SBO-DE EFTELING 27 JANUARI 2009 EVENEMENT & VEILIGHEID DE BALANS VAN CONTROLE EN FLEXIBILITEIT WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL.

Presentatie over: "SBO-DE EFTELING 27 JANUARI 2009 EVENEMENT & VEILIGHEID DE BALANS VAN CONTROLE EN FLEXIBILITEIT WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL."— Transcript van de presentatie:

1 SBO-DE EFTELING 27 JANUARI 2009 EVENEMENT & VEILIGHEID DE BALANS VAN CONTROLE EN FLEXIBILITEIT WWW.VANDESANDEINLEZINGEN.NL

2 Waar gaat het over?

3 Wat zag U? 1.Begrafenis Khomeiny (1989) 5 miljoen mensen bijeen Allen zijn het eens en vormen een geheel Ondanks heftige taferelen slechts enkele doden Wel veel gewonden 2.Eerste voetbalgeweld in Nederland (1974) 40000 mensen bijeen Een klein deel bestaat uit vijandige partijen Geen doden, veel gewonden 3.Love Parade Berlijn (1990-2006) 1,2 miljoen mensen Allen zijn het eens Geen doden, nauwelijks gewonden

4 Wat leren we hiervan? 1.De grootte van de massa is betrekkelijk onbelangrijk, dichtheid & eenheid zijn cruciaal 2.Massa’s reguleren zich zelf, door aanpassing 3.Er zijn drie soorten gevaren bij massale evenementen 1.Geweld, gevechten: Twee of meer partijen nodig 2.Ongelukken: logistieke en andere organisatiefouten 3.Gedrang: gevolg van beweging in dichte massa's Gebruik middelen verhoogt kans op alle drie 4.Het nieuwe, de schijnbaar onbeperkte mogelijkheden, het de dingen opnieuw zelf uitvinden is belangrijk: Morele vacantie

5 1 HET SYSTEEM

6 Een evenement is een systeem Kenmerkend voor systemen is dat ze bij uitstek gehoorzamen aan de wet van Murphy Deze luidt: als er iets vout kan gaan, gebeurdt dat ook We moeten dus streven naar systemen waarin niets fout kan gaan. Dat gaat zeker niet lukken door grote, ingewikkelde en strakke organisaties te creëren Een eenvoudige oplossing zou zijn om niets te verwachten en geen doelen of beleid te hebben Dit lijkt nogal onrealistisch. We moeten dus de capaciteit om fouten op te vangen maximaliseren, zonder verwachtingen, doelen en beleid af te schaffen: resilience Resilience is de mate waarin een systeem een aanvaardbaar service niveau kan leveren ondanks onverwachte uitdagingen, problemen en fouten.

7 © 2006 JP van de Sande RuG Er is een vierde soort gevaar: P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid DE WET VAN PLEURIS

8 PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

9 Weick’s model: Hoe ontstaat beleid? Dubbel- zinnigheid (Equivocality) Gedrag (Enactment) Procedures (Selection) Structuren (Retention)

10 Preparatie versus Improvisatie 1 Wildawsky: Anticipatie versus Veerkracht –Riskless society: Anticipatie op alles? –Nee, te duur en te ingewikkeld –Juist bij crises dient er een evenwicht te zijn tussen Preparatie en Improvisatie –Professionalisering zorgt voor tweedeling: helpers en slachtoffers –Momenteel ligt nadruk te zeer op professionele preparatie –Daardoor neemt de hoeveelheid procedures enorm toe –Dat leidt tot wantrouwen jegens en afwijzing van hulp publiek MAAR: bij rampen vindt 90% van reddingen plaats binnen 1 uur –Men moet daarom trachten veerkracht te organiseren (bijv Suppoosten, Vrijwilligers, Buurtwachten, Wijkregisseurs, EHBO-ers)

11 HELAAS WAS DE TIJD WAT KORT maar MEER INFORMATIE VINDT U OP WWW.vandesandeinlezingen.nl

12 Preparatie versus Improvisatie II Kan veerkracht op grootschalig niveau ingebouwd? Stabiliteit van geheel is afhankelijk van instabiliteit (veerkracht) delen Tracht geheel zo te maken dat delen opgeofferd kunnen (Rule of sacrifice) Door trial & error worden wel verliezen geleden, maar geheel blijft behouden (denk aan Guerrilla oorlogen) VOORBEELD Hierarchisch (Ministeries, Leger, ME) –Makkelijk te commanderen -Gerichte voorbereiding mogelijk –Weinig flexibiliteit in Inzet en optreden Autonome groepen (GHOR, brandweer) –Veel leegloop en afwachten -Taken zijn bekend en worden autonoom uitgevoerd –Leiding minder cruciaal, coördinatie is voldoende

13 © 2006 JP van de Sande RuG Preparatie versus Improvisatie III Elk noodplan dient gepaard te gaan met contingency planning: scenario’s voor minder waarschijnlijke varianten. Dit lukt zelden goed, dus: Organisatievorm bepaalt flexibiliteit –Hoe meer kleinschalige gebufferde interdependentie, hoe beter –Dus relatief kleine autonome groepen –Materialen en gereedschappen moeten beschikbaar en robuust zijn (dus niet afhankelijk van intacte superstructuur) –Centrale sturing moet globaal zijn (dus geen CCtv in beleidskamer) –Probeer van elk nadeel het voordeel te zien –Zoektermen: Improvisatie, Flexibiliteit, Resilience, Veerkracht, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making

14 2 DENKEN OVER HET SYSTEEM

15 © 2006 JP van de Sande RuG Twee manieren van denken

16 Wat is beleid? Een tevoren bepaalde manier om gegeven doelen te bereiken. Beleid bestaat uit: –Organisatie/ autoriteit –Samenwerkingsrelaties –Regelgeving/Normen –Handhaving –Evaluatienormen Om beleid te vormen moeten twee onderhandelingen gevoerd: –Interne strijd: wie krijgt zijn zin, welke compromissen –Externe strijd: naar andere overheden en partijen

17 Unintended consequences (Merton, 1936) Beleid is gericht op het verbeteren van een toestand Hierbij gaat het nooit om de “werkelijke” toestand, maar altijd om de perceptie ervan Maatregelen hebben, naar men aanneemt gunstige gevolgen voor die aspecten waar men zich bewust van is Niet iedereen heeft dezelfde ideeën over “gunstig” Er zijn ook vele aspecten die men niet in de redenering betrekt omdat men ze niet ziet Het effect op deze aspecten is dus niet voorzien We noemen dat onbedoelde gevolgen Deze kunnen soms zo nadelig zijn dat ze het nuttig effect van de bedoelde gevolgen overtreffen

18 10 Onbedoelde gevolgen van huidig beleid 1.Door steeds maar nadenken over mogelijkheden worden steeds meer mogelijkheden saillant 2.Daardoor moet steeds meer georganiseerd worden 3.Door organiseren voorbereiding wordt reactie meer star 4.Door nadruk op professionalisering tweedeling 5.Door tweedeling wordt publiek afhankelijk en agressief 6.Voorbereiding impliceert concentratie: bepaalde zaken raken daardoor uit zicht 7.Specialisatie: Als anderen voor je denken hoef je zelf niet 8.Door vroege waarschuwing ontstaat gewenning aan angst 9.Gewenning aan angst geeft onverschilligheid en wantrouwen in overheid 10.Door waargenomen vermindering risico neemt risicogedrag toe

19 Kans op onbedoelde gevolgen 1.Hoe complexer een systeem is, hoe groter de kans op OG 2.Hoe meer het beleid op goede bedoelingen ipv realistische analyse is gebaseerd, hoe groter de kans op OG 3.Hoe meer men technische oplossingen zoekt voor menselijke problemen, hoe groter kans op OG 4.Hoe veiliger men zich voelt, hoe groter kans op OG 5.Bij korte-termijn-beleid grotere kans op OG op lange termijn. Dit geldt ook omgekeerd 6.Als steun voor beleidsmakers niet unaniem is, is tegenwerking door andere partijen waarschijnlijk. Dus: Hoe meer tegenwerking, hoe meer OG

20 Problemen bij voorbereiding Hoofdprobleem: crisis en dus verwarring, wordt voorbereid tijdens niet-crisis, dus orde Voorbereiding wordt door kleine groep gedaan, maar moet door grote groep uitgevoerd: misverstanden In crisis is eenhoofdig leiderschap noodzakelijk, voorbereidingen hierop niet afgestemd Belangrijkste werk ligt in eerste uren van crisis, planning gaat over periode vanaf operationeel worden van organisatie Maatregelen en voorraden hebben de neiging te slijten Voortdurende controle en oefening wekt weerzin en tegenwerking Goed nadenken over planning leidt tot afbakening verantwoordelijkheden, crisis vraagt om multitasking. Maar dit werkt verschillend voor verschillende niveaus Rare oplossing: breng de planners tijdens de fase van beleids- ontwikkeling in crisissituatie (kantoren zonder stroom, sprinklers aan, gaslucht, 5 telefoontjes per minuut, partners en kinderen planners in gevaar brengen)

21 3 MANAGEN VAN HET SYSTEEM

22 © 2006 JP van de Sande RuG Drie soorten crowd management in tijdschema MOBILISATIEACTIE PLANNING Pre-evenement fase 1) Crowd management 2) Crowd control 3) Riot control Dag van evenement

23 © 2006 JP van de Sande RuG 1) Crowd management Doel: ordelijk en profijtelijk verloop massabijeenkomst Regeling en begeleiding –Aan en afvoer; Voorkomen verstopping en stremming –Geen kruising vervoers- of voetgangers-stromen –Dranghekken, barricades, draaihekken, wegwijzers –Veiligheidsdiensten, gidsen, stewards –Regelgeving, communicatie van regels, plan bijstelling regels –Noodplannen, calamiteitenplannen (+ nodige reserves) –Communicatie met massa, tussen personeel en met leiding –Voorkomen lange wachttijden en gevoel van doelloosheid –Sfeermakers, kleuren, verlichting, muziek –Catering, toiletten, garderobes, voertuigstalling –Bescherming tegen weer: Temperatuur, neerslag, wind

24 Crowd management

25 © 2006 JP van de Sande RuG 2) Crowd control Doel: voorkomen rellen en andere uitbarstingen Preventie en proactie –Kundige en ervaren leiding. Afwezigheid groupthink en routinedenken –Informatie over sfeer, plannen betrokkenen. Inzicht in statistische kansen –Kennis over soorten geweldsuitbarstingen (amusement vs. onderhandeling) –Heldere draaiboeken met verschillende scenario’s en noodplannen –Coordinatie tussen diensten –Adequate verbindingen (betrouwbaar, niet afluisterbaar) –Beschikbaarheid getrainde verkenners/observatoren + procedures –Gerichtheid op spanningsverlaging (Geen hoorns, heli’s etc, alcoholbeleid) –Snelle en onopvallende verwijdering ‘harde kern’ –Vermijden anonimiteit (ME helm etc), en ‘oorlogsvoorbereiding’ –Contact hebben en houden met publiek, beleefd, open, correct, en met gein –Handhaaf tolerantiegrenzen vroeg en strikt –Vermijdt Win-Verliessituaties tot het uiterste

26 Crowd control

27 Model van uitbreiding van gedrag (Chaos model) A N T A L Be- Trok- kenen STERKTE STIMULUS

28 3) Riot control Doel: uitschakelen tegenstander Gevechtsactie –Zorg voor heldere en eenduidige strategie –Kies omgeving waar weinig stuk kan –Ken je tegenstander, en pas strategie en tactieken daaraan aan –Gebruik misleiding –Tracht tegenstander te concentreren i.p.v verspreiden –Probeer eigen mensen onder controle te houden –Leg zoveel mogelijk beslissingsbevoegdheid in het veld –Wees duidelijk in communicatie naar tegenstander –Tracht zoveel mogelijk de ‘leiders’ uit te schakelen –Bedenk dat bluffen niet meer helpt –Heb geduld

29 Riot control

30 4 CONCLUSIES

31 SLECHTS ENKELE CONCLUSIES 1.Een evenement is een systeem en dient als zodanig te worden opgevat 2.Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn 3.Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote problemen: zelf organiserend vermogen is groot 4.Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit 5.Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om improvisatie vraagt 6.De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven van het systeem 7.Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een normale en te respecteren motivatie

32 Nuttige links http://www.crowddynamics.com/ –Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m. Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info http://www.ukresilience.gov.uk/ –Site van Engelse regering die allerlei aspecten van veerkrachtig crisismanagement op een goede manier behandelt http://www.econlib.org/library/ENC/RisklessSociety.html –Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn denken worden uiteengezet http://www.crowdsafe.com/FruinCauses.pdf –Een helder artikel van Fruin over oorzaken van en oplossingen voor gedrang Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag –Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere wijze samenvat. Een must voor iedereen die zich serieus met rampen bezighoudt