SSC-ICT: 378 medewerkers Verzorgingsgebied:

Presentatie over: "SSC-ICT: 378 medewerkers Verzorgingsgebied:"— Transcript van de presentatie:

1 SSC-ICT Den Haag De weg naar een volwassen klant leverancier relatie Peter Vente 10 december 2013

2 SSC-ICT: 378 medewerkers Verzorgingsgebied:
Ministerie van IenM (m.u.v. RWS) Ministerie van VWS Ministerie van SZW Ministerie van BZK Ministerie van Financiën Kanselarij der Nederlandse Orde In totaal ruim werkplekken (incl. vmVROM) Locaties: 4 datacenters, 9 hoofdlocaties (in regio), 47 locaties (buiten regio) Telefonie: Blackberries, smartphones, mobiel, vast Infrastructuur: productieservers, 5 klantdirectories, 1 service directory SSC-ICT heeft zijn 10 jarig bestaan gevierd afgelopen maand. Ons verzorgingsgebied bestaat op dit moment uit 5 departementen en diverse aanverwante organisatieonderdelen zoals Kanselarij der Nederlandse Orde, Logius en CIBG (centraal informatiepunt beroepen gezondheidszorg). Te samen vormen die een omgeving met meer dan werkplekken, beschikken we over 4 hoofd datacenters. In de productieomgeving wordt er gewerkt met ruim 1100 servers (OTA meegerekend zijn het er meer dan 3000!)

3 Shared Service Centrum ICT
Directeur SSC-ICT Den Haag Bureau Directieadvies en Control Team Transitie Dagelijks bestuur Managementteam Afdeling Bedrijfsvoering en Relatie- management Afdeling Gebruikers- ondersteuning Afdeling Netwerkbeheer Afdeling Advies en Projecten Afdeling Systeembeheer Afdeling Applicaties De organisatie kenmerkt zich door een hele platte structuur, waarbij de afdelingshoofden samen met de directeur het managementteam vormen. Voor de snelle en meer strategische afstemming wordt er gewerkt met een dagelijks bestuur waarin een aantal hoofden op basis van een portefeuille verdeling en de directie vertegenwoordigd zijn. De SSC-ICT ontzorgt de compacte Rijksdienst met generieke en gemeenschappelijke ICT oplossingen

4 Waar komen we vandaan? 2003 concentratie ICT-diensten DG’s VenW
2003 – 2007 Ontwikkeling en groei shared service concept 2008 – 2009 Sourcing VWS en SZW 2010 – 2011 Uitrol DWR: client, portaal, SWF Sourcing Logius De afgelopen 10 jaar is er hard gewerkt aan een shared platform voor de informatie voorziening binnen het Rijk en de daarop van toepassing zijnde dienstverlening. 2003 – Vertrekpunt, ontstaan shared service organisatie binnen VenW, naast ICT ook HRM, Facilitair, Financiën en inkoop gebundeld – Bouwen aan een beheerorganisatie volgens ITIL en Prince 2, inrichting infrastructuur volgens een zelf ontwikkelde shared services architectuur (SSA) – Ruimte van VenW om de ICT directie van de SSO ook haar diensten interdepartementaal te laten gaan aanbieden. Als eerste de ICT dienstverlening van VWS overgenomen daarna SZW. Hiervoor is een sourcingsaanpak ontwikkeld o.b.v. een fasering van bestuurlijke verkenning, transitie en transformatie. Hierbij is ook een governance model ontwikkeld, zodat de afnemers gezamenlijk kunnen sturen op de ICT dienst die gemeenschappelijk wordt afgenomen. Uitbreiding dienstverlening en consequente toepassing van het sharing concept hebben o.a. gezorgd voor een aanzienlijke daling in de werkplekprijs door de jaren. Als voorbeeld de prijs van een KA-werkplek die is gedaald van € 1100,- in 2008 naar € 805,- in 2011. – In het teken van de uitrol DWR, implementatie DWR-SWF en Rijksportaal vanuit de DWR Beheerorganisatie (onder verantwoordelijkheid SSO-ICT) en de integrale uitrol van de DWR-Client in het verzorgingsgebied SSO-ICT en bij het Ministerie van Financiën. De teller staat inmiddels boven de In 2012 is SSO-ICT onderdeel geworden van DG OBR van BZK. Als SSC-ICT Den Haag zullen op basis van het CRD Project “Één ICT Dienstverlener” de overige departementen de komende jaren hun ICT dienstverlening onderbrengen bij de SSC-ICT Den Haag. Afgelopen jaar hebben we de status van Baten-lasten agenschap bereikt en is het ministerie van Financien geinsourced. 2012 Sourcing vmVROM, BZK SSO-ICT is SSC-ICT Den Haag- DGOBR 2013 SSC-ICT Baten-Lastenagentschap Sourcing Financiën

5 Rijksbrede ontwikkelingen
Uitvoeringsprogramma Compacte Rijksoverheid (16 projecten) Eén ICT Infrastructuur Rijk, o.a. van 65 naar 5 DC’s (CRD project 4) Eén ICT dienstverlener Rijksoverheid - Haagse Regio (CRD project 7) Pijler 2 Ministerie van Economische Zaken Efficiënte Governance SGO5 programma I-Strategie Rijk 2015 ontwikkeling “Rijks-cloud” apparaatonafhankelijk werken (BYOD) realisatie “Rijks Application Store” rijksbrede identity management voorziening Vanuit het SSC-ICT wordt meegewerkt aan het uitvoeringsprogramma Compacte Rijksoverheid. Dit programma bestaat uit 16 projecten waarvan er twee heel dominant voor de SSC-ICT zijn, te weten: de migratie van 65 datacenters naar 5. Hiervan neemt SSC-ICT de realisatie van het datacenter voor de Haagse km2 voor zijn rekening, en uiteraard de ontwikkeling naar 1 ICT dienstverlener voor de centrale departementen binnen de Rijksoverheid. In 2014 staan daarvoor gepland de samenwerking met GDI, BZ en AZ, en later het jaar de voorbereidingen voor de insourcing van EZ. Verder loopt er nog een programma om de Governance te verbeteren (waarvoor dat nodig is begrijp je later nog wel in deze presentatie) en de, waarschijnlijk inmiddels wel bekende, de voorgenomen ambities binnen de informatievoorzieningen binnen het Rijk in de I-strategie.

6 Strategie Waarom Shared Services?
Politieke waan van de dag Na Outsourcing geen concurrenten, dus geen marktwerking Hoog Shared Services Outsourcing Politieke macht is veranderlijk Politieke gevoeligheid Offshoring In de afweging om tot een shared service te komen is het goed om kijken naar de mate van politieke gevoeligheid van de activiteiten en de mate waarbij de organisatie reeds voorzien is van beleidskaders en –richtlijnen of dat dit nog sterk ontwikkelt moet worden of binnen de uitvoering uitgewerkt moet worden. Naarmate dit laag is dienen zich andere vormen aan, bijvoorbeeld uitbesteding van de diensten met de eis dit in NL plaats te laten vinden of misschien zelfs wel in het buitenland. Laag Beleidsvorming in de uitvoering Laag Hoog Bron: ‘Sourcing binnen de publieke sector: Placebo of panacee?’(KPMG)

7 Doelen en realisatie - Hogere kwaliteit door economies of skills ->benchmark met markt - Lagere kosten door economies of scale ->15%-25% besparing per insourcing - Heldere governance -> Opdrachtgever, opdrachtnemer en eigenaar - Applicatie rationalisatie -> Terugdringen complexiteit en verbijzondering informatievoorziening binnen Rijk Belangrijkste doelen bij de ontwikkeling van het shared service center zijn: Het bereiken van schaalgrootte  hierdoor kwaliteit van de diensten verbeteren en de kosten verlagen Het opzetten van een betere besturing van ICT diensten en projecten  veel projecten kennen een grote dynamiek binnen de overheid. Ze zijn vaak complex, niet in technische zin maar juist in besluitvorming en uitvoering. Het standaardiseren van het gehele applicatie portfolio. De informatie voorziening binnen het Rijk is in sommige opzichten nodeloos complex. Dit staat de samenwerking en interoperabiliteit in de weg. En maakt het duur.

8 SSC-ICT Den Haag Succesfactoren Besturing Strategie Structuur
Heldere en duidelijke sourcing aanpak Organisatie Juiste kenmerken (besturing, cultuur en structuur) Infrastructuur Shared Services Architectuur Structuur Cultuur De afgelopen periode is het Shared Service Center ICT succesvol geweest omdat we langs drie assen een hele duidelijke lijn hebben weten aan te houden. Vanaf het begin dat de ambitie geuit werd om een interdepartementale speler te worden is er gewerkt aan een duidelijke sourcing aanpak. Hierdoor was snel helderheid te brengen over de wijze waarop de sourcing uitgevoerd zou worden, welke onderwerpen besproken moesten worden, welke verrekenmethodes zouden worden toegepast, etc. Vaak was er binnen een departement onduidelijkheid hoe de besturing en besluitvorming ingericht moest worden. Ieder departement heeft zijn eigen verantwoordelijkheid t.a.v. onder andere budget, bedrijfsvoering en ICT. Om hier op de juiste wijze invulling aan te geven is het van belang direct een goede governance in te richten. Binnen de SSC was vanaf dag 1 een duidelijke architectuur beschreven  deze bestond uit uitgangspunten waar ICT oplossingen aan moesten voldoen en uit gemeenschappelijke platformen waardoor direct standaardisatie en kostenverlagingen te realiseren waren. SSC-ICT Den Haag

9 Organisatie Kenmerken van een SSO
Platte organisatie / korte lijnen Shared Services concept Structuur Over de gelaagdheid van de organisatie heb ik al gesproken, Belangrijk is ook om overeind te houden dat het gaat om 1 beheerconcept dat centraal wordt uitgevoerd. Hierdoor blijft er richting en focus in de ontwikkeling van het shared service center. Het is een valkuil om de scope of soorten dienstverlening te laten uitbreiden en daardoor de organisatie in een spagaat te brengen. We zien wel een trend om naast operational excellence, meer elementen van customer intimicy te integreren (voor zover dat kan, want het is goed te beseffen om dit goed te doen dat dit ook een heel andere soort organisatie vraagt). Maar met de ontwikkeling naar BYOD, social media en cloud diensten, neemt de vraag voor klantspecifieke aandacht en diensten toe. Voor onze ontwikkeling is het shared service concept heel belangrijk geweest. En deze bestaat uit de volgende drie hoofdblokken: Eén centraal beheerconcept Ministerie van Infrastructuur en Milieu 11 mei 2011

10 Concept transformatie bouwstenen doorontwikkeling diensten transitie
Dep 4 transformatie centraal, deelbaar, gemeenschappelijk, … Twin DC bouwstenen SSO-ICT Shared Service Architectuur v.1 doorontwikkeling schaalbaarheid, risk & impact sturing, generiek, …. SSC-ICT Shared Service Architectuur v.2 CRD 4: Consolidatie DC’s Regio DH DWR-SWF Rijksportaal DWR-Client DWR-mail Rijksappstore BYOD diensten Dep 1 Dep 2 Dep 3 Transitie: de overdracht van de bestaande ICT middelen en resources op basis van due dilligence Transformatie: integreren binnen bestaande dienstverlening en –concept In eerste instantie door gebruik te maken van standaard bouwstenen, de laatste tijd door meer in dienstenkolommen te werken. Dit is ook verwerkt in onze Shared Service Architectuur versie 2.0. Deze is ook publiek beschikbaar voor geïnteresseerden. transitie due diligence, as is, standaardisatie, …

11 Organisatie Kenmerken van een SSO
Zelf doen! i.p.v. inhuur Betrokkenheid medewerkers Cultuur Successen vieren Kenmerk van een SSC is dat er met name door eigen medewerkers invulling wordt gegeven aan de basisdienstverlening. Zo niet dan is ook het argument weg om het in een eigen shared voorziening te organiseren. Voor een SSC is het van belang om continu te werken aan een gemeenschappelijke cultuur. Bij een insourcing van nieuwe medewerkers duurt het gemiddeld anderhalf jaar voordat ze zijn opgenomen in de bestaande cultuur. Goed uitkijken dat je hiermee niet het kind met het badwater weggooit  goede dingen van de eigen cultuur vallen weg en er komen slechte voor in de plaats. Voor ons geldt heel erg een, wat wij noemen, Rotterdams model  prachtmatisch, gericht op het doen!, HERSEN UIT DE MOUWEN! Rotterdams model Aanspreken & prestatiegericht Ontplooiings- mogelijkheden Ministerie van Infrastructuur en Milieu 11 mei 2011

12 Organisatie Kenmerken van een SSO
Klant / leveranciers relatie DVO/SLA/KPI Besturing Inzichtelijkheid Voor de juiste besturing bestaat geen echte standaard Uiteraard moeten de elementen in de diverse frameworks gehanteerd worden zoals binnen ITIL, BISL en COBIT, maar men moet vooral kijken naar de eigen kenmerken van de besturing. Dit wil ik graag nader analyseren in de rest van de presentatie en daarbij stil te staan bij de diverse onderdelen van de besturing. Professioneel opdrachtgeverschap Relatiemanagement

13 Dienstverleningsoverzicht en SLA:
DVO Dienstverleningsoverzicht en SLA: Specifieke uitwerking in SLA en SLA parameters Overzicht van diensten tegen welke tegenprestatie worden geleverd Spreek over meetbare diensten met een beschreven resultaat (financieel of functioneel) Opnemen van een escalatiematrix conform besturingsmodel In de dienstverleningsovereenkomst zijn uiteraard de diverse dienstenniveaus opgenomen. Belangrijk om deze direct uit te schrijven met een resultaat en tegenprestatie. Ook het opnemen van een escalatiematrix is handig om direct vast te leggen hoe met elkaar om te gaan wanneer er problemen ondervonden worden met de dienstverlening, of wanneer en op welke wijze er uitzonderingen mogelijk zijn t.a.v. de dienstverlening en de gehanteerde service levels.  Flexibiliteit

14 Bestuursmodel pSG Trilaterale verhouding bij start SSC DG
Service scope Verreken- en sourcingmodel Trilaterale verhouding bij start Business scope Corporate richtlijnen SSC DG SLA en realisatie Verhouding in uitvoering Perspectief Orgaan Deelnemers Strategisch Opdrachtgeversberaad pSG/CIO Tactisch Afnemersberaad Management Regie Operationeel Relatiemanagement Klantvertegenwoordiger Regie Voorbereiding van insourcing en transitie gebeurd vanuit bestuurlijke besluitvorming, vaak binnen de Bestuursraad van een departement. Hierin zijn de DG’s vertegenwoordigd en de bestuurlijke top van het departement. Dit is te vergelijken met de RvB en het executive committee binnen een private onderneming. Bij een ingeregelde dienst kennen wij drie verschillende overleg en besluitvormingsstructuren. Alle departementen zijn hierin vertegenwoordigd. Opdrachtgeversberaad  twee maal per jaar, 1 maal dienstverleningsovereenkomst en dossier financiële afspraken Afnemersberaad  iedere twee maanden, performance overzichten op incedenten, support en wijzigingen, voorbereiding dienstverlenening overeenkomst en de DAP (dossier afspraken en procedures). Bijv vernieuwing en verbetering van diensten. Operationeel  wekelijks overleg tussen relatiemanagement en klantvertegenwoordiging. De laatste tijd ook meer tijd bij de klant over de vloer!

15 In de praktijk Generiek beleid Dienstverlening Opdrachtgever1 -- 6 SG
BZK pSG/CIO Departement pSG/CIO Departement pSG/CIO Departement DG Rijk Bedrijfsvoering DG Business DG Business DG Business CIO Rijk SSC-ICT Directie Dep. Regie Directie Dep. Regie Directie Dep. Regie Directie Relatie management Klant management TBGI Regie Generiek In de praktijk loopt de afstemming over de dienstverlening wel een beetje anders dan op papier!! Zeker het leveren van diensten aan meerdere klanten was een enorme omslag. Dat vraagt veel meer afstemming, onderling vertrouwen en bereidheid tot consensus. Klant management Klant management Helpdesk Eindgebruiker Eindgebruiker Eindgebruiker

16 Spanningsvelden DG’s hebben eigen belangen en betalen ook voor de dienstverlening Specifieke informatievoorziening is afhankelijk van generieke Moeizame ontwikkeling beleid en regievoering Ontbreken van beleidskaders binnen departement Rol en verhouding beveiligingsambtenaar, CIO office, DG en Regie Niet op zelfde niveau opererende functionarissen in de verschillende besluitvormingsgremia (opdrachtgevers- en opdrachtnemersberaad) Veel zg functionele zeggenschap hoog over de formele zeggenschap (centraal georganiseerde ambities) Dat levert de nodige spanningsvelden op: Druk vanuit de DG’s voor andere diensten dan de standaard overeengekomen,. Specifieke informatie is afhankelijk van genieke informatiesystemen en stelt daardoor wel eens tegenstrijdige of extra eisen aan deze generieke systemen. Als je dit niet goed regelt, betaald iedereen voor de aanvullende eisen of krijgt hiermee te maken. ontbreken van beleidskaders en –regels maakt het acteren in de uitvoering lastig. Keuzes worden ter discussie gestelt, dat wat voor de een goed is is voor de ander slecht. In de praktische governance is onvoldoende rekening gehouden met bepaalde type functionarissen en hun verantwoordelijkheden. Hierdoor nemen wij ongewild soms wel een te grote verantwoordelijkheid voor de noodzakelijke afstemming. Beginnen we ergens aan, verzinnen een oplossingsrichting en dan blijkt deze toch niet te worden goedgekeurd door een andere functionaris aan de klant kant. bij meerdere klantgroepen is het van belang dat alle betrokkenen in een bepaald overleg vanuit hetzelfde mandaat opereren. In de praktijk lopen we er tegen aan dat er medewerkers aan tafel zitten vanuit een andere hierarchische laag en dus ook een ander bijbehorend mandaat. departementen hebben nog een sterk eigen verantwoordelijkheid over wat ze doen, hoe ze dit doen en welk budget ze hiervoor nodig hebben. Alle initiatieven om de Rijksoverheid als 1 enterprise aan te sturen zijn gebaseerd op onderlinge wil en functionele samenwerking. Veel van deze punten ontstaan doordat binnen de governance de betrokken partijen zich los van elkaar ontwikkelen. Ongelijkmatigheid van volwassenwording Shared Service en de besturing!

17 9 Vlaksmodel Wij maken gebruik binnen de rijksoverheid van het 9 vlaks model van Rick Maes Het model plaatst de vraag naar het middel informatievoorziening centraal. De aanbodkant bevind zich in de rechterkolom. Alle overige aspecten zoals resultaten, mensen en middelen (exclusief informatie) zijn in de linkerkolom afgebeeld. Op dezelfde wijze kunnen we ook ‘modellen’ maken voor facilitaire voorzieningen. Het negenvlaksmodel is geen procesmodel, noch wetenschappelijk onderbouwd. Het is vooral een handig model om over processen, functies en rollen van ICT en informatiemanagement binnen een organisatie te praten. Bron: Rick Maes e.a., 123management.nl

18 Volwassenheid Fase Kenmerken SSC Kenmerken Opdrachtgever 5 Innovatief
Ervaren Stabiele processen, innovatief, bijdrage aan resultaat en specialisme medewerkers wordt integraal onderkent. Werkt met volledig projectportfolio voor toekomstige ontwikkelingen, vraagt innovatieve oplossingen, heeft informatiebeleid. 4 Verrekening transparant en time-driven, SSC zorgt voor efficientie verbetering en er wordt gewerkt met integrale investeringsberekeningen Ziet het SSC als gelijkwaardige collega en stelt innovatieve vragen. 3 Gedifferentieerde dienstverlening op basis van charge back, innovatie is voornamelijk gericht op verbeteringen van het SSC. Werkt met SLA’s, houding van contract = contract, ziet SSC als leverancier. 2 Kostprijzen zijn bij benadering bekend, doorbelasting op avarage costs charge back, ook overcapaciteit wordt in rekening gebracht. Stelt eisen aan SSC op het gebied van lage kosten en hoge kwaliteit, zonder waarde hiervan in eigen organisatie te kennen. 1 Passief Beginnend Uitsluitend gericht op efficiënte levering van standaard diensten, kostprijzen zijn niet of bij benadering bekend. Ziet SSC als centrale stafafdeling, inbreuk op autonomie, passieve houding. Matrix om met elkaar te beoordelen op welk volwassenheidsniveau de beide organisatie onderdelen zich bevinden. Acties definiëren om hierin balans te brengen. Een te grote disbalans zorgt voor wederzijds onbegrip en een moeizame relatie! Bron: Shared Service Centers II, J. Strikwerda

19 Volwassenheidkwadrant
Conceptuele volwassenheid corporate beleid Volwassenheid Opdrachtgeverschap (integratie, transparantie) Volwassenheid Operatie SSC Het is goed om over alle dimensies te zorgen voor een synchrone toename van volwassenheid. Hierdoor blijft de dienstverlening in balans met de ontwikkeling van de organisatie en is de besturing met alle belanghebbenden beter te realiseren. Dit model is ooit door de Rabobank gebruikt en is aangepast aan de eigen situatie. Volwassenheid business units Vrij naar: Shared Service Centers II, J. Strikwerda

20 Klaar voor een Shared Services?
HealthCheck Klaar voor een Shared Services? Afrekenbaarheid is op Business Unit niveau 1 2 3 4 5 De gedeelde diensten worden op verrekend op corporate niveau Business heeft belangrijkste zeggenschap over de diensten Informatiemanagement bepaald de diensten en dienstverleningsniveaus SSC wordt bestuurd als business unit met eigen p&l SSC wordt gezien als cost center Kosten doorbelast op basis van verleende services Kosten worden vanuit corporate gealloceerd Geen gedwongen winkelnering IT is commodity en kan worden uitbesteed Is de organisatie klaar voor Shared Services of meer voor een centrale ICT afdeling? Door deze tabel in te vullen met een paar verschillende belanghebbenden kan een indruk worden verkregen hoe iedereen dit ziet en een discussie plaatsvinden. Totaal/5 (afronden) = score (hoe lager hoe beter!) Bron: Gartner 2013

21 Lessons Learned I Bestuurlijk - commitment, OR, middelen
Er is geen “one size fits all” oplossing Kies een model gebaseerd op de eigen omstandigheden Wees bereid dit na verloop van tijd aan te passen Werk top-down bij de uitwerking van de IT Governance Management – lijn/programma Transitie en Transformatie Organisatie – regie vooraf, low profile communicatie Regie inregelen voor vraag en aanbod structurering Negatieve effecten in dienstverlening voorkomen Personeel – informeren, vooraf snuffelen, samen starten Bestuurlijk commitment creëren over de trilaterale besluitvorming (SG – DG – SSC) Kijken naar de unieke kenmerken van de organisatie en de volwassenheid van de Governance  daarop het demand/supply model baseren. Niets is voor eeuwig!  wees bereid dit aan te passen naar mate de organisatie zich verder ontwikkelt of de omstandigheden dit nodig maken. Maak onderscheidt in Transitie (sourcing) en Transformatie (integratie van IT diensten en middelen)  definieer hier programma voor met grote betrokkenheid van de lijn organisatie binnen SSC. Regel eerst in dat vraag en aanbod op een goede wijze gebundeld wordt en communiceer de verandering niet als een hele grote nieuwe stap, maar juist als een logisch vervolg in de organisatie ontwikkeling. Continueer de dienstverlening zoveel mogelijk, maar zorg ook voor een paar nieuwe diensten waaraan grote behoefte bestaat, of juist om angst weg te nemen (bijvoorbeeld lokale aanwezigheid “balie” of tijdelijk eigen loket) Bij insourcing van personeel, samen informeren, vroegtijdig kennis laten maken, inwerken voor T-day zodat er samen gestart kan worden.

22 Lessons Learned II Gemeenschappelijke doelstellingen creëren
Verhogen volwassenheidsniveau van IT servicemanagement Met klant bespreken of hij de IT middelen marktconform gebruikt en de dienstverlening daarop marktconform wenst af te nemen. Dus veel meer praten over de q dan over de p! Transparantie in doorbelasten van kosten, planningen en opbouw van de diensten Werken vanuit project portfolio, klant bepaald de prio’s! Aan de meer tactische kant van de klant leveranciersrelatie is het van belang om wederzijdse (gemeenschappelijke) doelstellingen te creëren. Het is belangrijk om het gevoel te hebben gezamenlijke doelen na te streven en dat in de dialogen centraal te houden. Om een evenwichtige relatie te hebben is het van belang om een hoog volwassenheidsniveau in het functioneren van de relatie- of accountmanagers te hebben. Zij zijn het die aan de voordeur realistische afspraken maken met de afnemers over de geleverde diensten. Klantgerichtheid hoort daar hoog in het vaandel te staan, maar niet te verzanden in klantgezwichtheid. Dat leidt namelijk weer tot willekeur en afwijking van de gemeenschappelijke doelen. Kwaliteit van dienstverlening en ook de mate van compleetheid waarin de diensten worden aangeboden beïnvloeden voor een groot gedeelte de prijs. De shared service organisatie moet door verschillende fases om te komen tot een goede verdeling van kosten, maar ook aan de afnemers kant zal er een bewustwording moeten plaatsvinden dat alles een prijskaartje krijgt. Vanuit SSC werken aan manieren om flexibeler met dit prijskaartje om te gaan, aan de afnemers kant beter (objectiever) kijken wat nu precies nodig aan middelen en kwaliteit.  snel de neiging om ineens een veel hoger service niveau te verlangen en om gadget-achtig te gaan sturen (snel en altijd het nieuwste van het nieuwste, verlangen dat er heel snel op trends en hypes wordt ingespeeld). Inzicht in kosten maken dat de discussie makkelijker gevoerd kan worden en ook een beter inzicht gegeven kan worden in de opbouw van de diensten. Daarnaast ook inzicht in de planning omdat veel shared services ook beperkt zijn in de inzet van resources. En wanneer de planning in de knel komt te zitten dan werkt het heel handig om te werken met vooraf overeengekomen projectportfolio’s waarbij de klant de gelegenheid heeft alvast capaciteitsaanvragen te doen. Mocht er dan iets tussenkomen is het makkelijker met de klant te overleggen wat prioriteit heeft.