BIV Hofamopleiding Management control Leseenheid 7 6.

Presentatie over: "BIV Hofamopleiding Management control Leseenheid 7 6."— Transcript van de presentatie:

1 BIV Hofamopleiding Management control Leseenheid 7 6

2 Management Control Inleiding Merchant Simons Raamwerk

3 Management Control Inleiding Merchant Simons Raamwerk

4 Management Control Definitie Management control is dat deelaspect van
management, dat zich specifiek richt op het vergroten van de kans dat medewerkers van organisaties doelgericht gedrag vertonen, en zich dus gedragen zoals managers willen dat ze zich gedragen.

5 Cybernetische control

6 Behoefte aan control De doelstellingen van een organisatie zijn vaak niet duidelijk of niet meetbaar De outputs van een organisatie zijn vaak niet duidelijk of niet meetbaar Organisaties hebben vaak geen goed voorspellend model van de relatie tussen inputs, processen en outputs.

7 Management Control Inleiding Merchant
Modern Management Control Systems Simons Raamwerk

8 Controlproblemen Gebrek aan motivatie: mensen willen niet
Gebrek aan kunde, kennis en aanleg: mensen kunnen iets niet Gebrek aan richting: mensen weten niet wat van hun verwacht wordt. Control systems zijn nodig!!

9 Karakteristieken van management controls:
Gericht op de doelstellingen Toekomstgericht (preventief) Economisch verantwoord (kosten/baten)

10 Behoefte aan controls verminderen/elimineren
Het niet uitvoeren van processen, b.v. outsourcing Centralisatie van bevoegdheden Delen van risico’s Automatiseren van processen.

11 Objecten van control: Personeel Performance Processen/activiteiten

12 Soorten controls Results controls Action controls Personnel controls
Culture controls

13 Doelstellingen van results controls
De meest getalenteerde en best presterende medewerkers belonen voor hun activiteiten, die in het belang zijn van de organisatie.

14 Results controls: Stappen
Beloning op basis van resultaten Elementen: Definieer de verlangde soort resultaten Stel de vereiste kwantitatieve targets vast Meet de werkelijke resultaten Stel de beloning/straf vast.

15 Results controls: Aandachtspunten
Definitie van gewenste resultaten moet juist (aansluiten op de doelstellingen) en duidelijk zijn Resultaat moet voldoende beïnvloedbaar zijn Resultaten moeten objectief meetbaar zijn Beloningen vaak financieel, soms werk bevrediging.

16 Action controls: Soorten
Gedragsbeperkingen Bespreking en beoordeling van acties vooraf Medewerkers verantwoordelijk stellen voor bepaalde activiteiten Definieer welke activiteiten toegestaan en niet toegestaan zijn Communiceer dit naar de medewerkers Neem de realiteit waar Beloon/straf Taken toewijzen aan meer medewerkers.

17 Doelstellingen van action controls (1)
Types of actions Lack of direction Motivational problems Personal limitations Behavioral contraints X Preaction reviews Action ac-countability Redundancy

18 Doelstellingen van action controls (2)
Preventief: Het voorkomen van ongewenst gedrag. Repressief Het ontdekken van ongewenst gedrag

19 Action controls: preventie en detectie
Gedragsbeper-kingen Gesloten magazijn CTFS Nvt Plannen en afstemmen Budgettering Afleggen van verantwoordelijk-heid Bekendgemaakt beleid i.z. verwachtingen, beloningen en straffen Compliance audits Peer reviewing Overbodigheid Toewijzen meer mensen aan belangrijke taken

20 Voorwaarden voor action controls
De leiding moet weten, wat gewenste en ongewenste activiteiten zijn De leiding moet in staat zijn zich op de hoogte te stellen, dat de gewenste activiteiten zijn uitgevoerd op de aangegeven wijze en de ongewenste niet.

21 Personnel controls: Typen
Zorgen voor de juiste medewerker op de juiste plaats Bijbrengen van kennis en vaardigheden Het zodanig ontwerpen van functies dat gemotiveerde medewerkers er een succes van kunnen maken.

22 Doelstellingen van Personnel controls:
Gericht op medewerkers: Duidelijkheid verschaffen Motiveren Kennis/vaardigheden bijbrengen.

23 Effectueren van personnel controls
werving en selectie training functie ontwerp beschikbaar stellen van de benodigde financiële en materiële middelen.

24 Doelstellingen van Cultural controls
De bedoeling is om door wederzijdse monitoring medewerkers ertoe te brengen niet af te wijken van de normen en waarden van de groep, waarin ze functioneren Gebaseerd op gemeenschappelijke waarden, normen en tradities De leiding tracht een organisatiecultuur te creëeren.

25 Effectueren van cultural controls
‘tone at the top’ gedragscodes groepsgewijze beloningen intra-organisationele transfers fysieke regelingen.

26 Management Control Inleiding Merchant
Simons Levers of control. How managers use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal’ Raamwerk

27 Relatie met internal control
Strategy Transactions Contingencies Cycles Management Control Internal Driver Approach Discipline Orientation Behavioral Technocratic Figure: The drivers, approaches, and orientation in management control and internal control.

28 Strategie en innovatie
Om de concurrentiekrachten te bedwingen moet voortdurend worden geïnnoveerd. Strategie is gericht op het behalen van concurrentievoordeel.

29 Beheersen van innovatie
Simons heeft onderzoek gedaan naar gebruik van control om innovatie te beheersen: Control kan helpen innovatie te beheersen en ook omgekeerd control kan als instrument voor innovatie (communicatie) dienen.

30 Indeling beheersings-mechanismen
Diagnostic control systems Boundary systems Beliefs systems Interactive control systems Onder de voorwaarde dat de interne controle aan bepaalde minimumeisen voldoet

31 Diagnostic Control Systems
Gericht op behalen van doelen Om uitkomsten van bedrijfsprocessen te evalueren - toetsen aan voorgedefinieerde normen - en eventueel bijsturende maatregelen te treffen. Critical Performance Variables Diagnostic Control Systems

32 Waarom Diagnostic Systems?
Om een effectieve allocatie van schaarse middelen te bewerkstelligen. Om doelstellingen te definiëren. Om te motiveren. Om richtlijnen vast te stellen voor correctieve maatregelen. Om evaluatie mogelijk te maken. Om het management de ruimte te geven voor andere activiteiten dan het in de greep houden van het personeel.

33 Boundary Systems Boundary Systems Risks to be avoided Formele regels, grenzen, bevoegdheden en voorschriften waarvan afwijking tot sancties leidt.

34 Waarom Boundary Systems?
Om individuele creativiteit mogelijk te maken binnen vastgestelde grenzen. Bijvoorbeeld: gedragscodes, inkoopsystemen, etc.

35 Beliefs Systems Expliciete set van geloofsovertuigingen die
Core Values Expliciete set van geloofsovertuigingen die de basiswaarden van een organisatie definieert; het gaat over hoe waarde wordt gecreëerd, het gewenste prestatieniveau en menselijke relaties. Informeel -ongeschreven- regels = ´clan control´

36 Waarom Beliefs Systems?
Om richtsnoer te geven voor mogelijkheden-zoekend gedrag. Uitdragen van visie, missie, gedragscode en motiveren van personeel Bijvoorbeeld: ‘mission statements’, credo’s, etc.

37 Interactive Control Systems
Beheersingssystemen die door managers worden gebruikt om zich persoonlijk en regelmatig te mengen in de besluitvormingsactiviteiten van hun ondergeschikten. Strategic Uncertainties Interactive Control Systems

38 Waarom Interactive Control Systems?
Om de aandacht van de organisatie te richten op strategische onzekerheden en nieuwe initiatieven en strategieën. Ervoor zorgen dat output van informatiesystemen tot een terugkerend thema wordt tijdens besprekingen met ondergeschikten, de manager loopt door de productiehal, hij bezoekt de vestiging in het buitenland, hij bespreekt kritisch de productievoortgang met de bedrijfsleider.

39 Strategic Uncertainties Critical Perfor- mance Variables
‘Levers of Control’ Beliefs Systems Boundary Systems Core Values Risks to be Avoided Business Strategy Strategic Uncertainties Critical Perfor- mance Variables Interactive Control Systems Diagnostic Control Systems Internal Control

40 Onder de voorwaarde dat de interne controle aan bepaalde minimumeisen voldoet

41 Levers of control en KSF-en
Innovatie Beheersing Beliefs systems Boundary systems Strategie Interactive systems Diagnostic systems Prestatie-indicatoren

42 Simons 5 questions Have senior managers communicated the core values of the business in a way that people understand and embrace? Have managers in your organization clearly identified the specific actions and behaviors that are off-limits? Are diagnostic control systems adequate at monitoring critical performance variables? Are control systems interactive and designed to stimulate learning? Are you paying enough for traditional controls?

43 Bouwstenen voor management control
Cultuurbeheersing Beheersing van de inputs Procesbeheersing Beheersing van de outputs Marktbeheersing

44 Management Control Inleiding Merchant Simons Raamwerk

45 Een raamwerk voor management control
Cultuur: Intraorganizationele transfers Toon aan de top Groepsgewijze beloningen Gedragscodes Fysieke en sociale maatregelen Inputs: - Werving en selectie Training - Middelen Proces: Gedragsbeperkingen Voorbesprekingen Nabesprekingen Redundantie Outputs: Prestatienormen Beïnvloedbaarheid Meetbaarheid ‘Out of control’ ‘In control’ Markt: - Interne markt Arbeidsmarkt Goederenmarkt Kapitaalmarkt

46 Marktbeheersing Te prefereren boven andere controls omdat efficiënter
Interne markt, arbeidsmarkt, goederenmarkt, kapitaalmarkt Prijsmechanisme, sociaal mechanisme en reciprociteitsnormen Markten zijn slechts zelden perfect waardoor zachte en harde beheersingsinstrumenten moeten worden gebruikt.

47 Case Brede risico-analyse (bedreigingen)
Neutraliseren door “harde” AO maatregelen Neutraliseren door “zachte”AO maatregelen/managementcontrols

48 BIV Hofamopleiding Management control Einde Leseenheid 7 6