Professioneel organiseren van professionals

Presentatie over: "Professioneel organiseren van professionals"— Transcript van de presentatie:

1 Professioneel organiseren van professionals
PARTNER IN ORGANISATIEVERNIEUWING Professioneel organiseren van professionals Makkie Metsemakers ST-GROEP Parallelweg West 54 C 5251 JG Vlijmen ©/ST-Groep

2 Sociotechnisch veranderen: aandacht voor samenhang
Resultaten mensen cultuur structuur systemen leiderschap organisatie-gedrag missie visie strategie doelen verander-aanpak omgeving ©/ST-Groep

3 een non-lineair procesverloop
Waarom ‘professionals’?: proces vooraf niet geheel voorspelbaar niet exact specificeerbaar vraag of resultaatomschrijving onzekere uitkomsten en benodigde vervolgactiviteiten actieve cliënten met invloed op verloop van het werkproces niet alle benodigde informatie vooraf beschikbaar/betrouwbaar continu beoordelen en bijsturen activiteiten: vereist autonomie! fase 1 fase 2 stap 1 stap 2 stap 3 etc. een lineair procesverloop een non-lineair procesverloop ©/ST-Groep

4 Karakteristieken professionals
Professionele autonomie Betrokkenheid bij uitoefening beroep Professionele kwaliteitsnormen Identificatie met vakgenoten Expertise gericht op vakinhoudelijke verdieping zelfstandig creatief aanwenden van denkkracht ©/ST-Groep

5 Efficiency: focus op kosten afzonderlijke taken
combinatie van prestatie eisen >> 50/60 >> 70 >> 80 >> 90 >> 50/60 Efficiency: focus op kosten afzonderlijke taken én >> 70 Kwaliteit: focus op kwaliteit proces keten én >> 80 Flexibiliteit: focus op flexibiliteit organisatie én >> 90 Innovatie: focus op individuele klanten wensen aanbod gestuurd voorspelbaar weinig variatie klant vriendelijk klant gericht klant gestuurd onvoorspelbaar veel variatie ©/ST-Groep

6 Naar buiten kijken: vaststellen externe dwang
Wat zijn de belangrijkste omgevingsontwikkelingen? beschouw in ieder geval: - de (beschikbare) technologie - de arbeidsmarkt - de afzetmarkt(en) - de financiering Wat betekenen deze voor jullie organisatie? Schrijf de 5 belangrijkste prestatie-eisen op een flap ©/ST-Groep

7 Vaak nog restanten van een bureaucratische configuratie
structuur scheiding denken – doen organisatie om specialismen centrale besluitvorming command and control cultuur eilandjescultuur interngericht wij–zij denken, stereotypering status en macht gekoppeld aan positie in de hark systemen mensen veel regels & procedures controlerend & beheersend vooral van en voor ‘de top’ strakke projectsturingsmethoden (planning in bijv. 7,3 uur) focus op ‘kosten’ specialist, identificatie met vak eenzijdige vakoriëntatie afwachtende vervreemde doeners: niet mijn probleem alles-regelende denkers ©/ST-Groep

8 Traditionele varianten
functionele structuur centrale sturing van projectvoortgang decentrale sturing op afdeling van bezetting en kennis lichte matrix-structuur centrale sturing van projectportefeuille decentrale projectcoördinatie door projectleiders decentrale sturing op afdeling van bezetting en kennis zware matrix-structuur centrale sturing van projectportefeuille decentrale projectsturing door projectmanagers van multi-disciplinaire projectteams decentrale coördinatie op afdeling van bezetting en kennis zuivere projectstructuur centrale sturing van projectportefeuille decentrale projectsturing door projectmanagers én multi- disciplinaire projectteams (mogelijk door 1 project + 1 locatie) decentrale coördinatie op afdeling van bezetting en kennis ©/ST-Groep

9 Spanningen bij functionele thuisgroepen
Functionele thuisbasis: Multidisciplinair projectteam: identiteit en sociale binding mono-disciplinaire kennis- ontwikkeling lange termijn focus: - kennisontwikkeling - personele ontwikkeling sturing op bezettingsgraad afdeling en realisatie van eigen professionele normen tijdelijk samenwerkingsverband multi-disciplinaire kennisbenutting: toepassing/integratie van specialismen korte termijn focus op eigen project: - project bemensing - projectresultaat sturing op projectresultaat van eigen project ©/ST-Groep

10 Moeilijk om aan prestatie-eisen te voldoen
kwaliteitseisen efficiency regelgeving maatwerk tijdsdruk arbeidsmarkt onbegrip & wantrouwen hoge afstemnoodzaak wij-zij denken, stereotypering grote onderlinge verstoringskans tegengestelde belangen moeizame communicatie ‘zwarte pieten’ onduidelijke verantwoordelijkheden moeizame samenwerking weinig regelmogelijkheden ©/ST-Groep

11 Een ‘doorsnee opname-traject’ bij een ziekenhuis
of Prikkamer/LAB Telefoontje (meestal door huisarts) patiënt wordt opgenomen en voorbereid Verpleegafdeling (premedicatie) Extra bewaken patiënt & vrijgeven Vercouverdeling & controle-afsraak maken voor poli Verpleegafdeling patiënt wordt verpleegd Service Bureau (telefoniste) doorverbinden Afsprakenbureau Service Bureau (receptie) Afspraak maken Ponskaartke maken of actualiseren Start diagnose, meting(-en) aanvragen & Vervolgafspraak maken Polikliniek Diagnose en behandeling bespreken Polikliniek Bureau Opname Afspraak maken voor POS POS (anaesthesist & infovpl) Extra check patiënt & wachten op ok Vercouverdeling Pre-operatief spreekuur OK Resultaat controleren Polikliniek Röntgen 14 x overgang naar andere afdeling 10 verschillende afdelingen/teams bij betrokken Grote kans op: onderlinge verstoringen, weinig zicht op fouten / weinig last van fouten, suboptimalisatie naar eigen voordeel, weinig overzicht en bijsturing t.a.v. totale verloop ©/ST-Groep

12 Gevolgen voor de professionals
Specialisatie- en creativiteitsfuik bij verdergaande specialisatie: - minder verbondenheid: korter bij project, meer projecten tegelijkertijd: ‘trucje doen’ - afhankelijk, minder mobiliteit, ‘gouden kooi’ (van status en salaris) 2 klassen-professionals: - weinig ruimte voor ontwikkeling in projecten: fuik - overbelasting ‘goede’ professionals: touwtrekken en 'gejojo' weinig regelmogelijkheden door onvoldoende overzicht/inzicht eenzijdige vakoriëntatie moeizame project-samenwerking: - elkaars taal niet spreken - tegenstrijdige verantwoordelijkheden - 1 hart-probleem bij meerdere projecten - moeizaam samenwerkingsroutines ontwikkelen door tijdelijkheid team Diploma voor moeilijk kunstje ©/ST-Groep

13 Omstelverliezen bij professionals
100 90 percentage van de tijd gespendeerd aan waarde toegevoegde taken 80 70 60 50 40 30 20 10 1 2 3 4 5 het aantal ontwikkelingsprojecten dat tegelijkertijd aan een engineer is toegewezen Bron: Clark & Wheelwright ©/ST-Groep

14 Valkuilen voor professionals
de gevoelde verantwoordelijkheid: professionele norm als prestatienorm de paradox van ‘de aanwezigheid van een deskundige’ identificatie en ‘bewaken’ van professionele normen versterking bij centrale, functionele organisatie: interne gerichtheid het dominante interactienetwerk: wie ontmoet je vaak: streven naar harmonieuze samenwerkingsrelaties Gevaar van eenzijdige dominante werkoriëntaties & uitbesteding ©/ST-Groep

15 Valkuil professionals: eenzijdige werkoriëntaties & uitbesteding
Een organisatie-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: een goed bedrijfsresultaat, professionele successen, - een goed imago, - voldoen aan eisen stakeholders/maatschappij ‘daar is het Management voor …’ ‘valt wel mee …’ ‘je moet als …’ en bij frequent direct klantencontact: Een klant-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: - klanttevredenheid t.a.v. outcome/resultaat/service - een goede werksfeer, voorkomen van conflicten met de klant/cliënt Een zelf-oriëntatie (bij de betrokken medewerker) zoals bijvoorbeeld verlangen naar: - carrière(kansen), persoonlijke en professionele ontwikkeling voldoen aan (eigen) professionele normen ‘gemak’, voordeel - positie, status, privileges match met thuis/privé waar je op gericht bent in je werkzaamheden: - bepaalde uitkomsten of resultaten van je activiteiten (‘outcome- norm’) - de wijze waarop je de activiteiten wilt uitvoeren (‘procesnorm’) groot verlangen, nagestreefde en nageleefde norm kenmerk van (sub-)cultuur i.p.v. persoonlijkheid wordt altijd gerealiseerd (door focus of ‘fixatie’) desnoods ten koste van … bewezen successen in het verleden Spelen allemaal voor een medewerker soms tegengesteld en lastig te combineren ook emotioneel beleefd: kans op conflicten niet allemaal even veel gewicht: - gevaar van eenzijdige dominantie - gevaar van uitbesteding ‘daar doe je het voor’ Een team-oriëntatie zoals bijvoorbeeld verlangen naar: een goede sfeer, voorkomen van conflicten goede teamprestaties, scoren ‘gemak’, voordeel ‘ik ben er voor …’ ‘zinloos’ ‘lastig’ ©/ST-Groep

16 De kwaliteit van de werkrelatie: overeenkomst in oriëntatie
verschil in oriëntatie: spanning wederzijds onbegrip, wantrouwen stereotypering slechtere samenwerking energieverlies / vertraging (‘weerstand bij verandering’) RVB Directie/MT Rayonmanagers Zorgmanagers Medewerkers ©/ST-Groep

17 Teamleiders Professionals Etc. Afdeling X Afdeling Y Afdelings
- managers Teamleiders Concernstaf Een organisatie-oriëntatie (uitbesteding van het verlangen naar klanttevredenheid) Een zelf-oriëntatie RVB & MT Een zelf-oriëntatie en een klant-oriëntatie (uitbesteding van het verlangen naar een goed presterende organisatie) Professionals Afdeling X Afdeling Y Etc. (uitbesteding van het verlangen naar een goed presterende organisatie) (uitbesteding van het verlangen naar een goed presterende organisatie en klanttevredenheid) ©/ST-Groep

18 Wat herken je in je eigen organisatie?
Welke organisatiekenmerken herken je? Welke problemen herken je? Wat betekent dit voor het realiseren van de prestatie-eisen? ©/ST-Groep

19 Structuur A B C (bij een redelijk voorspelbaar werkaanbod)
Eenvoudig & transparant middels parallelliseren & segmenteren: - zo onafhankelijk mogelijke bouwstenen: relaties binnen organisatiebouwstenen > relaties tussen bouwstenen - zoeken naar ‘slimme focus’ werken in teams omvang team: >4, <20, ‘ideaal’: 8-12 denken & doen: zelfsturing A B C ©/ST-Groep

20 3 patiëntengroepen met eigen karakteristieken,
behoeften & benaderingswensen (accenten!) Chronische & langer- durende zorg mens, individu kwaliteit van leven betrokkenheid en goede samen- werking met andere zorgverleners medisch expert de kwaliteit van de relatie & samenwerking (ook met externe partners!) hospitality & bejegening, goede samenwerking met externe partners hospitality, interne & externe samenwerking, relaties bouwen en verdiepen Patiëntkenmerken: Patiënten zien zich zelf vooral als een: en hechten vooral belang aan: en vragen vooral: (positieve onderscheidingskans!) De medisch specialist acteert vooral als een Proces- & organisatiekenmerken: De kwaliteit wordt vooral bepaald door: Dominante prestatie-eis: Te ontwikkelen specifiek organisatiegedrag/focus: Acute zorg patiënt kwaliteit/resultaat van behandeling deskundigheid en beschikbaarheid snelle, hoogwaardige intervenieerder de kwaliteit/snelheid van de behandeling medisch-technische kwaliteit, snelheid professionalisering Electieve zorg consument kwaliteit en gemak van behandeling deskundigheid en organisatievermogen behandelaar de kwaliteit van de behandeling, het proces & de organisatie flexibiliteit, productiviteit aandacht voor proces, organisatie & verbeteren Elkaar niet onnodig belasten met ‘eigen aardigheden’: eigen organisatiebouwstenen en focus creëren! ©/ST-Groep

21 Een ‘doorsnee opname-traject’ bij integreren van samenhangende activiteiten
of Extra bewaken patiënt in Vercouver & vrijgeven patiënt wordt opgenomen en voorbereid Extra check patiënt & wachten op ok & controle-afsraak maken voor poli Afspraak maken voor POS Pre-operatief spreekuur patiënt wordt verpleegd (in Vercouverdeel) (premedicatie) Opereren Prikkamer/LAB Telefoontje (meestal door huisarts) Start diagnose, meting(-en) aanvragen & Ponskaartje maken of actualiseren Vervolgafspraak maken Afspraak maken Service Bureau (telefoniste) doorverbinden Polikliniek Diagnose en behandeling bespreken Polikliniek Resultaat controleren Polikliniek 1e lijns meetteam Klinisch team Röntgen 5 x overgang naar andere afdeling (i.p.v. 14) 4 verschillende afdelingen/teams bij betrokken (i.p.v. 10) Daarbij veel meer focus door directe klant-leverancierkoppeling polikliniek-klinisch team binnen eigen patiëntstroom Minder kans op onderlinge verstoringen, meer zicht op fouten / meer last van fouten, minder suboptimalisatie naar eigen voordeel, meer overzicht en bijsturing t.a.v. totale verloop ©/ST-Groep

22 Structuur ? (bij onvoorspelbaar werkaanbod)
organiseren op hoofdlijnen: multifunctionele thuisgroepen kleinste relatief stabiele eenheid (max medewerkers) tijdelijke teams organiseren is een continue activiteit: zelforganisatie: taakstelling, planning, begroting, e.d. onderlinge taakverdeling samenwerkingsrelaties benodigd overleg met opdrachtgever, klant, deelnemer, collega’s integraal management: business, project, kennis, personeel naast brede(re) functie ook rol, partnership tussen en binnen eenheden zijn expertise kringen tijdelijk team ? Multifunctionele thuisgroep ©/ST-Groep

23 Organiseren van expertisekringen binnen en over de thuisgroepen
kennisnetwerken marktgebied regio klantengroep branche kennisontwikkeling competentieontwikkeling ©/ST-Groep

24 Werkvraag Kijk naar je huidige structuur
Wat zou je willen behouden? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen veranderen? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen creëren? De twee belangrijkste punten! ©/ST-Groep

25 Mensen professional met grote & brede betrokkenheid
brede(re) taakinhoud, regeltaken bewuste balans generalist - specialist wisselende taak & rol participatie bij strategie & new business: business partner aandacht voor het functioneren in een team Rollen voor een professional ©/ST-Groep

26 Anders organiseren, anders werken: van (smal) gespecialiseerde medewerkers met specialistische taken in specialistische afdelingen… ©/ST-Groep

27 Anders organiseren, anders werken: naar breder inzetbare medewerkers met samenhangende taken in afdelingen met focus op eigen patiëntengroep ©/ST-Groep

28 Anders organiseren: andere groepering van taken, andere rollen en gewenst gedrag, andere functies!
functiereeksen laten aansluiten op de gewenste ontwikkeling: bredere inzetbaarheid regeltaken gewenste gedragsontwikkeling vereist zorgvuldigheid: eerst fijnstructuur laten uitkristalliseren ©/ST-Groep

29 Het bloemblaadjesmodel
kennishuishouding binnen en over teams / thuisgroepen bewuste balans generalist - specialist gerichte competentie ontwikkeling basis voor expertisekringen kennisontwikkeling en -verspreiding ontmoetingskansen algemene basiskennis specialistisch kennisveld ©/ST-Groep

30 senior medior junior vakinhoudelijk specialist volwassen collega
organisator ondernemer medior junior ©/ST-Groep

31 Voorbeeld bloemblaadjesmodel: basis voor personele ontwikkeling en kennishuishouding
De vraagbaak op kennis-onderwerp Morfologie Hydraulogie Afval/grondstof Grondmechanica Kennisgebied (kleur) Kennis-onderwerp Straling Kunstlicht Planschade Windklimaat Digitale plannen Landbouw, natuur, landschap Puinbreekinstallaties Vuilstortplaats Bodemsanering Ontwatering MER Trillingen Rekenwerk bij geluid Vliegtuiglawaai Specialistisch niveau Planologie kamer 1 en 2 Bedrijfs- en milieusanering Dichtheid bouwmassa Zonlicht en schaduw Bouwhoogte WRO, WM, AWB, Wabo Handreikingssituatie Beoordeling akoestisch Indirecte hinder Verkeer Geur Stof (NER) Brandwering Water standaard BBT niet IPPC bedrijven BLK standaard Geurhinder Functiescheiding Beschermd gezicht Gebiedsbescherming Soortenbescherming Inventarisatieverplichting archeologie Belvedere Algemeen niveau Natuurbeschermingswet Vogel en habitatrichtlijn Landschap cultuurhistorie Bestrijdingsmiddelen Verstoringen Ammoniak Rekenwerk lucht BBT-IPPC bedrijven Water specialistisch Externe veiligheid Emissiehandel BLK ©/ST-Groep

32 Trapje B Vakinhoudelijk Organisatievermogen
Kan een regulier deskundigenbericht schrijven (4 van de 5 kleuren op algemeen niveau (80%), zie bloemmodel bij denkmodellen) Berichten zijn kwalitatief van hoog niveau (zelden ingrijpende correcties van 2e lezer) Beheerst 3 onderwerpen, waarvan 1 in de eigen teamkleur (enkele onderwerpen tellen voor 2) Is de vraagbaak op zijn onderwerp Draagt bij aan verdere kennisontwikkeling en beheer van deze onderwerpen Organisatievermogen Vervult een rol in het team (intake, specialistentoets en ontwikkelt didactische vaardigheid 2e lezer, teamrol) Initiatief, ambassadeur, verantwoordelijkheid nemen Kan kennis overdragen aan derden op zijn kennisonderwerp Teamspeler, sociale en didactische competentie Is een goed projectteamlid en neemt mede verantwoordelijkheid voor het projectresultaat Draagt bij aan het verbeteren van het teamfunctioneren en werkprocessen ©/ST-Groep

33 Werken met rollen in een team
Teamrollen rond beheersportefeuilles Kwaliteit en leren (K&L) Planning en capaciteitsinzet (P&CI) Samenwerken en teamontwikkeling (S&TO) Kennisbeheer en ontwikkeling (KB&O) ©/ST-Groep

34 Voorwaarden voor betrokkenheid: organiseren!!!
compleet verantwoor- delijkheids- gebied regel- bevoegdheid organiserend vermogen zelfsturing vakmanschap ondernemerschap samenwerkings- vermogen inzicht en informatie rekenschap afleggen ©/ST-Groep

35 Organiseren van betrokkenheid en verbondenheid
van de medewerker invloed op de projectdoelen middels direct klantoverleg tactische invloed middels een extra rol in de thuisgroep of organisatie projectcoördinatie en -organisatie invloed op strategie & new business ©/ST-Groep

36 Machtsbalans in het verleden
macht medewerker: sabotagemacht macht leidinggevende: positiemacht belonings- en sanctiemacht informatiemacht deskundigheidsmacht persoonlijkheidsmacht ©/ST-Groep

37 Huidige / toekomstige machtsbalans
macht leidinggevende: positiemacht infomacht t.a.v. strategie en beleid persoonlijkheidsmacht macht medewerker: economische macht moeilijk controleerbaar informatiemacht - detailinfo deskundigheidsmacht persoonlijkheidsmacht Werkt hiërarchie nog wel? ©/ST-Groep

38 Leidinggeven aan professionals
op basis van gezag in plaats van macht ondersteunend, dienstverlenend partnership in plaats van hiërarchie tweezijdig leren ©/ST-Groep

39 Legitimatie ingrijpen vanuit hoger bestuursniveau’ s
toevoegen van het ontbrekende: oppakken wat team (nog) niet zelf kan: team nog niet zover ontwikkeld te complex toevoegen van ontbrekend inzicht in de context door ‘uit te zoomen’ naar: bredere omgeving andere aspecten tijdshorizon (verleden en toekomst) verschuiving van ‘macht’ naar ‘gezag’ ©/ST-Groep

40 Natuurlijke bestuursniveau’ s
toenemende complexiteit van op te lossen problemen: aantal elementen veranderbaarheid van elementen eenduidigheid van elementen mate van onderlinge verwevenheid 3 maanden 1 jaar 2 jaar 5 jaar 10 jaar 20 jaar ©/ST-Groep

41 Werkvraag Kijk naar je huidige mensen
Wat zou je willen behouden? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen veranderen? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen creëren? De twee belangrijkste punten! ©/ST-Groep

42 Systemen flexibel, situationeel
ondersteunend, eigenaarschap stimulerend verantwoording vragen t.a.v. resultaat én ‘doen & laten’ verminderen regels & procedures werkbaar, lokaal maatwerk breed resultaatgericht en focus op prestaties (innovatie, productiviteit) + ontwikkeling (kennis, personeel) ©/ST-Groep

43 Aandacht voor besturingssystemen
t.b.v. kennisontwikkeling & personele ontwikkeling vakspecialist 360 - feedback junior senior/ projectleider inhoudelijk expert, ‘naam van faam’ onderzoeker/ adviseur ondernemer organisator volwassen collega Spelregels t.a.v. Kennis- ontwikkelings- trajecten x werken met rollen Spelregels t.a.v. Personele ontwikkelings- trajecten thema- bijeenkomsten competentiematrix intervisie P.O.P. peercoaching, mentoring dialoog ©/ST-Groep

44 De illusie van objectiviteit
benodigde informatie niet altijd volledig/betrouwbaar onvoorspelbaar procesverloop actieve klant i.p.v. passieve consument niet exact specificeerbaar vraag of resultaatomschrijving Goede inspanning zorgt niet altijd voor een goed resultaat of andersom! ©/ST-Groep

45 Van: eenzijdig kijken naar de realisatie van outcome-doelstellingen Naar: verantwoording vragen over de gerealiseerde outcome Black box werkelijke outcome outcome- doelstellingen Open de black box: kijk naar het doen & laten van de medewerker! Black box werkelijke outcome outcome- doelstellingen ©/ST-Groep

46 Drie verantwoordelijkheids- gebieden voor een team
Deskundigen-berichten Kennis- ontwikkeling Hiervoor krijg je capaciteit (uren) Rekenschap! Hoeveel uren hebben jullie waaraan besteed? Waarom in deze verhouding? Welke resultaten hebben jullie op welke verantwoordelijkheidsgebieden geboekt? In hoeverre gaan jullie het jaarplan van het team realiseren? Leren ©/ST-Groep

47 Omgeving in beweging: benodigde kennis in beweging
Omgeving in beweging: benodigde kennis in beweging! Vraagt actief beheer van kennishuishouding: - waar trek ik de grens: welke onderwerpen algemeen, welke specialistisch? - welke onderwerpen per kennisgebied/kleur? - mate van benodigde diepgang? Toewijzen aan dwarsverband ‘kennisontwikkeling & beheer’ ©/ST-Groep

48 Geef verslag over: - jullie productie van deskundigenberichten
Hoeveel productiepunten hebben jullie geproduceerd? Hoeveel uren hebben jullie hiervoor geschreven? Wat is jullie kwaliteitsscore bij deze productie? Hoe was de tijdigheid van deze productie? - jullie kennisontwikkeling Welke kennis hebben jullie ontwikkeld? Welke keuzes hebben jullie hierbij gemaakt en waarom? - jullie leren Wat hebben jullie afgelopen periode geleerd? Welke individuele ontwikkeling heeft er plaats gevonden? ©/ST-Groep

49 Geef verslag over (vervolg):
- jullie urenbesteding Welke verhouding tussen productie/kennis/leren en waarom? - de realisatie van jullie team jaarplan In hoeverre gaan jullie je team jaarplan realiseren? Wat wel, wat niet? Extra acties, nieuwe plannen/ideeën? - bijzondere gebeurtenissen die jullie resultaten beïnvloed hebben - jullie tevredenheid Waar zijn jullie (een beetje) trots op? Waar zijn jullie (een beetje) teleurgesteld over? ©/ST-Groep

50 Reactie van andere teams
Wat is jullie reactie op de resultaten en de gemaakte keuzes? Hoe tevreden zijn jullie over het kennisbeheer van het team? Welke tips/adviezen/feedback willen jullie het team nog geven?   Actualiteit Toegankelijkheid Bruikbaarheid Overdracht ©/ST-Groep

51 Mogelijke modules voor de opbouw van een beloningssysteem
Var Individu < 5% Collegialiteit, samenwerking Bewust belonen of toeslagen Var Team <5% Teamprestatie Vast Individu Persoonlijke ontwikkeling meester gezel leerling ©/ST-Groep

52 Opbouw beloningssysteem
Variabel organisatie- prestatie Bonus bij het behalen van de organisatiedoelen Variabel team- prestatie Teambonus voor realisatie teamplan Variabel Individueel gedrag ‘Laag ziekteverzuim’-toeslag Variabel Individueel gedrag ‘Netjes werken’-toeslag Vast Individu leerling gezel meester Persoonlijke ontwikkeling ©/ST-Groep

53 Werkvraag Kijk naar je huidige systemen
Wat zou je willen behouden? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen veranderen? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen creëren? De twee belangrijkste punten! ©/ST-Groep

54 Cultuur belangrijk stuurmiddel
investeren in collectieve visie- & ambitieontwikkeling: community building resultaat- & mensgericht, primair proces leidend lerend, vernieuwend, samenwerkend status naar bijdrage & deskundigheid erkende professionele ongelijkheid: elkaar aanspreken op kunnen, bespreken niet-kunnen zelfsturing, leiderschap, ondernemerschap evenwichtige werkoriëntaties belangenbalans leren hanteren: kans op contact! spanningen leren hanteren (‘conflict = leerkans’!) ©/ST-Groep

55 Wanneer handhaven mensen een eenzijdige dominante werkoriëntatie?
mensen begrijpen dat voor de lange termijn aan alle verlangens voldoende voldaan moet worden mensen besteden verlangens uit als: - combinatie van oriëntaties lastig is - de gevolgen / verliezen niet of nauwelijks zichtbaar zijn - de gevolgen / verliezen niet of nauwelijks gevoeld worden (geen rekenschap of verantwoording) uit het oog, uit het hart !!! organisatie schept mogelijkheid voor vervreemding ©/ST-Groep

56 transparantie voor bredere betrokkenheid
Oplossingsrichting: transparantie voor bredere betrokkenheid Leiderschap: ontwikkelen + ontwerpen RESULTATEN kloof Verander- programma mensen Omgeving ambitie cultuur structuur systemen Organisatie- gedrag in het oog, in het hart !!! heroriëntatie door herorganisatie sociotechniek: oog voor samenhang directe cultuurbeïnvloeding: reflectie en bezinning t.a.v. aanwezige basisveronderstellingen indirecte cultuurbeïnvloeding: via gewenste gedragspatronen nieuwe ervaringen opdoen en gewenste basisveronderstellingen laten inslijten ©/ST-Groep

57 Basisstrategieën bij hanteren stuurknoppen
Gezamenlijke visieontwikkeling Wederzijds verantwoording vragen: oog in oog! Evenwichtige besluitvorming door voorgeschreven beslissingscriteria Structuur en systemen aanpassen voor optimale transparantie: weghalen ‘buffers, dempers en bedekkers’: - lusten / lasten overhevelen naar ‘eigen bordje’ (van ‘daar’ naar ‘hier’) - lusten / lasten naar voren halen (van ‘later’ naar ‘nu’) 5. Goede feedback via het prestatiesturing-, beoordelings- & beloningssysteem 6. Evenwichtigheid als volwassenheid in functieprofielen verwerken 7. Het vermogen vergroten om de verlangensbalans te hanteren Gevolgen zien én voelen: in het oog, in het hart! ©/ST-Groep

58 spreken bespreken aanspreken afspreken Problemen signaleren/
oplossingen evalueren Problemen analyseren Oplossingen uitwerken Oplossingen implementeren Bewustwording Bewustzijn verdiepen en verspreiden Nieuwe richting accepteren Verantwoordelijkheids- gevoel voor realisatie Sensitiviteit Contact maken & hitte opzoeken Mensen kunnen raken, laten bewegen Rechtvaardigheid ©/ST-Groep

59 Sociotechniek: het ontwikkelen van evenwichtige werkoriëntaties
Een organisatie-oriëntatie Rollen voor een professional vakinhoudelijk specialist volwassen collega organisator ondernemer Een zelf- oriëntatie Een klant- oriëntatie Een team-oriëntatie ©/ST-Groep

60 Werkvraag Kijk naar je huidige cultuur
Wat zou je willen behouden? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen veranderen? De twee belangrijkste punten! Wat zou je willen creëren? De twee belangrijkste punten! ©/ST-Groep