© Pearson Education Benelux, 2003

Presentatie over: "© Pearson Education Benelux, 2003"— Transcript van de presentatie:

1 © Pearson Education Benelux, 2003
Hoofdstuk 3 De organisatiecultuur en -omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 3-1

2 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: de verschillen tussen de symbolische en omnipotente opvatting van management aangeven; uitleggen wat verstaan wordt onder organisatiecultuur; de zeven dimensies die tezamen de cultuur van een organisatie vormen, beschrijven; uitleggen waardoor culturen sterk of zwak kunnen zijn; beschrijven op welke verschillende manieren werknemers een cultuur kunnen aanleren; © Pearson Education Benelux, 2003 3-2

3 © Pearson Education Benelux, 2003
Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: uitleggen hoe de cultuur managers beperkingen kan opleggen; de verschillende onderdelen van de specifieke en algemene omgevingen van een organisatie benoemen; de verschillen tussen zekere en onzekere omgevingen aangeven; de verschillende stakeholders waarmee managers te maken kunnen krijgen, kennen; uitleggen hoe managers relaties met externe stakeholders beheren. © Pearson Education Benelux, 2003 3-3

4 De manager: omnipotent of symbolisch?
De omnipotente opvatting Managers zijn direct verantwoordelijk voor het succes van een organisatie Ook als de organisatie slecht presteert, wordt dit de manager aangerekend De symbolische opvatting De invloed van de manager op het succes van een organisatie is minimaal Managers moeten betekenis uit willekeur, verwarring en dubbelzinnigheid destilleren De werkelijkheid: een compromis Managers zijn hulpeloos noch almachtig © Pearson Education Benelux, 2003 3-4

5 © Pearson Education Benelux, 2003
Variabelen in de beslissingsbevoegdheid van managers Beslissings- bevoegdheid Organisatiecultuur Omgeving van organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 3-5

6 De cultuur binnen een organisatie
Wat is een organisatiecultuur? Het geheel van gemeenschappelijke opvattingen binnen een organisatie dat in hoge mate bepalend is voor hoe werknemers handelen Een gemeenschappelijke perceptie Individuele werknemers beschrijven de cultuur in gelijke bewoordingen Een beschrijvende term Het samengestelde beeld van een organisatiecultuur kan zeven dimensies hebben De ‘persoonlijkheid’ van een organisatie wordt vaak door een van deze dimensies gevormd © Pearson Education Benelux, 2003 3-6

7 Figuur 3.2: De organisatiecultuur – zeven dimensies
© Pearson Education Benelux, 2003 3-7

8 De organisatiecultuur (verv.)
Sterke versus zwakke culturen In sterke culturen worden de kernwaarden door iedereen onderschreven en gedeeld Sterke culturen hebben meer invloed op werknemers dan zwakke culturen Werknemers in organisaties met een sterke cultuur tonen meer inzet Sterke culturen worden met betere prestaties geassocieerd De meeste organisaties hebben een gemiddelde tot sterke cultuur © Pearson Education Benelux, 2003 3-8

9 De organisatiecultuur (verv.)
Hoe ontstaat een cultuur? Is vaak een afspiegeling van de ideeën van de oprichters Oprichters vormen het beeld van wat de organisatie vertegenwoordigt Hoe werknemers zich een cultuur eigen maken Verhalen – Verhalen over belangrijke mensen of gebeurtenissen Rituelen – Repetitieve activiteiten Materiële symbolen – Essentieel voor het creëren van de ‘persoonlijkheid’ van de organisatie Taal – Identificeert een lid van een bepaalde cultuur Organisaties ontwikkelen uniek jargon of terminologie © Pearson Education Benelux, 2003 3-9

10 De organisatiecultuur (verv.)
Hoe cultuur managers beïnvloedt Richtlijnen voor geschikt managersgedrag Beperkt het beslissingsproces in alle managementfuncties: Plannen – De hoeveelheid risico die plannen mogen bevatten Hoeveel omgevingsanalyse nodig is Organiseren – De autonomie die aan werknemers wordt gegeven De mate van interactie tussen afdelingen Leidinggeven – De mate waarin managers zich bezighouden met de voldoening die werknemers uit het werk halen Welke stijl van leiderschap geschikt is Controleren – Vertrouwen in externe of interne controle Welke prestatiecriteria moeten worden gebruikt © Pearson Education Benelux, 2003 3-10

11 © Pearson Education Benelux, 2003
De externe omgeving Algemene omgeving Mondiaal Leveranciers Klanten Economisch Politiek De organisatie Pressie- groepen Concurrenten Demografisch Socio-cultureel Specific Environment Technologisch © Pearson Education Benelux, 2003 3-11

12 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving Beschrijving van de externe omgeving Externe omgeving – Instellingen of krachten van buitenaf die invloed kunnen hebben op de resultaten van een organisatie Specifieke omgeving – Dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie Direct gerelateerd aan het behalen van doelstellingen Is uniek voor elke organisatie, en omvat: Klanten – Nemen de output van de organisatie af Leveranciers – Zorgen voor grondstoffen en materieel Concurrenten – Invloed van internet Pressiegroepen – Speciale belangengroepen © Pearson Education Benelux, 2003 3-12

13 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving (verv.) De externe omgeving (verv.) Algemene omgeving – Omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de organisatie Economische omstandigheden – Renteschommelingen, veranderingen in besteedbaar inkomen en de fase in de algemene bedrijfscyclus Juridische omstandigheden – Landelijke, provinciale en gemeentelijke regelingen Grote investeringen om aan regelgeving te voldoen Beperkt mogelijkheden van organisatie Politieke omstandigheden – Algemene stabiliteit van het land Instelling van ambtenaren ten opzichte van organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 3-13

14 © Pearson Education Benelux, 2003
3-14

15 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving (verv.) De externe omgeving (verv.) De algemene omgeving (verv.) Sociaal-culturele omstandigheden – De verwachtingen van de samenleving Normen, waarden en interesses Demografische omstandigheden – Trends en ontwikkelingen in de fysieke samenstelling van de bevolking Bijv. ‘babyboomers’, invloedrijk door hun aantal Bijv. ‘digitale generatie’, kennis en acceptatie van computers © Pearson Education Benelux, 2003 3-15

16 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving (verv.) De externe omgeving (verv.) De algemene omgeving (verv.) Technologische omstandigheden – Het snelst veranderende aspect van de algemene omgeving Verandert de manier waarop organisaties zijn gestructureerd Informatie vormt de basis van concurrentievoordeel Mondiale omstandigheden – Vergroot het aantal mondiaal actieve concurrenten en consumentenmarkten Heeft veel invloed op organisaties © Pearson Education Benelux, 2003 3-16

17 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving (verv.) Hoe de omgeving invloed heeft op managers Beoordeling van onzekerheid in de omgeving, bepaald door: De mate van onvoorspelbare verandering Dynamisch – Frequente verandering Stabiel – Minimale verandering Complexiteit van de omgeving Het aantal onderdelen van de omgeving De informatie over deze onderdelen die bekend of nodig is Managers proberen onzekerheid te minimaliseren © Pearson Education Benelux, 2003 3-17

18 Figuur 3.7: Matrix van onzekerheid in de omgeving
© Pearson Education Benelux, 2003 © Pearson Education Benelux, 2003 3-18

19 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving (verv.) Management van stakeholders Wie of wat zijn stakeholders? Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van deze organisatie Interne en externe groepen Kunnen de organisatie beïnvloeden © Pearson Education Benelux, 2003 3-19

20 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving (verv.) Management van stakeholders (verv.) Waarom is management van stakeholders belangrijk? Hoe beter de relatie, hoe meer invloed managers op de resultaten van de organisatie kunnen uitoefenen Het is ‘juist’ om te doen © Pearson Education Benelux, 2003 3-20

21 © Pearson Education Benelux, 2003
Figuur 3.8: Stakeholders © Pearson Education Benelux, 2003 3-21

22 © Pearson Education Benelux, 2003
De omgeving (verv.) Management van stakeholders (verv.) Hoe kan men deze relaties beheren? Vier stappen: Stel vast wie de stakeholders zijn Bepaal de huidige en potentiële specifieke belangen van elke groep stakeholders Bepaal of de stakeholder essentieel is Bepaal de juiste methode om de relatie te beheren Hoe te werken met een groep stakeholders is afhankelijk van het belang van de groep en de mate van onzekerheid in de omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 3-22

23 Figuur 3.9: De relaties met stakeholders beheren
© Pearson Education Benelux, 2003 3-23