Veiligheidsregio IJSSELLAND Vrijdag de 13e. ZWOLLE

Presentatie over: "Veiligheidsregio IJSSELLAND Vrijdag de 13e. ZWOLLE"— Transcript van de presentatie:

1 Veiligheidsregio IJSSELLAND Vrijdag de 13e. ZWOLLE
SAMENWERKEN IN CRISIS Rood, Wit, Blauw en Groen Veiligheidsregio IJSSELLAND Vrijdag de 13e. ZWOLLE

2 1 RAMP & CRISIS CRISISBESTRIJDING SAMENWERKEN OEFENEN

3 Er komt steeds meer werk
Het aantal rampen neemt toe. Oorzaken? Meer techniek, meer mensen Meer evenementen Minder goed inschattingsvermogen van operatoren? Grotere bereidheid om verklaring van rampzaligheid te geven? Toename claimcultuur? Neemt het aantal crisissen ook toe?

4 Soorten rampen Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan
Transport luchtvaartongeval ongeval op water verkeersongevallen op land Gevaarlijke stoffen ongeval met brandbare/explosieve stof ongeval met giftige stof kernongeval Infrastructuur ongeval in tunnel branden in grote gebouwen instorting van grote gebouwen uitval nutsvoorzieningen Publiek paniek in menigten grootschalige ordeverstoringen Natuur overstroming natuurbranden extreme weersomstandigheden Volksgezondheid bedreiging volksgezondheid ziektegolf Overig ramp op afstand extreem geweld en terreur Er zijn ook nog soorten die hier niet bijstaan

5 Model van uitbreiding Crisis (Chaos model)
OE V EE L EI D E LL N Voorbeelden: Flashover Rellen MPI Opkomst PVV STERKTE FYSIEKE STIMULI

6 CRISIS Crisis is onderbreking van de normale gang van zaken
Gevolgen: Onzekerheid en Arousal. Normen werken niet goed meer. Al gauw verlies van vertrouwen. Iedereen gaat doen wat hem goeddunkt. Vandaar roep om leiderschap. Dit geldt zowel voor publiek als voor overheid. Een crisis waar men goed op voorbereid is, is geen crisis Gevolg: op een echte crisis kan men zich niet voorbereiden Crisis is onverwacht en begint vaak plotseling (achteraf ziet ieder het wel aankomen) Gevolg: geen goede of niet passende voorbereiding (WTC) Grote problemen om betrouwbare info te krijgen Tijdens crisis moet onder grote druk uit vage en tegenstrijdige opties gekozen Toepassen voorbereidingen vergt kalmte en tijd. Gevolg: slechte besluitvorming, hinken op 2 gedachten, te snel of te traag ingrijpen. Crisis versterkt in-group out-group bias Dus: Cohesie en samenwerking binnen eigen kolom stijgt, tussen kolommen wordt het minder makkelijk Crisis is bedreiging voor leidinggevenden Gevolg: Vechten/Vluchten of Bevriezing; Ogen sluiten voor>Tunnelvisie

7 Wat bepaalt ernst crisis?
Ernst = De verwachte gevolgen in levens, goederen en geld Het onverwachte (-) De duur van de crisis (-) De organisatiegraad van de eenheid in crisis (-) De veerkracht van de organisatie (+) BELANGRIJKE FACTOREN Polarisatie (Wij/Zij), Serieusheid (ernst/spel) Groupthink (tijdsdruk, cohesie, gesloten leiderschapsstijl) Organisatievorm (Hierarchisch of autonome groepen) Mate van ervaring bij hulpverleners & leiding

8 Ramp & crisis Een ramp is als er iets fysiek fout gaat
DAN KOMT DE CALAMITEITENORGANISATIE IN ACTIE EN BLIJKT: Het wordt een crisis als het er op of er onder is Crisis is meestal niet fysiek, want fysiek duurt niet zo lang Dus is het menselijk; en dan vaak bestuurlijk Bij crisis merk je duidelijk dat een systeem meer is dan het lijkt: allen hebben ook hun eigen prioriteiten Daarom hebben we de Wet van Pleuris ontwikkeld

9 P = VRM² De wet van Pleuris P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid
© 2006 JP van de Sande RuG P = VRM² P= pleuris-sterkte V= verwijtbaarheid R= relevantie M= mediageniekheid

10 INDEXEN VOOR VERWIJTBAARHEID
© 2006 JP van de Sande RuG Is er een persoon of instantie die de schuld kan krijgen? Bezit deze ook formele verantwoordelijkheid? Is deze verantwoordelijkheid juridisch te onderbouwen? Hebben verantwoordelijken een persoonlijk belang? Hebben verantwoordelijken Idiosyncratisch crediet (draagvlak) Is er door verantwoordelijken in het verborgene gehandeld? Houdt men nog steeds dingen achter? Was gebeurtenis voorzienbaar? Is zoiets al eens eerder gebeurd? Is er achteraf een betere oplossing denkbaar?

11 PROBLEEMOPLOSSEN voor crisismanagers

12 INDEXEN VOOR RELEVANTIE
© 2006 JP van de Sande RuG Sluit gebeurtenis aan op belangrijke ontwikkelingen? Tast de gebeurtenis de belangen van mensen aan? Is gebeurtenis symbolisch voor andere zaken? Toont de gebeurtenis inherente fouten in organisatie? In hoeverre is er maatschappelijke onrust waar gebeurtenis op aansluit? Tast gebeurtenis vertrouwen van burger aan? Leidt gebeurtenis tot ontstaan van een vijandbeeld? Wat zijn kosten die met gebeurtenis samenhangen? Hoe groot is geografische en psychologische afstand?

13 INDEXEN VOOR MEDIAGENIEKHEID
© 2006 JP van de Sande RuG Hebben de verantwoordelijken een hoge positie? Hebben de verantwoordelijken eerder fouten gemaakt? Ernst van gevolgen: hoeveel slachtoffers en schade?   Zijn er saillante details die beklijven kunnen? Mogelijkheden tot identificatie?   Mooie plaatjes met symboolfunctie? Is het probleem op begrijpelijke wijze uit te leggen?   Is er überhaupt informatie te krijgen (foto’s, interviews, toegang terrein) Worden de media door andere hypes gedomineerd?

14 Vredesorganisatie en Oorlogsorganisatie
Opleidingen lang Selectie op bestuurlijke capaciteiten Carrière gebaseerd op foutvermijding Doelen langere termijn Democratische instelling en leiderschap Zorg voor correcte procedures Sancties voor relatief kleine afwijkingen Rivaliteit tussen diensten Professionalisering Preparatie Opleidingen kort Selectie op inspiratie en enthousiasme Carrière gebaseerd op prestaties Doelen korte termijn Autoritaire instelling en leiderschap “Cutting the red tape” Polarisatie in sancties Overkoepelend doel reduceert rivaliteit Improvisatie Veerkracht

15 2 CRISIS CRISISBESTRIJDING SAMENWERKEN OEFENEN

16 Omgaan met de Pleuris Maak een op papier nog perfecter rampenplan
Alle verantwoordelijkheden zijn duidelijk Alle mogelijkheden worden behandeld De nadruk ligt op de techniek, want mensen zijn onzeker Zorg dat er vooraf een zondebok klaarstaat Bespreek de mogelijkheden vooraf met anderen Tijdens en na: Wees direct, open en oprecht naar de medewerkers en de media. Bedenk dat U niet alles kunt, maar dat U sommige dingen wel per se moet doen (=prioriteiten)

17 Omgaan met de Mens: Arousal & Stress
© 2006 JP van de Sande RuG Oorzaken Arousal: Korte termijn verhoging activatieniveau, Ontstaat in crisis situaties door spanning(fight-flight). Voorbereiding actie Stress: Lange termijn hoog activatieniveau zonder oplossing, Ontstaat in langdurende spanning in onoplosbare crisis situaties (tobben). Komt voort uit waargenomen verliessituatie. Gevolgen Arousal: Vernauwing aandacht (Tunnelvisie), (Schijn) zekerheid, Ongevoeligheid straf en pijn, Andere tijdsbeleving, Emotionaliteit, Gedrag moeilijk te stoppen, Veel herhaling van niet werkende pogingen tot coping, Soms onvoorspelbaar. Stress: Onzekerheid, Fatalisme, Cynisme, Lichamelijke klachten, Drinken, Drugs, Terugtrekken, Burnout, Desperate maatregelen

18 Omgaan met de organisatie
BELEID Leg nadruk op flexibiliteit, niet op preparatie Probeer te gaan van experience based naar evidence based (Goede bron is Drabek, 1986) Maak teams van 4 kleuren die rampen z.s.m bezoeken en rapporteren LEIDING Creëer gemeenschappelijke belangen MEDEWERKERS Laat leidinggevenden praatjes houden op besprekingen bij clubjes van andere kleuren

19 Starheid versus veerkracht
© 2006 JP van de Sande RuG Starheid is het ontworpene, het snelle Het is voor een bepaald doel gemaakt, niet multifunctioneel Eenmaal ontworpen is het af Rationeel product, maar ratio werkt niet met veel factoren tegelijk Is als geheel gemaakt, dus veranderingen op onderdeel beïnvloeden geheel vaak nadelig Nieuw en revolutionair concept verdraagt zich slecht met omgeving Veerkracht is het gegroeide, het langzame Het is voor vele verschillende doelen gemaakt Het is nooit af, maar continu in verandering Is niet rationeel ontworpen, maar door trial & error Voortdurend worden onderdelen veranderd en geheel daarbij aangepast Veranderend en evolutionair concept past zich voortdurend aan omgeving aan Zoektermen: Improvisatie, Flexibiliteit, Zelfredzaamheid, Veerkracht Resilience, Emergence, Coping, Adaptation, Autonomie, Sense-Making Wildavsky (zie: )

20 Problemen bij Crisiscommunicatie
Onvermogen zich in te leven in positie van de anderen Door drukke besognes van iedereen Door sterke preoccupatie met eigen problemen Door volharden in eigen probleemdefinitie Door aanwezigheid van vele met de streek onbekende hogeren Door uitval van normale kanalen (bv. door overbelasting) Door ontbreken sitraps mbt toestand van mensen die niet bereikt kunnen worden Dit soort effecten kwam duidelijk naar voren bij studie naar oordelen en beslissen in meldkamers en op straat. Meldkamers zien als belangrijkst kenmerk het welzijn van betrokken slachtoffers. Executieven zien als belangrijkste dimensie mogelijk persoonlijk risico. Dit soort verschillen belemmert goede communicatie

21 3 CRISIS CRISISBESTRIJDING SAMENWERKEN OEFENEN

22 De samenleving kent twee sporen
© 2011 JP van de Sande RuG NATUUR Niets dierlijks is ons vreemd Instincten en emoties Hedonisme Langzame ontwikkeling Samenleving: Gemeinschaft Behoefte aan erbij horen Groepsdoelen Plicht; Eer; Traditie Conservatief; Stabiliteit Religie; Magie Strong ties Specifieke reacties op crisis Sociale steun zoeken/geven Toename cohesie Strijd zoeken met vijand Acceptatie van lot CULTUUR Ratio beïnvloedt gedrag Normen & Waarden Kosten-Baten analyse Snelle planning Samenleving: Gesellschaft Behoefte aan vrijheid Individualistische doelen Vrijheid; Geld; Vernieuwing Progressief; Schijnverandering Ideologie; Techniek Weak ties Specifieke reacties op crisis Steun professional zoeken Toename isolement Zoeken rationele oplossing Verzet tegen lot zijn worden

23 IDENTITEIT & GEDRAG Meeste gedrag is gewoontegedrag.Je bent je gewoontes “Resistance to change” Gedrag wordt gestuurd door normen Injunctief, descriptief en idiosyncratisch Normen ontleend aan (sociale) identiteit Groepen daarom belangrijk Identiteit geeft identificatie Groep waarmee men zich identificeert wordt vertrouwd Outgroup wordt gewantrouwd Ingroup: allen verschillend, moreel en viriel superieur Outgroup: allen hetzelfde, moreel en viriel inferieur 23

24 Het PDG: Samenwerken of concurreren
Maak 2 briefjes MATRIXVORM C D C D ik krijg 3 jij krijgt 6 6 9 3 24

25 Hoe valt samenwerken te stimuleren?
Maak 1 gedeelde identiteit (duurt vreselijk lang) Wacht tot aparte identiteiten met pensioen zijn Structureer situatie zo dat gedeelde identiteit saillant wordt (komt spontaan voor, moeilijk om te doen) Geef een overkoepelend doel (lastig, lastig!) Laat veel Samen oefenen (werkt voor oefenen) Beloon voor Samenwerking (extrinsieke motivatie) Maak regels die S dwingend voorschrijven Benoem een derde partij (alleen bij conflict) Rationaliseer de Samenwerking (Managerialism)

26 MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al
MANAGERIALISM (Pollit, 1993; McLaughlin et al., 2001; Mawby & Worthington, 2002) Organisaties lijken meer op elkaar dan ze verschillen Dus vakkennis is secundair. Alles kan ingehuurd worden Efficiency en groei zijn de toverwoorden Nadruk op output en resultaten Ontwikkeling prestatie-indicatoren en ranglijsten Nadruk op de voordelen van concurrentie Centralisatie-tendens: Afkeer van zelf-sturende teams De burger wordt als klant gezien, de werknemer als tool (HRM) Er wordt alleen vooruit gekeken (Henry Ford: history is bunk) Geen interesse en inzicht in onbedoelde gevolgen Combinatie van centrale beleidsvorming met lokale dienstverstrekking Loyaliteit aan groep is meer een kwestie van sentiment dan noodzaak 26

27 4 CRISIS CRISISBESTRIJDING SAMENWERKEN OEFENEN

28 HANDELEN IN ONZEKERE SITUATIES
Onzekerheid wekt een fysio/psychologische toestand op die arousal genoemd wordt, in feite een staat van verhoogde waakzaamheid. Die toestand is evolutionair gezien heel oud: ook reptielen en insecten kennen hem. Kenmerkende verschijnselen: Tunnelvisie (alleen letten op datgene waar men de onzekerheid vermoedt), Ongevoeligheid voor straf en pijn (dus wordt dat ook niet in overwegingen betrokken), Meer dan normaal beslissen op grond van gewoonten en emoties (dit is normaal al heel sterk) Wegens de onzekerheid en de voortdurende pogingen hem op te lossen door simpele, intuïtieve, redeneringen, blijft er weinig verwerkingscapaciteit over voor ingewikkelder, tegen-intuïtieve, redeneringen (dat heet: perifere in plaats van centrale informatieverwerking)

29 TRAINING/OEFENEN Deze effecten tracht men tegen te gaan door trainen en oefenen Die maakt in het gunstige geval dat men a. minder onzekerheid ervaart (en dus minder tunnelvisie en ongevoeligheid voor pijn en straf heeft)  b. gewoonten en emoties kan oefenen m.b.t. zaken die men normaal niet meemaakt en c. dat men de mensen waar men bij een inzet mee moet samenwerken beter en intenser leert kennen, waardoor de kameraadschap (cohesie, in het psychologees) stijgt. d. bovendien krijgt men, bij herkauwen en evalueren van het geoefende, een serie argumenten en redeneringen aangereikt die kunnen helpen bij het bedenken van ingewikkelder redeneringen tijdens de onzekere toestand. Training is armzalig surrogaat voor ervaring, al is de oefening nog zo realistisch, maar we hebben niets beters. Kenmerkend voor training is dat het redelijk goed werkt voor de rationele kant van optreden, maar dat het op de emotionele aspecten nauwelijks invloed lijkt te hebben. Wel is oefenen samen met andere diensten goed voor netwerk In het ongunstige geval (en dat is nogal vaak zo) geeft training een soort schijnzekerheid, die leidt tot overschatting van eigen kunnen en kracht.

30 Effect oefenen op leervermogen
Individueel: Minder emoties Juiste gewoontes Juiste argumenten Groepseffecten Hogere cohesie Toenemend vertrouwen Misschien daardoor meer onderlinge correctie Onderlinge discussie over wat dat betekent Procedurele effecten Alleen als grondig geëvalueerd wordt + feedback

31 Oefening “de 4 kleuren” We maken 10 groepjes van 4.
De helft is monodisciplinair, andere multi Opdracht is : maak lijst met tien prioriteiten voor: Serial killer op Windesheim Het is nu 4 uur s middags, om kwart voor 4 kwam eerste alarm Man met kalashnikov en molotov cocktails Er is telefonisch contact geweest met student Minstens 6 doden. In 1 gebouw begin van brand Groepen studenten durven brandend gebouw niet te verlaten Zes politiemensen ter plaatse, 2 ambulances onderweg

32 Bespreking resultaat Vergelijking prioriteitenlijsten
Kwaliteit Eenzijdigheid Vergelijking proceskenmerken Snelheid werken Meningsverschillen

33 CRISIS EN SAMENWERKING
Conclusies Het draait altijd om hetzelfde en het herhaalt zich steeds

34 CONCLUSIES OVER CRISIS
Een crisis is een systeem en dient als zodanig te worden opgevat Een flexibel, of resilient systeem is in crisissituaties te prefereren Een systeem is flexibeler naarmate de componenten autonomer zijn Een systeem met massale groepen mensen levert zelden grote problemen: zelf organiserend vermogen is groot Maar als problemen ontstaan breekt zeker de pleuris uit Kenmerkend voor een crisis is dat hij onverwacht is en dus om improvisatie vraagt De belangrijkste taak van de leiding ligt vooraf: in het vormgeven van het systeem Maar ook zeer belangrijk is het inspireren van vertrouwen, zodat improvisatie plaats kan vinden. Het beducht zijn voor het uitbreken van de pleuris is een normale en te respecteren motivatie

35 Nuttige links http://www.gkstill.com
Engelse firma in planning van evenementen. Deed o.m. Olympische spelen en Hadj. Heel veel nuttige info Kort stuk van Wildavky, waarin enkele hoofdlijnen van zijn denken worden uiteengezet Lessen uit WTC en Cathrina m.b.t. organisatie rampbestrijding Drabek, Thomas (1986) Human System Responses to Disaster: An Inventory of Sociological Findings. London. Springer-Verlag Boek dat zeer veel onderzoek over rampen etc., op zeer heldere wijze samenvat.