Workshop alumnidag 5 november 2014

Presentatie over: "Workshop alumnidag 5 november 2014"— Transcript van de presentatie:

1 Workshop alumnidag 5 november 2014
Balanceren tussen ingrijpen en loslaten

2 Doelen van de workshop Kennis hebben van de inhoud van het begrip taakvolwassenheid en weten hoe je daar een bijdrage aan kunt leveren Weten hoe je gedelegeerd kunt werken en toch de vinger aan de pols kunt houden Weten welke top 12 motivatoren er voor mensen zijn. ( onderzoek onder p) De succesfactoren kennen voor teamwork Onderzoeken in hoeverre jij het ABC van leidinggeven kunt toepassen

3 Weten en doen wat duurzaam werkt
Houding Inhoud Verhouding Discipline in de ideeën, acties en gedachten van mensen die samen werken en samen leren Continu, systematisch en cyclisch werken aan maximale opbrengsten Samengevat. De zorg zit; ogw centraal Maar eerst de voorwaarden laten kloppen; duurzaam. Houding; willen we de beste zijn? (eerst wie dan wat) Als de onderbouw nog niet functioneert. Het is niet democratisch . . . Inhoud; goede dingen doen; we weten wat werkt. Niet sjoemelen. Verhouding; JSp/RB© 3

4 Taakvolwassenheid Stelling: iemand is taakvolwassen als zij net voor zijn opleiding is geslaagd, want daarvoor is zij opgeleid Stelling: iemand is taakvolwassen als hij zijn baan – lesgeven – 10 jaar uitvoert, want na tien jaar beheerst hij dat vak zeker.

5 Wat is taakvolwassenheid?
Taakvolwassenheid bestaat uit 2 elementen: Beheersing van de taak Capabel zijn qua persoonlijkheid

6 Kennis Ervaring Inzicht Vaardigheden
Beheersing van de taak Kennis Ervaring Inzicht Vaardigheden

7 Capabel qua persoonlijkheid
Ik: zelfbeeld, zelfvertrouwen, stressbestendigheid en motivatie De ander: samenwerken, communiceren

8 Leidinggeven Hoe nauwkeuriger je in staat bent om te zien waar de taakvolwassenheid van een medewerker nog niet optimaal is hoe beter je in staat bent leiding te geven aan de ander. Gereedschap: Eerst begrijpen dan begrepen worden ( Covey 2002) LSD: luisteren, samenvatten en doorvragen

9 Ontwikkelingsniveau werknemers
O1 Lage competentie, Hoge betrokkenheid De medewerk(st)er is bereid om de taak uit te voeren, hij/zij is wel gemotiveerd, maar mist de vereiste bekwaamheid en kan onzeker zijn (een nieuwe medewerk(st)er met nieuwe taken, de enthousiaste beginner); O2 Matige competentie, Zwakke betrokkenheid De medewerk(st)er heeft nu enige competentie, maar is weinig gemotiveerd en/of enigszins onzeker de taak uit te voeren (b.v. een nieuwe medewerk(st)er die na een voortvarende start de eerste negatieve ervaringen opdoet bij een zelfstandige taakuitvoering); O3 Hoge competentie, Wisselende betrokkenheid De medewerk(st)er beschikt nu over voldoende kennis en kunde (competentie), maar aarzelt soms bij onverwachte problemen in de taakuitvoering; medewerk(st)er voelt zich onzeker of mist informatie (sturing); O4 Hoge competentie, Hoge betrokkenheid De medewerk(st)er is bekwaam en bereid de betrokken taak uit te voeren (de man/vrouw van de topprestaties)

10 Situationeel Leidinggeven
Paul Hersey en Kenneth Blanchard hebben een theorie ontwikkeld die de leidinggevende helpt een diagnose te maken van de situatie waarin hij zich bevindt. Deze theorie is gebaseerd op 3 pijlers: 1. de hoeveelheid sturing (taakgedrag) 2. de hoeveelheid sociaal-emotionele ondersteuning (relatie en gedrag) en 3. het niveau van taakvolwassenheid / ontwikkelingsniveau van de groep of mensen waaraan de manager leiding geeft.

11 Situationeel Leidinggeven

12 Leiden Voor iedereen in O1, zowel beginners als ervaren mensen die beginnen aan een nieuwe taak. Behoefte: Vertel mij wat ik doen moet. Wat verwacht je van mij?

13 Coachen Ontwikkelingsniveau O2
Belangrijkste kenmerk van coachen is dat je stuurt door het stellen van vragen. Je activeert het eigen nadenken van degene die je begeleidt.

14 Steunen Ontwikkelingsniveau O3
Bij deze wijze van aansturing is de inhoud niet meer van belang. Hier gaat het om de persoon. Gebrek aan zelfvertrouwen, onzekerheid om de taak te kunnen volbrengen, gebrek aan motivatie zijn hier de issues Deze stijl wordt door managers het meeste toegepast, waardoor medewerkers te weinig sturing krijgen over wat er precies van ze wordt verwacht.

15 Delegeren Helderheid over doelen, taak en duur
Voortgangsgesprekken inplannen, frequenties afhankelijk van zelfstandigheid Voorkoppelplicht ( als ik vastloop laat ik het weten), dus niet op afspraak komen en zeggen sorry is niet gelukt Hulpplicht ( als jij vastloopt zorg ik dat je hulp krijgt) Niet over de schutting gooien Niet blijven controleren

16 Jouw school Ben je in staat de verschillende medewerkers in jouw team voor verschillende taken in te schatten op ontwikkelingsniveau en behoefte aan aansturing? Hoe delegeer jij? Bespreek met elkaar ieder 2 medewerkers, waarvan je vermoedt dat ze behoefte hebben aan een ander soort aansturing. Hoe schat je hun ontwikkelingniveau in en krijgen ze wat ze nodig hebben?

17 ABC Aansturen is sturen, leiden, doelen stellen, verwachtingen bespreken, koers bepalen Bijsturen doe je bij coachen, steunen en delegeren door middel van feedback en voortgangsgesprekken Consequenties toepassen. Als iemand zich systematisch niet aan afspraken houdt en er volgen geen consequenties, ben je bezig een smoesjescultuur te implementeren. Op den duur verliezen Aansturen en Bijsturen hun betekenis voor het team.

18 Twaalf motivatoren, onderzoek Gallup
Ik weet wat er van mij wordt verwacht op het werk. 2. Ik beschik over de gereedschappen en materialen die ik nodig heb voor het optimaal verrichten van mijn werk. 3. Ik ben in de gelegenheid om elke dag het werk te doen waar ik het beste in ben. 4. De afgelopen week heb ik erkenning gekregen voor het werk dat ik goed heb gedaan. 5. Er is mijn collega´s veel aan gelegen om goed werk te verrichten. 6. Ik heb op het werk een beste vriend. Onderzoek Engagement in the Workplace/ Measures that matter ( Buckingham) onder werknemers

19 Vervolg 12 motivatoren 7. Ik heb op mijn werk voldoende kansen om te leren en te groeien. 8. Mijn direct leidinggevende wekt de indruk dat ik als persoon belangrijk ben. 9. Er is op het werk iemand die mij aanmoedigt om me verder te ontwikkelen. 10. Het doel of de missie van de organisatie geeft mij het gevoel dat mijn werk belangrijk is. 11. Ik heb het gevoel dat mijn mening er toe doet op het werk. 12. Ik heb de afgelopen 6 maanden met iemand gepraat over de vooruitgang die ik heb geboekt.

20 Oefening Motivatoren In hoeverre herken jij jezelf in deze motivatoren? Gelden ze ook voor jou? Neem jezelf de maat als SL. Wat doe je goed en waar laat je steken vallen? Wat betekent dat voor jouw team? Wat is je eerstvolgende stap?

21 Geïnspireerd samenwerken: succesformule volgens Vroemen Motiverende doelen: uitdaging Initiatief tonen: energie Flexibel aanpassen: ontwikkeling Respect voor verschillen: vertrouwen Open communicatie: helderheid Gedeelde verantwoordelijkheid: verbinding Martijn Vroemen, Team op vleugels

22 Oefening Geïnspireerd Samenwerken
Maak een analyse van je school. In hoeverre is er sprake van geïnspireerd samenwerken? Wat heb jij te doen om aan dit proces leiding te kunnen geven?

23 Praten over het groepsproces
Komt jouw team de gemaakte afspraken na? Draagt ieder eigen verantwoordelijkheid? Is het toegestaan om meteen te roepen dat iets niet kan, mag of past? Worden de anderen gerespecteerd? Worden bezwaren besproken of is er pocket-veto en achterklap? Mogen er fouten gemaakt worden? Bereiden mensen zich voor op bijeenkomsten, of bereiden ze zich voor op smoezen?

24 Doelen van de workshop Kennis hebben van de inhoud van het begrip taakvolwassenheid en weten hoe je daar een bijdrage aan kunt leveren Weten hoe je gedelegeerd kunt laten werken en toch de vinger aan de pols kunt houden Weten welke top 12 motivatoren er voor mensen zijn. ( onderzoek onder p) De succesfactoren kennen voor teamwork Onderzoeken in hoeverre jij het ABC van leidinggeven kunt toepassen

25 Evaluatie: welke vruchten pluk je hiervan?