Binden van Professionals? Niet doen!

Presentatie over: "Binden van Professionals? Niet doen!"— Transcript van de presentatie:

1 Binden van Professionals? Niet doen!
Wie van u is bestuurder van of manager in een ziekenhuis? Wie van degenen die hun hand hebben opgestoken wil iets veranderen in uw ziekenhuis? En wie van u zit al 2,5 jaar op die functie? Let op: dan heeft u gemiddeld nog 3 maanden te gaan, voordat u iets anders gaat doen….. (*) gebaseerd op onderzoek van Znetwerk naar gemiddelde zittingsperiode ambitieuze bestuurders ziekenhuizen in verandering By the way: weet u hoe lang gemiddeld medisch specialisten in hun functie blijven: jaar… Daarmee vergeleken zit het dus best wel goed met dat binden van professionals, of toch niet? Zorgvisie Congres, 12 oktober 2010 Carin Geluk Directeur Randstad Zorg

2 agenda Binden: wie en waarom? Professionals: do’s en dont’s!
Inkrimpen? Randstad en binding agenda

3 model Strategische personeelsplanning zorgt ervoor dat organisaties
voorbereid zijn en kunnen anticiperen op (onverwachtse) veranderingen in de (arbeids)markt en organisatie 3 3

4 strategische personeelsplanning
Afgeleid van instellingsstrategie Anticiperen op ontwikkelingen Sturen en bijsturen Toekomstgericht continu proces Kwalitatief en kwantitatief zorg als organisatie dat je niet te maken krijgt met een overschot of tekort aan gekwalificeerd personeel Veranderingsproces, geen instrumentele aanpak Bewustwording van directie, management en HR (veel tijd) Vlootschouw uitrollen is logistiek traject, ook arbeidsintensief, maar m.n. bewustwording is een proces dat tijd en energie kost Leiderschap; Er zijn altijd voor iedere organisatie 100 redenen om dit niet te doen, meest gehoorde is: geen idee hoe organisatie er over x jaar uit ziet. Belangrijk is om een keuze te maken! Hierdoor kun je sturen en kom je verder (80/20 regel) 4

5 zorgvraag vs personele inzet

6 model strategische personeelsplanning
Onvoldoende aanpassingsvermogen om te anticiperen/reageren op markt – en maatschappelijke ontwikkelingen (bedrijf en medewerker) Onvoldoende beschikbare gekwalificeerde arbeidscapaciteit? - Vergrijzing (brain drain, doorstroommogelijkheden, ……….) - Ontgroening (vervangingsvraag, instroompotentieel) Wetgeving - Verhoging pensioengerechtigde leeftijd - Terugtrekkende beweging overheid op het domein arbeidsmarkt/sociale zekerheid Andere drijfveren/behoeften komende generaties - Gevolgen voor bestaande arbeidsverhoudingen (I-deal) Psychologisch contract.. Ruil relatie gaat van loyaliteit-baanzekerheid (staat haaks op flexibiliteit en de laatste jaren veel contractbreuk) Naar ontwikkeling tegen inzetbaarheid en betrokkenheid/verantwoordelijkheid 6

7 confrontatie leidt tot 7 stromen van HR beleid
ontwikkelen, retentie, beloning alternatieve inzet, tijdelijke uitleen toetsen ontwikkelbaarheid, mobiliteit (werk naar werk), outplacement toetsen ontwikkelbaarheid, beloningsbeleid, vrijwillige uitstroom, assesments, mobiliteit, opleiding en training interim/flex invullen, uitstroom zodra mogelijk, payrolling interim/flex invullen en overstap laten maken, recruitmentplan flexpartnership, lange termijn werving, arbeidsmarktcommunicatie 7

8 professionals Intrinsieke motivatie Genezen/inhoud werk Geld
Ontwikkelen zelf vak ander Macht Voor ieder individu kan deze combinatie anders zijn! professionals Professionals, over wie hebben we het dan in een ziekenhuis Verpleegkundigen Medisch specialisten Maar ook: Stafspecialisten Lijnmanager Etc… Professionals zijn intrinsiek gemotiveerd, ze hebben doorgeleerd juist om te kunnen en mogen werken. Het gaat hen om: 8 8

9 dont’s Regels Bureaucratie Micro-Managers Onduidelijkheid
Beren op de weg Routine Gekluns op de werkvloer dont’s Regels: professionals zijn niet te sturen door het opleggen van regels en procedures. Dan gaat het niet om regels die er onderling zijn voor het goed uitoefenen van het vak: de horizontale regelsystemen, als wel om de verticale regelsystemen: alle regels waarmee het management de werkprocessen van de professionals wil controleren en plannen. Micro managers: manager die controleren, te veel op details zitten Onduidelijkheid: als het kader niet helder is kan de professional zijn vak niet uitoefenen. 9

10 do’s: Visie op de toekomst Leiderschap State-of-the-art ontwikkelpad
Ruimte Samenwerken Sturing op output ipv proces Weten wie je in huis hebt do’s: 1 Visie op de toekomst: investeer in de participatieve ontwikkeling van een collectieve ambitie en vertrouw op de kennis, loyaliteit en het zelfsturend vermogen van de professional op de werkvloer. 2 Leiderschap: inspireer professionals, BEN er, durf te differentieren, fungeer als schild voor de ruis van boven en hou van het vak van de professionals. 3 State of the Art ontwikkelpad: biedt professionals voortdurend leergelegenheid zodat ze state-of-the-art in hun vak en betrokken kunnen blijven. 4 Ruimte: vooral voor het luisteren naar de manier waarop zijn de werkelijkheid ervaren 5 Samenwerken: geef professionals de mogelijkheid om samen te werken, ook al leidt dit tot vage structuren en past dit niet in het harkje van het organogram. 5 Sturing op output ipv proces: voorbeeld aanvoerder professioneel orkest. 6 Weten wie je in huis hebt: hoe is die combinatie van motivatoren voor ieder individu in uw organisatie? Zijn het mannen of vrouwen, wat is hun leeftijd? hoe past werk in de rest van hun leven? 10

11 inkrimpen? Deel professionals met elkaar
Sturing vanuit motivatie & beloning Creëer onderzoekscentrum of academie Opdracht ‘bureaucratie in kaart’ inkrimpen? Bij inkrimpen is het volgens het model van strategische personeelsplanning zaak om helder te hebben of je mensen definitief wilt weg bewegen van de organistie of voor de toekomst toch aan je wil binden ondanks dat ze nu niet nodig zijn. In dat geval zijn dit een aantal ideeen om daarvoor oplossingen te verzinnen. Delen van Professionals - Matchpoint voorbeeld - Voorbeeld programmeurs ASML - Voorbeeld Frisdrankfabriek in zomer en Philips in winter: productiepersoneel Nederland wil innovatie hoog op de agenda hebben. Opdracht bureaucratie in kaart: bespaar geld en tijd door het geven van een opdracht om bureaucratie te verminderen. Maak de bedrijfsvoering zelf maar efficienter! 11

12 Randstad Clubhuis ‘Frits’ Talent Development Toegankelijkheid directie
Matchpoint Traineeship/denktank Randstad Talent Development: vanochtend was bij ons in huis te gast Pierre Rutgers, directeur P&O bij het Radboud. Hij zette nog maar eens op een sheet: Niet de organisatie met de beste product/marktcombinatie zal het meest succesvol zijn, maar die organisatie die in staat is om talent aan zich te verbinden. Toegankelijkheid directie: elke week een marktdag om met de professionals op de werkvloer samen naar onze klanten te gaan om te zien wat er speelt, zowel bij de klant als op de werkvloer. Zitzaksessies met medewerkers uit alle lagen van de organisatie. De idee generator, waar medewerkers worden opgeroepen zich te verplaatsen in de rol van een directeur en met innovatie ideeen te komen voor ofwel organisatieverbetering of op het gebied van klanten. Traineeship 12

13 agenda Binden: wie en waarom? Professionals: do’s en dont’s!
Inkrimpen? Randstad en binding agenda Binden: het is zaak om helder te krijgen wie je wil binden en waarom. Je bewust te zijn van de do’s en dont’s als het gaat om het omgaan met professionals. Vandaar mijn titel. Binden van Professionals? Niet doen! Ik ben ervan overtuigd dat niemand in staat is om professionals vast te binden, dat kunnen alleen zij zelf. Wat je kunt doen is de ideale omstandigheden creeren zodat een professional zich graag wil verbinden aan een organisatie. Dan inkrimpen: hoeft zeker niet altijd te betekenen dat je mensen kwijtraakt. Er zijn alternatieve oplossingen waarbij je soms eerst moet loslaten om vervolgens mensen weer naar je toe te halen. Vaak is hier samenwerking met andere organisaties nodig. Hierin spelen wij graag een rol. Randstad en binding: ik hoop dat er wat ideen bij zaten waar u wat mee kan voor uw dagelijkse praktijk!

14