAT IS MANTELZORG?

4 Mantelzorg?  Bekijk aandachtig het filmfragment  Noteer op de post-it’s elementen die mantelzorgers determineren  Denk na over een definitie van mantelzorg  Filmpje ‘Ik, mantelzorger’

5 Mantelzorg?  Vergelijk in groep de elementen die jullie noteerden  Denk na over een definitie waar iedereen uit de groep zich in kan vinden

6 Mantelzorg? Definitie Mantelzorg (Kennispunt Mantelzorg): Mantelzorg is de extra zorg of ondersteuning die meer dan occasioneel, tijdelijk of langdurig, aan een persoon met fysieke, psychische of sociale noden wordt verleend. Deze zorg gebeurt door één of meerdere personen uit het sociaal netwerk en valt buiten het kader van beroepsactiviteiten of georganiseerd vrijwilligerswerk.

7 Mantelzorg?  Extra zorg of ondersteuning  Wat is extra?  Persoon met fysieke, psychische of sociale noden  Meer dan occasioneel  Tijdelijk of langdurig

8 Mantelzorg?  Eén of meerdere personen  Primaire mantelzorger  Rolverdeling  Uit het sociaal netwerk  Relatie en zorg ontstaan samen  Relatie vóór de zorg  ~ motieven!  Valt buiten het kader van beroepsactiviteiten of georganiseerd vrijwilligerswerk  Wel: (groot)ouders, (klein)kinderen, buren, vrienden, siblings  Niet: professionelen, vrijwilliger  Niet verwarren: formele – informele zorg!

9 MANTELZORG IN ONZE MAATSCHAPPIJ

10 Maatschappelijke tendensen  Vergrijzing  Levensverwachting  Aantal ouderen / zorgbehoevenden  Capaciteit residentiële instellingen  Vermaatschappelijking van de zorg  Veranderde gezinssamenstelling  Veranderingen op de arbeidsmarkt  Kwaliteit van de zorg

11 Maatschappelijke tendensen Aantal mantelzorgers in de bevolking en werkzaamheidsgraad naar geslacht en onderwijsniveau Procent (%)Aandeel mantelzorgers in de bevolking Werkzaamheidsgraad Mannen Vrouwen 7,3 10,8 71,9 57,7 25-29 jaar 30-34 jaar 35-39 jaar 40-44 jaar 45-49 jaar 50-54 jaar 55-59 jaar 60-64 jaar 4,4 6,8 5,3 8,5 9,7 12,8 16,6 20,3 86,4 86,5 87,5 85,9 81,3 72,0 44,4 14,7 Laaggeschoold Middengeschoold Hooggeschoold 12,7 9,9 7,7 53,1 77,9 86,8 Bron: NIS EAK Module ‘Combinatie werk en gezin’ (Bewerking Steunpunt WAV)

12 Maatschappelijke tendensen  Eén op vijf is mantelzorger  Werkende mantelzorgers > niet-werkende mantelzorgers  Dubbele belasting  rol van bedrijven  Belang van werkende mantelzorgers  Macroniveau  Mesoniveau  Microniveau “Het belang van beleidsinitiatieven die de combinatie van beroepsbezigheden met het opnemen van zorgverantwoordelijkhede n faciliteren, (…), zal in de toekomst alleen maar toenemen.” (Van Woensel, 2006, p. 9)

13 Maatschappelijke tendensen Aandeel mantelzorgers die mantelzorg en werk combineren  Beroepsactieven in de bevolking: 54%  Beroepsactieve mantelzorgers: in 2006 1/3, in 1988 1/5 Bron: PSBH, Panelstudie van het Belgisch huishouden, UIU & ULG, 1989  Van de beroepsactieve mantelzorgers  werkt 41% voltijds  werkt 27% deeltijds  is 19% zelfstandig  heeft 10% onbetaald werk of een familiebedrijf Bron: Dedry, 2001

14 MANTELZORGVRIENDELIJK PERSONEELSBELEID Theoretisch kader

15 Belang van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid  Stijgende levensverwachting + (dubbele) vergrijzing  zorgbehoevenden  Kunnen niet allemaal terecht binnen de beschikbare residentiële zorginfrastructuur  Meer beroep op thuiszorg, mantelzorg en zorg in samenwerking met professionele hulpverleners

16 Vermaatschappelijking van zorg  Deïnstitutionalisering  Mantelzorg als aanzienlijke kostenbesparing Maar extra kosten / risico’s van mantelzorg? Ongelijke verdeling van arbeid en zorg Overbelasting van werkende mantelzorgers Inkomstenderving Grijs ziekteverzuim Belang van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid

17  Toename arbeidsparticipatie In het bijzonder vrouwen en werknemers boven de 55 jaar  Stimulans individualisering, emancipatie en economische onafhankelijkheid  Grote druk op vrij beperkte groep mensen  Mantelzorgers zijn voornamelijk vrouwen en ouderen Belang van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid

18  Mensgericht of mensvriendelijk personeelsbeleid  Erkenning voor diversiteit aan rollen van een werknemer, ook buiten de jobsituatie  Wanneer iemand goed floreert in al zijn rollen, zal hij ook goed functioneren op de werkvloer  Winst voor de werkgever  Investering in menselijke aspecten en interne faciliteiten, draagt bij tot return (productiviteit, tevredenheid, motivatie en loyaliteit)  Dalend verzuim en verloop  Meerwaarde van mantelzorgers voor de organisatie  Benutten van competenties (organisatievaardigheden, verantwoordelijkheidszin, efficiënt werken, omgaan met grenzen, assertiviteit, planning, …)  Meerwaarde van mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid voor de organisatie (employer branding, pionier in MVO, toekomstgerichte visie, maatschappelijk bewustzijn) Belang van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid

19  Meerwaarde voor de werknemer  Gezondheid: minder stress  Werk: verbeterde arbeidsprestaties en voldoening uit arbeid  Financieel: bescherming van financiële draagkracht  Sociaal: behoud van sociaal contact, voorkomen isolement, betere relaties met collega’s  Zorg: betere kwaliteit van de zorg Belang van een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid

20 Pijlers mantelzorgvriendelijk ondernemen Update traject Voorstel conceptualisatie Bespreking II. Cultuur van bespreekbaarhei d en vertrouwen III. Maatregele n I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

21 I. VISIE Update traject Voorstel conceptualisatie Bespreking Maatregelen Visie I. Visie

22 ALGEMEEN  “Wat is mantelzorgvriendelijk ondernemen voor onze organisatie?’  Verankering in bestaande waarden, missie, visie en beleidslijnen  Borgen van continuïteit en ruimere relevantie  Belang van expliciet benoemen van het thema mantelzorg  MantelzorgVriendelijk Ondernemen als MVO-verhaal  Focus op people in trilogie people – planet – profit Update traject Voorstel conceptualisatie Bespreking Maatregelen Visie I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

23 AANBEVELINGEN VOOR UITTEKENEN VISIE  Algemene visie op groepsniveau  Krijtlijnen en kader voor een organisatiebreed ‘mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid’  Ruimte voor uitwerken en toepassen concrete strategieën door afzonderlijke (deel-)organisaties  Formeel vastleggen van visie: doch maatwerk is essentieel wanneer het gaat om concrete casussen. Update traject Voorstel conceptualisatie Bespreking Visie I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

24 AANDACHTSPUNTEN  Geen fundamenteel verschillende benadering van mantelzorgers en niet-mantelzorgers  Geen stigmatisering  Geen voorkeursbehandeling  Het ‘in principe beschikbaar / toegankelijk zijn’ van maatregelen voor iedereen  Zo ‘neutraal’ en ‘objectief’ mogelijk bekijken van elke vraag (consequentie en transparantie)  Niet alle maatregelen kunnen aan alle werknemers toegekend worden: belang van kaderen van beslissingen  Transparant communiceren!  Cohesie van teams bewaken: aandacht voor impact op collega’s Update traject Voorstel conceptualisatie Bespreking Cultuur van bespreekbaarheid Visie I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

25 AANDACHTSPUNTEN  Mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid mag niet ‘voorwaardelijk’ zijn  Medewerkers moeten de flexibiliteit die ze nodig hebben niet verdienen door prestatie, anciënniteit, …  Opbouwen van vertrouwensband en bespreekbaarheid van ‘werk en mantelzorg’ staan centraal Update traject Voorstel conceptualisatie Bespreking Cultuur van bespreekbaarheid Maatregelen Visie I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

26 II. CULTUUR VAN BESPREEKBAARHEID EN VERTROUWEN m.b.t. thema mantelzorg Update traject Voorstel conceptualisatie Bespreking Maatregelen II. Cultuur van bespreekbaarheid

27 ALGEMEEN  Visie wordt in dialoog tot stand gebracht duidelijk gecommuniceerd(!) via zoveel mogelijk kanalen  Informatie en actielijnen omtrent thema werk en mantelzorg zijn toegankelijk, worden proactief aangeboden en zijn gekend  Vragen moeten gesteld kunnen worden  Ruimte creëren voor dialoog over vraag en onderliggende nood  Maatregelen kunnen steeds besproken worden Update traject Visie ‘Cultuur van bespreekbaarheid’ is de centrale pijler waarop een mantelzorgvriendelijk personeelsbeleid steunt I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

28 ALGEMEEN  Transparantie en discretie bevorderen vertrouwen en empathie  Discretie in setting en behandelen van persoonlijke informatie  Transparantie: welke informatie stroomt door naar wie?  Werkgever onderbouwt toekenning/afkeuring van maatregelen: er is geen willekeur!  Tweerichtingsverkeer in communicatiekanalen bewaken  Zowel top-down (informatie geven)  Als bottom-up (voeling met prestaties, teamdynamiek, ideeën en persoonlijke verhalen) I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

29 WAT BESPREKEN?  Wat is mantelzorg?  Thema werk en mantelzorg  Dubbele taak  Moeilijke afstemming (organisatie)  Impact op loopbaan: vragen en noden  Rol van de werkgever, mantelzorger en andere betrokken actoren  Mogelijkheden en grenzen  Doorverwijsmogelijkheden  … I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

30 WANNEER BESPREKEN?  Structureel  Ingebouwd doorheen de tijd (vb. polsen naar de situatie in een functioneringsgesprek, n.a.v. het afnemen van een enquête, e.a.)  Ad hoc  Naar aanleiding van infomoment of casus: zowel informeel als (semi- )formeel Getuigenis mantelzorger “Ik besefte pas dat ik een mantelzorger was door het invullen van de enquête. Ik heb er toen ook met mijn leidinggevende over gesproken, dat was een aangename ervaring.” I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

31 BESPREEKBAARHEID INDIVIDUELE MANTELZORGSITUATIES (1/4)  Groot verantwoordelijkheidsgevoel van werknemers  Neiging om zelf naar oplossingen te zoeken  Soms pas naar werkgever stappen wanneer het niet meer lukt  Of komen helemaal niet (  gevaar voor uitval)  Mantelzorgers hebben vaak reeds een lang proces doorlopen voor ze bij de werkgever aankloppen  Als rechtstreeks leidinggevende vaak geen zicht op de hoge belasting van mantelzorgers I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

32 BESPREEKBAARHEID INDIVIDUELE MANTELZORGSITUATIES (2/4)  Beter om proactief te peilen naar wat beweegt rond het thema ‘werk en mantelzorg’ bij werknemers  Zowel door rechtstreeks leidinggevende als hogere leidinggevende  Ook mogelijk door bedrijfsarts, mantelzorgcoach, …  Belang van preventie: als werkgever actief hand reiken, vb. d.m.v. een mantelzorggesprek  Onderscheppen van knelpunten vóór ze te zwaar doorwegen  Mogelijkheid om samen na te denken over oplossingen en zo tot ruimere/betere oplossingen komen I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

33 BESPREEKBAARHEID INDIVIDUELE MANTELZORGSITUATIES (3/4)  Proactief cultuur van vertrouwen en bespreekbaarheid installeren  Formeel: onthaalgesprek en –brochure, luikje in functioneringsgesprek, vormingsmoment, …  Informeel: tonen van betrokkenheid naar werknemers in dagelijkse werking  Ruimte en setting creëren om samen naar oplossingen te zoeken  Aanmoedigen en faciliteren van stap naar de werkgever  Veilige omgeving creëren: Durven toegeven dat het niet meer lukt, wordt niet als ‘falen’ gezien, maar als teken van maturiteit en van het opnemen van de eigen verantwoordelijkheid  Spreken zonder consequenties I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

34 BESPREEKBAARHEID INDIVIDUELE MANTELZORGSITUATIES (4/4)  Keuze maken al werkgever: wanneer bied je dialoog aan?  Eerst zelf zoveel mogelijk opvangen in de zorgsituatie  Onvoldoende? Gesprek met leidinggevende en samen naar oplossing zoeken  Voordeel: werkgever kan méér opties aanreiken dan enkel ja/neen  Voordeel: er kan gedacht worden vanuit de mogelijkheden i.p.v. uit de beperkingen  Nadeel: men wacht soms erg lang om te stap te zetten: draagkracht is mogelijks al aangepast  Belang van keuzevrijheid in het bespreekbaar stellen van mantelzorg  Eigen verantwoordelijkheid  Oog hebben en vangnet voorzien voor minder assertieve medewerkers! I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

35 III. MAATREGELEN III. Maatregelen

36 MAATREGELEN  Worden onderbouwd door visie op organisatieniveau (maatregelen zonder kader verzanden)  Maatregelen t.b.v. verhogen bespreekbaarheid zijn essentieel  Maatwerk en creativiteit bij toekennen maatregelen in individuele casussen  Aasluiten bij unieke noden van de mantelzorger  ‘Mantelzorgvriendelijke’ maatregel gaat niet noodzakelijk om flexibele werkuren/minder werken I. Visie II. Cultuur van bespreekbaarheid III. Maatregelen

37 GETUIGENISSEN ‘MANTELZORGVRIENDELIJKE MANAGERS’

38 Getuigenis 1 Uit de organisatiescan die we onze medewerkers begin 2014 lieten invullen, bleek dat er binnen onze organisatie behoorlijk wat mantelzorgers aanwezig zijn. Dat was voor ons een echte eyeopener. We waren ons namelijk niet bewust van het grote aantal werknemers dat bij ons werk- en zorgtaken combineert. Door de resultaten die de organisatiescan ons gaf, besloten we om focusgroepen met mantelzorgers te organiseren. Er werden twee focusgroepen georganiseerd met een vijftal mensen die effectief mantelzorger zijn en die zich bovendien kenbaar wilden maken. Uit deze focusgroepen kwam naar voor welke klemtonen er gelegd moesten worden, wilden we als organisatie mantelzorgvriendelijk ondernemen. We stelden ons de vraag wat mantelzorgers binnen onze organisatie nodig hebben en wat wij als organisatie binnen de verschillende voorzieningen kunnen bieden om deze mensen te erkennen, te motiveren en langer aan het werk te houden.

39 Getuigenis 1 In april 2014 planden we een opstartoverleg. Hierin bekeken we samen met de directie en teamcoördinatoren welk traject we zouden lopen en wat we daarvoor nodig hadden. Vrij snel zagen we in dat binnen onze organisatie de leidinggevenden een centrale rol bekleden en sleutelfiguren zijn in de verschillende voorzieningen. Het was dan ook van uiterst belang dat we hen betrokken op weg naar een mantelzorgvriendelijk beleid. In korte vormingsmomenten wisselend we met deze groep mensen van gedachten en stippelden we het traject uit dat we de komende maanden zouden bewandelen.

40 Reflectie getuigenis 1  Wat roept deze getuigenis op?  Is deze getuigenis herkenbaar?  Wat wil je graag onthouden uit deze getuigenis?

41 Ons HRM-beleid bestaat uit vier pijlers: motivatie, verlonen & belonen, rekrutering & selectie en vorming, training & opleiding. Naar de toekomst toe is het belangrijk om daar een extra pijler aan toe te voegen, nl. welzijn & welbevinden. Naast gezinsvriendelijkheid in de planning en organisatie, willen we ook aandacht besteden aan mantelzorgvriendelijkheid. Bij beide aspecten is een cultuur van bespreekbaarheid het belangrijkste aspect om aan te werken. De rechtstreeks leidinggevenden zijn dan ook het vertrek- en ijkpunt van heel onze HRM-visie. Als we willen laten voelen aan de medewerkers dat we als organisatie gezinsvriendelijk én mantelzorgvriendelijk zijn, dan is de leidinggevende en de manier waarop hij zijn afdeling managet en leidt van fundamenteel belang. Getuigenis 2

42 Reflectie getuigenis 2  Wat roept deze getuigenis op?  Is deze getuigenis herkenbaar?  Wat wil je graag onthouden uit deze getuigenis?

43 REFLECTIE