Hoofdstuk 9 Projectuitvoering Controle en Correctie

Presentatie over: "Hoofdstuk 9 Projectuitvoering Controle en Correctie"— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 9 Projectuitvoering Controle en Correctie
Projectmanagement Hoofdstuk 9 Projectuitvoering Controle en Correctie © Thomas W. de Boer 2005

2 Leidinggeven en speelruimte
In een project hangen drie aspecten samen: Kosten (inzet), tijd en kwaliteit Als je een daarvan verandert, verandert ook ten minste één van de andere twee. Dit is een ijzeren wet! © Thomas W. de Boer 2005

3 De projectdriehoek © Thomas W. de Boer 2005

4 Constante kwaliteit © Thomas W. de Boer 2005

5 Constante kosten © Thomas W. de Boer 2005

6 Controle en correctie Een project leiden betekent … … sturen
… corrigeren … repareren … veranderen … afsluiten … of voortijdig stoppen © Thomas W. de Boer 2005

7 De controlecyclus © Thomas W. de Boer 2005

8 Leiden en sturen Zorg voor opdrachten Houd de trein rijdend
Houd het team enthousiast Houd de klant tevreden Check de mijlpalen en andere deadlines Onderken afwijkingen en repareer die © Thomas W. de Boer 2005

9 Controle instrumenten
Tracking Gantt Chart Controleer de taken en de tijd die er voor is gepland Milestone Slip chart Controleer de milestones en de kalenderdata Earned Value Analysis Controleer de kosten van het project © Thomas W. de Boer 2005

10 Tracking Gantt Chart © Thomas W. de Boer 2005

11 Milestone Slip Chart © Thomas W. de Boer 2005

12 Earned Value Analysis Vergelijk de werkelijke kosten, de geplande kosten en de kosten van de werkelijke productie Actual Cost De werkelijke kosten gemaakt tot en met vandaag Planned Cost De geplande kosten van het werk volgens het project plan Earned Value Geplande kosten van het werk dat werkelijk is uitgevoerd © Thomas W. de Boer 2005

13 Earned Value Analysis I
Cost Variance … = Earned Value – Actual Cost Dit is het verschil tussen de kosten die je werkelijk hebt gemaakt … … en de kosten die je er voor had begroot Heb je meer uitgegeven dan begroot, dan heb je een financieel probleem © Thomas W. de Boer 2005

14 Earned Value Analysis II
Cost Performance Index … = Earned Value / Actual Cost Hetzelfde als de Cost Variance, maar dan uitgedrukt als indexcijfer CPI > 100 je verdient meer dan je uitgeeft CPI = 100 prcies volgens plan CPI < 100 je verdient minder dan je uitgeeft © Thomas W. de Boer 2005

15 Earned Value Analysis III
Schedule Variance … = Earned Value – Planned Cost Het verschil geeft aan of je op tijd bent. Earned value zijn de kosten van de werkelijke productie Planned cost zijn de kosten volgens het projectplan Het verschil geeft aan hoeveel je meer of minder hebt gedaan in vergelijking met het projectplan © Thomas W. de Boer 2005

16 Earned Value Analysis IV
Schedule Performance Index … = Earned Value / Planned Cost Hetzelfde als de Schedule Variance, maar uitgedrukt als indexcijfer SPI > 100 je ligt voor op het schema SPI = 100 precies volgens plan SPI < 100 je ligt achter op het schema © Thomas W. de Boer 2005

17 Earned Value Chart © Thomas W. de Boer 2005

18 Earned Value Analysis - problemen
Het is lastig te bepalen hoeveel procent van een taak af is Bij dienstverlening zijn taken lastig te specificeren Voorspellen bij EVA is vooral extrapoleren EVA kan leiden tot cijferfetisjisme © Thomas W. de Boer 2005

19 Correcties © Thomas W. de Boer 2005

20 Afwijkingen van het plan
Incidenteel en klein Nauwelijks een probleem Structureel en klein Opletten – deze soort kan uitgroeien Incidenteel en groot Deze soort moet je oplossen – dat mag ad-hoc Structureel en groot Alarm! Hier is iets structureel mis Afwijkingen op het kritieke pad NU ingrijpen © Thomas W. de Boer 2005

21 Bestaande inzet herordenen
Niets doen Is soms een optie Overwerk Kan gedurende een korte periode en incidenteel Structureel overwerk wijst op structurele fouten Beknibbelen op werkzaamheden Leidt vaak tot kwaliteitsverlies Herverdelen van taken Herverdeel taken naar vermogen van medewerkers Verbeteren van procedures en methoden © Thomas W. de Boer 2005

22 Inzet aanvullen Vaak gedwongen bij structurele en grote afwijkingen
Leidt altijd tot kostenverhoging Mogelijkheden Meer mensen Meer/andere kennis en kundigheden Meer materiaal en materieel Maar pas op voor de mythe van de manmaand! © Thomas W. de Boer 2005

23 Het projectplan veranderen
Laatste redmiddel! Schuiven met de levertijden Uitbesteden van werk Herplannen van het project Herziening van het eindproduct Opgeven van het project © Thomas W. de Boer 2005

24 Veranderingen doorvoeren
Maak veranderingen bij iedereen bekend Zorg voor tijdige waarschuwingen Leg uit waarom de maatregelen worden genomen Ga vooraf de discussie aan over maatregelen, maar kap die af als de besluiten zijn genomen © Thomas W. de Boer 2005

25 Praktijk! Maak de opdrachten bij hoofdstuk 9
Probeer je voor te stellen hoe je het project kunt versnellen Bijvoorbeeld door het een maand eerder laat plaatsvinden Welke maatregelen je daarvoor moet nemen Wat de kosten daarvan zullen zijn Wat de gevolgen voor de kwaliteit zijn © Thomas W. de Boer 2005