3 februari 2010 Van de Velde: een verhaal over creativiteit, ambitie en waarden in een geglobaliseerde wereld Herman Van de Velde Gedelegeerd bestuurder.

Presentatie over: "3 februari 2010 Van de Velde: een verhaal over creativiteit, ambitie en waarden in een geglobaliseerde wereld Herman Van de Velde Gedelegeerd bestuurder."— Transcript van de presentatie:

1 3 februari 2010 Van de Velde: een verhaal over creativiteit, ambitie en waarden in een geglobaliseerde wereld Herman Van de Velde Gedelegeerd bestuurder Van de Velde NV

2 Creatie, productie en distributie van verfijnde dameslingerie onder eigen merknamen

3 Van artisanale naar industriële productie 1919: Oprichting Van de Velde Achiel en Margaretha Van de Velde  pioniers  1 e product: dameskorsetten met het oog op kwaliteit  distributie via speciaalzaken

4 Van artisanale naar industriële productie 1919: Oprichting Van de Velde Achiel en Margaretha Van de Velde  pioniers  1 e product: dameskorsetten met het oog op kwaliteit  distributie via speciaalzaken 2 e generatie:  Uitbreiding productgamma (gebruik van elastische materialen)  Export naar Nederland  Vakmanschap reputatie

5 Aanpassing business model 1.Evolutie naar modebedrijf 2.Van productie- naar marketinggedreven bedrijf 3.Delocalisatie van productie

6 Aanpassing business model Mode vervangt klassieke producten  Uitbouw creatie-afdeling  Unieke combinatie functionaliteit en creativiteit

7 Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie:  Product  Prijssegment

8 FOCUS: keuze marktsegment Segmentering van de lingeriemarkt 80 %70 % < EURO 20 GOEDKOOP Hunkemöller, Etam < EURO 20 – 40 MIDDEN < EURO 40 - 100 LUXE MJ, PrimaDonna, MJ l’Aventure > Euro 100 ANDRES SARDA 20 % 30 % Noord-EuropaZuid-Europa

9 Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie:  Product  Prijssegment  Distributiekanaal

10 FOCUS: keuze distributiekanaal

11 -De speciaalzaak verliest marktaandeel in de meeste Europese markten Duitsland : 21%, dalend Frankrijk : 13%, dalend Nederland : 35%, dalend België : 40%, stabiel -Alternatieve kanalen groeien, maar zijn geen optie voor VdV Internet/catalogus verkoop : niet de juiste consumentenervaring + merkerosie Private label winkels : wij zullen nooit private label maken Grootwarenhuizen : vaak ander soort aandacht voor consument -HET antwoord : geef de consument een ‘superervaring’ in jouw winkel. De speciaalzaak verliest marktaandeel. Toch blijft Van de Velde voor de speciaalzaak kiezen.

12 Pasvorm: de juiste maat vinden Stijl: de juiste snit kiezen Mode: wat is de juiste kleur voor een bepaalde persoon in een bepaalde situatie? “STYLING” “To shape a woman’s body and mind” www.lingeriestyling.com Lingerie Styling heeft 3 componenten

13 Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie:  Product  Prijssegment  Distributiekanaal  Geografische markten

14 FOCUS: geografische markten Concentreren op: -West-Europa -Noord-Amerika -Canada

15 Aanpassing business model Marketinggedreven bedrijf Gefocuste strategie:  Product  Prijssegment  Distributiekanaal  Geografische markten  Merkenbeleid i.p.v. “private label”

16 Van private label naar eigen merken  1981: Lancering van Marie Jo  1990: Overname van het Duitse PrimaDonna  1997: Introductie Marie Jo L’Aventure  2008: Introductie Marie Jo Intense  2008: overname Eurocorset – Andres Sarda  2009: Introductie PrimaDonna Twist

17 Aanpassing business model Delocalisatie

18 Twee tendenzen in de operaties Centralisatie van de kernactiviteiten Delocalisatie van de productie

19 Centralisatie van de kernactiviteiten Strategie en beleid Design Kwaliteitscontrole van de grondstoffen Het versnijden van de stoffen Kwaliteitscontrole en expeditie Alle activiteiten gerelateerd aan klanten

20 Delocalisatie van de productie (31/12/2009)

21 Belgische productie Know-how Laboratorium ten dienste van ontwerpafdeling

22 Delocalisatie van de productie Kwaliteit is overal identiek “Made in Belgium” vervangen door “Made by Marie Jo” Voorwaarden: Gedetailleerde voorbereiding van het proces Sterk lokaal management Strikte opvolging vanuit hoofdzetel SA 8000 (sociaal label)

23 Wat is SA 8000 ? In 1996 door SAI of Social Accountability International Zetel in New York Board samengesteld uit vakbonden, NGO’s, bedrijven www.cepaa.org Op 31/12/2004: wereldwijd 572 bedrijven gecertificeerd Belgie: 2 bedrijven (Randstad en Van de Velde)

24 9 standaarden van SA 8000 1. geen kinderarbeid 2. geen dwangarbeid 3. veilige en gezonde werkomgeving 4. vrijheid van organisatie en het recht tot collectieve onderhandeling 5. geen discriminatie 6. geen disciplinaire maatregelen 7. respect van de maximale arbeidsduur 8. een leefbaar loon 9. continue monitoring vanuit het management

25 Personeelsevolutie 19972000200520082009 België424417416448456 Hongarije2593224223470 Tunesië125183420658643 Spanje---10867 Andere (buitenland) 2729365154 Retail--343725 TOTAAL835951132816491245

26 Van de Velde heeft een gestage omzetgroei gekend

27 Studie John Kay Bedrijfssucces komt door: Innovatie Unieke strategische troeven Sociale architectuur  is de enige duurzame

28 Sociale architectuur = Unieke manier om relaties te onderhouden met klanten, leveranciers, personeel, overheid

29 2 rollen voor topmanagement 1.Strategiebepaling Charismatische/visionaire rol 2. Human Resources Management Organisatorische rol

30 Eigenschappen van een goed leider 1.Grenzeloos optimisme 2.Belang van de integriteit 3.Hoog amibitieniveau en doorzettingsvermogen 4.Constante nieuwsgierigheid en wens tot leren 5.Contextuele intelligentie

31 Van de Velde: veranderende organisatie Vroeger:Tayloristische organisatie  Centralisme, controle, hiërarchie  Weinig ruimte voor HR

32 Evolutie naar een innovatief gedreven organisatie 1.Centraal stellen van strategie, doelstellingen en resultaten - Winnaars-mentaliteit - Ambitie: doelen halen/overtreffen - Meten is belangrijk / Benchmarking – “best practices” 2.“Lowering the brain-line” 3. Aanpassing van leiderschapsstijl - Collectief leiderschap - Vrouwelijke leiderschapsstijl

33 Evolutie naar performantie-organisatie 4.Belang van “teamwork” 5. Waardegedreven - Manier van winnen is even belangrijk - Basiswaarden: respect – vertrouwen- eerlijkheid - Combinatie winnen/waarden = “Performance Ethics” 6. Transparantie/Cultuur van openheid Veel aandacht voor communicatie - Betrokkenheid - Passie

34 Valkuilen bij veranderingsprocessen 1.Ontbreken van een “Sense of Urgency” 2.Ontbreken van een sturende coalitie 3.Onvoldoende visie 4.De nieuwe visie wordt te weinig gecommuniceerd 5.De obstakels die de nieuwe visie in de weg staan, worden niet opgeruimd 6.Onvoldoende overwinningen in de korte termijn 7.Te vroeg victorie kraaien 8.De verandering wordt niet ingebed in de bedrijfscultuur

35 “Willing people make failing systems work. Unwilling people make working systems fail.”