Ziekenhuisfusies Rudi Pluymers.

Presentatie over: "Ziekenhuisfusies Rudi Pluymers."— Transcript van de presentatie:

1 Ziekenhuisfusies Rudi Pluymers

2 VIER ONDERDELEN DEEL 1 : Achtergrondinformatie
DEEL 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril DEEL 3 : Wie is Jessa ? DEEL 4 : Do’s en Dont’s

3 Deel 1 : Achtergrondinformatie
Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken

4 Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie
Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 4

5 Kenmerken - definitie Instellingen voor gezondheidszorg waarin op ieder ogenblik geëigende medisch-specialistische onderzoeken en/of behandelingen in het domein van de geneeskunde, de heelkunde en eventueel de verloskunde in pluridisciplinair verband kunnen verstrekt worden, binnen het nodige en aangepaste medisch, medisch-technisch, verpleegkundig, paramedisch en logistiek kader, aan patiënten die er worden opgenomen en kunnen verblijven, omdat hun gezondheidstoestand dit geheel van zorgen vereist om op een zo kort mogelijke tijd de ziekte te bestijden of te verlichten, de gezondheidstoestand te herstellen of te verbeteren of de letsels te stabiliseren. (ziekenhuiswet – gecoörd.) 5

6 Kenmerken – Juridische vorm
V.Z.W’s en of (semi-)publiekrechterlijke ziekenhuizen Tot nu toe: enkel “non profit” organisaties d.w.z. not-for-profit (geen winstoogmerk) → no profit 6

7 Kenmerken – Fiscaliteit
Vennootschapsbelasting: vrijgesteld als vzw (geen winstoogmerk, geen nijverheids-, handels- of landbouwactiviteit BTW Vrijgesteld voor diensten en levering van goederen i.k.v. hun reguliere activiteit. 7

8 Kenmerken - Stakeholders
Klanten (Patiënten, naaste verwanten, bezoekers, verwijzers) Algemeen publiek Specifieke belangengroepen Medewerkers Potentiële medewerkers / artsen Eigenaars (AV/RvB) Overheden 8

9 Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie
Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 9

10 Werking - Processen Primaire: behandelen en verzorgen van patiënten gebeurt door professionelen (zorgclusters – medisch ondersteunende diensten) Paramedische: kinesisten, ergotherapeuten etc. Logistieke: hotelfunctie, onderhoud, transport… Support: administratieve diensten en beleid 10

11 Werking - Professionals
Medici, verpleegkundigen met/zonder beroepstitel, andere paramedici Betrokken via diverse overlegorganen: Gesegmenteerd Overkoepelend 11

12 Werking - Professionals
Gevolgen: Meerdere machtscentra in één instelling Veranderingsprocessen verlopen moeizaam en langzaam Zuivere lijnorganisatie is niet werkzaam Overvloed aan vergaderingen 12

13 Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie
Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 13

14 Financiering Inkomsten ziekenhuis:
Budget financiële middelen of verpleegdagbudget (samen ongeveer 45% omzet ziekenhuis) Overeenkomsten met ziekenfondsen en RIZIV: forfaits dagziekenhuis, revalidatieovereenkomsten, dialyse Honoraria artsen: ongeveer 40% omzet Bijdrage patiënt (supplementen, telefoon,..): ongeveer 2% omzet ziekenhuis 14

15 Pathologie - financiering
Nomenclatuur Berekening verantwoorde bedden (verpleegdagprijs onderdeel B2) Berekening aanvullende financiering (verpleegdagprijs onderdeel B2) Forfaitarisering geneesmiddelen Referentiebedragen klinische biologie, medische beeldvorming en technische prestaties Toekomst?? Allesomvattende prijs per pathologie?? 15

16 Algemene typering Kenmerken Werking Financiering Definitie
Juridische vorm Fiscaal Stakeholders Werking Financiering 16

17 Deel 1 : Achtergrondinformatie
Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

18 Big is beautiful Klimaat van globalisering/mondialisering :
Europa Bedrijven Schaalvergroting is in ! Ziekenhuizen

19 Deel 1 : Achtergrondinformatie
Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

20 overheden FINANCIERING EN REGELGEVING : FEDERALE REGERING
Zorgprogramma’s ERKENNING EN INFRASTRUCTUUR : VLAAMSE OVERHEID Zorgstrategisch plan / masterplan

21 Federale overheid KB fusies ( 1989 ) Wat ? Voornaamste oogmerk :
Ziekenhuiswetgeving : samenbrengen van 2 of meerdere afz. ziekenhuizen, die al of niet van een verschillende macht samenhangen, en die zich op verschillende vestigingsplaatsen bevinden, onder één enkele beheerder met één enkele erkenning Voornaamste oogmerk : Dergelijke ziekenhuisfusies, en de schaalvergroting die daarmee gepaard gaat, hadden in eerste instantie tot doel dicht-bij-elkaar-gelegen instellingen met een overlappend zorgaanbod te integreren tot één entiteit om zodoende (1) kwaliteitsverhoging in de besluitvorming te realiseren, en (2) de doelmatigheid te verhogen door de versnippering van de ziekenhuiszorg in te dijken (Cannoodt & Danneels, 2003). Serieuze beperking : 1 campus verplichting ( opgeheven in 1997 ) Succes : van 1988 tot eind 2006 : 80 zkh’n waarvan 57 gefusioneerd en 50 op één campus

22 Federale overheid Groepering KB 1989 : (Lightversie)
reddingsboei voor kleinere ziekenhuizen Succesvolle formule ! KB 1997 : strengere eisen Leden zkh min. 150 bedden Integratie Taakafspraken en complementariteit Goedkeuringsrecht COCO ( disciplines, investeringen, nieuwe diensten, nieuwe med.techn. Diensten ) Weinig succes

23 Federale overheid Associatie
KB 1991 : Gezamenlijk exploiteren van zorgprogramma’s , ziekenhuisdiensten, -functies, afdelingen, medische diensten, (medisch) -technische diensten Veel gebruikt voor zware zorgprogramma’s, zeer dure medisch-technische diensten (LOC, PET,..)

24 Vlaamse Gemeenschap : Rapport - Een nieuw ziekenhuislandschap voor Vlaanderen ( W. Demeester-Demeyer ) Introductie van bijkomende echellonering in ziekenhuizen : univ + alg zkhn basiszp + alg zkhn gespec. zp/services Ziekenhuizen die fungeren als netwerkcoördinatoren Aanbeveling : van vertikale dienstgebonden struktuur naar horizontale multidisciplinaire structuur

25 Deel 1 : Achtergrondinformatie
Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

26 SWVG ( KUL, VUB, Ugent) Rapport Een toekomstig ziekenhuislandschap voor Vlaanderen 2008 Van hospitalocentrisme naar transmurale zorg Gezondheidszorg = complex adaptief systeem ( onzekerheid )

27 Deel 1 : Achtergrondinformatie
Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

28 Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden
Veranderingen in omgeving en technology vragen efficiënte (?) en effektieve organisaties Poolen van resources “Formele” overeenkomst met als doel een gemeenschappelijk voordeel Doelstellingen kunnen uiteenlopend zijn kostenreductie (?), kwaliteitsverbetering, marktaandeel ,innovatie…..etc.. Mate van coöperatie wisselt dus ook mate succes

29 Deel 1 : Achtergrondinformatie
Wat is een ziekenhuis ? Van samenwerkingsovereenkomsten over fusies tot netwerken Tijdgeest Overheden Steunpunt Welzijn,Volksgezondheid en Gezin ( KUL, VUB, UGent ) Diverse bedrijfsredenen voor samenwerkingsverbanden Laatste ontwikkelingen

30 Van horizontale naar vertikale samenwerkingsverbanden ( netwerken )
Horizontale = poolen van resources Associatie, groepering, fusie Vertikale Patiëntoogpunt (Q) : transmurale akkoorden, ketenzorg ( Mané-NAH ) Bedrijfsoogpunt : productieketen ( samenwerking zorg/niet-zorg ( Hospilim, E-Health )

31 Vier onderdelen Deel 1 : Achtergrondinformatie
Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril Deel 3 : JESSA ! Deel 4 : Do’s en Dont’s

32 Uitgangspunten Historiek 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

33 Visie Salvator-St.-Ursulaziekenhuis 2004
Thomas d’Aunno ,Ph.D. Insead / Novartis Chaired Prof. In Health-care management Managing strategic alliances in the health field

34 Opstart Partner : voorwaarden : overeenstemming over doelstelling
capability ( capaciteit en competentie ) fit culturally typisch probleem : maken van een vijandige selectie initiële communicatie en onderhandeling afspraken over te hanteren normen typisch probleem : tegengestelde verwachtingen doelstellingen en engagementen vastleggen ; de “sleutel” is genoeg vertrouwen te scheppen opdat het engagement adekwaat is,

35 Transitie Vestigen van mechanismen voor coördinatie, controle en besluitvorming typisch probleem : wie heeft de controle

36 Maturiteit Is men bereid de ander zijn belangen minstens evenwaardig te beschouwen als zijn eigen belangen ( m.a.w. geniet men op gelijke wijze van het project ) hoe organiseert men een effectieve conflictresolutie hoe worden de voordelen van de samenwerking verdeeld ? Is er een commitment voor een wederzijdse toekomst

37 Valkuilen Hoe performantieproblemen oplossen ?, Hoe gerealiseerde opbrengsten meten en opvolgen ? Hoe voorkomen dat een tussentijds falen de besprekingen opblaast ? Hoe balanceren tussen een voorgezet streven naar autonomie en een toenemende onderlinge afhankelijkheid ? Allianties kunnen vragen doen rijzen naar een verdergaande samenwerking dmv een fusie OPLETTEN dat de vorming van een alliantie geen “stokpaardje” is van het management

38 Uitgangspunten Historiek 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie

39 …….. groepering Salvatorziekenhuis (SA) met
St.Ursulaziekenhuis(SA) 1992 groepering SA met Virga-Jessezkh ( VJZ) 1995 ! 1996 fusie Salvator ( 331 b.) met St.Ursula ( 122 b.) = SASU-zkh 1997 groepering SASU – VJZ voldoet niet langer aan erkenningsvereisten 2001 V.Z.W. CAZ = jur. fusie SASU ( 434 b. ) met St. Franciskusziekenhuis ( 229 b.) 2006 global deal SASU en VJZ opsplitsing CAZ in SASU en SFZ 2010 Fusie SASU met VJZ = JESSA zkh

40 Historiek 1996 – 2009 : aanloop naar een fusie ( de bril van Salvator )

41 Global-dealovereenkomst
Doelstelling: topklinische geneeskunde en hoogkwalitatieve patiëntenzorg 20 juni 2006 : binnen 7 jaar volledig geïntegreerd zorgaanbod Vehikel: ziekenhuisassociatie met VZW-statuut waarbinnen beleid van gemeenschappelijke diensten (vzw HZA ) Bouw gemeenschappelijk chirurgisch dagziekenhuis (CDZ) op campus salvator Fusie: financieel engagement (leningen ) bij CDZ of vroeger

42 Global-dealovereenkomst
Samenbrengen van diensten op basis van complementariteit. Indeling in 6 clusters: Diensten deels acuut en deels electieve behandelingen Inwendige diensten met een belangrijk medisch-technisch luik Ouderenzorg, palliatieve geneeskunde en revalidatie Diensten met Diensten die nauw verbonden dienen te zijn met gespecialiseerd spoedgevallendienst hoofdz. ambulante en daghospitaalafhankelijke pathologie Moeder- en kind

43 Redenen voor een fusie 3° grootste ziekenhuis van Limburg maar:
overheidsbeleid : zware zorgprogramma’s ligging in stad met VJZ ( fusiepartner is grootste concurrent ) aantrekken goede geneesheer-specialisten realisatie schaaleffecten Centrumziekenhuis goede basispathologie druk perifere ziekenhuizen

44 Redenen voor een fusie Nood aan samenwerking Revalidatie Netwerking
Limburgse positionering Personeelsbeleid competitie VJZ Zware investeringen …

45 o.b.v. 2 programma-managers en secretariaat
Fusiemethodiek Rvb sasu Rvb vjz o.b.v. 2 programma-managers en secretariaat

46 Fusiecomité en stuurgroep
Fusiecomité: samengesteld uit delegatie raad van bestuur van beide ziekenhuizen uitgebreid met een afvaardiging van beide medische raden Stuurgroep: algemeen directeurs, programmamanagers, medische directie, afgevaardigden medische raden

47 Projectgroepen PG abdominale heelk. PG anatomie PG anesthesie
PG apotheek PG cardiologie PG chir.dagzkh PG fin.afgrendeling PG fys.revalidatie PG geriatrie PG ICT PG integratie identiteit PG jur. statuut en personeel. PG klinische biologie PG logo naamgeving en missie PG medische beeldvorm. PG oncologie PG pediatrie PG spoedgevallen

48 Knelpunten op kritisch pad
Pensioenstelsel Statuut fusieziekenhuis Eén campus Eigendom van de gronden

49 Toekomst Gezamenlijk strategie “Limburgs ziekenhuisplatform”?
Patient centered hospital : Patiëntveiligheid en kwaliteitsbewaking Verdere uitbouw transmuraal zorgnetwerk Verdere integratie zorgaanbod/ontwikkeling Ziekenhuisnetwerken (perifeer en regionaal)

50 Toekomst Deelname aan universitaire diensten en
wetenschappelijke projecten UZL en UHasselt e.d. Verdere uitbouw digitaal ziekenhuis Delokalisatie psychiatrische bedden revalidatie

51 Vier onderdelen Deel 1 : Achtergrondinformatie
Deel 1 : Achtergrondinformatie Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril Deel 3 : JESSA ! Deel 4 : Do’s en Dont’s

52 Welkom in het Jessa Ziekenhuis
Fusie Virga-Jesseziekenhuis en Salvator-St.Ursulaziekenhuis Welkom in het Jessa Ziekenhuis Campus Virga Jesse Hasselt Campus Salvator Hasselt Campus St.-Ursula Herk-de-Stad

53 53

54 Kernregio HZA = 8 gemeenten Samenwerking met SFRA, St.Trudo & Vesalius
54

55 Doelstellingen fusie Kwalitatief best mogelijke geneeskunde & verzorging voor de patiënten Artsen & medewerkers kunnen verder specialiseren in bepaalde subdomeinen Mensen & middelen efficiënter inzetten Maatschappelijk & financieel - economisch meer aanvaardbaar

56 3 campussen blijven tot nader order behouden
Evolutie fusie 3 campussen blijven tot nader order behouden Gelijkaardige diensten worden geleidelijk gecentraliseerd op één campus Hospitalisaties & spoedgevallen van kinderen gecentraliseerd op campus Virga Jesse sinds februari 2010 Merendeel ondersteunende diensten reeds gecentraliseerd: financiële dienst, administratie, communicatie, … Blauwdruk voor campusverdeling en verhuisschema Naar een nieuw ziekenhuis binnen 15 à 20 jaar

57 in cijfers Omzet : 299 miljoen € 1 003 erkende bedden
klassieke opnames 176 daghospitalisatie plaatsen daghospitalisaties 2 985 personeelsleden – 2372,5 FTE 16,5% mannen – 83,5 % vrouwen 43,58% voltijds – 56,42% deeltijds 317 artsen (279 stafleden & 38 assistenten) en 71 toegelaten artsen Daghosp incl mini Omzet : 299 miljoen €

58 Ondersteunende diensten
Organogram Jessa Directie : lijn(rapporterings-) verantwoordelijkheid ALG DIR Directiecomité :serviceverantwoordelijkheid :matrixorganisatie Adj Alg Dir Dir Bedr Voer Med Dir Dir Pat zorg Fin Dir Adm Dir Dir P&O Dir Middelen Dir ICT .…… Ondersteunende diensten 12 Zorgclusters geleid door een medisch manager en een verpl./param zorgmanager ( duaal leiderschap ) .…… .…… .……

59 Ondersteunende diensten (bedrijfsvoering,administratie, financiële
Directiecomité Zorg- cluster 1 Bekken- Abdomen Zorg- cluster 2 Oncologie Zorg- cluster 3 Geriatrie Zorg- cluster 4 Hart/long /vaten Zorg- cluster 5 Neuro- loco- motoriek Zorg- cluster 6 Ambulante zorgen Zorg- cluster 7 Moeder & Kind Zorg- cluster 8 Psychia- trie Zorg- cluster 9 Kritieke diensten Zorg- cluster 10 Medische Beeld- vorming Zorg- cluster 11 Labo- ratorium- geneeskunde Zorg- cluster 12 Apotheek/ CSA Ondersteunende diensten (bedrijfsvoering,administratie, financiële dienst, communicatie, HR, technische dienst, …)

60 Mission statement Jessa
Topklinisch ziekenhuis Kwaliteit & patiëntveiligheid Netwerking Stimulerend HR beleid

61 Vier onderdelen Deel 1 : Achtergrondinformatie
Deel 2 : Op weg naar de fusie : vanuit een SASU bril Deel 3 : JESSA ! Deel 4 : Do’s en Dont’s

62 Enkele persoonlijke management- percepties 1
een fusie doe je om strategische redenen niet voor je persoonlijk geluk Grootste neemt de lead Groot verschil tussen rationaliteit en emotionaliteit Het jonge management kent de lessen maar is ongedurig : men verandert graag snel Change vraagt enkele kleine succesvolle projecten waarna men verder kan uitrollen Bedrijfscultuur wijzigen duurt 7 jaar Je leert veel van de ander en je leert samen bv. strategieplanning en implementatie

63 Enkele persoonlijke managementpercepties 2
In een fusie oppassen voor : roze bril versus doemdenken ! Vanaf een bepaalde schaal sterke stijging coördinatieproblematiek Afstand management t.o.v. operationale activiteiten Het is geen algemene regel dat fusies leiden to efficiëntere structuren Verschillen inzake managementmethodieken bv. ZBB versus groei Werken met programmastuurgroep bij voorbereiding fusie zeer positief ervaren Fusie publieke en private sector : verschil personeelsstatuten

64 Enkele persoonlijke managementpercepties 3
Wondere wereld van adm.organisaties Administratieve logica ( promoties, goedkeuren van functienamen e.d. ) Een fusie van een private met een (semi-)publieke partner leidt m.i. tot bijkomende lasten bv. wetgeving op overheidsopdrachten, aanwervingen etc.. maar niet de lusten bv. vrijstellingen ( taks e.d. ) Overheidspensioenen

65