The future of IR Pettinger (2000) Hoofdstuk 10 Organisatieprioriteiten in IR.

Presentatie over: "The future of IR Pettinger (2000) Hoofdstuk 10 Organisatieprioriteiten in IR."— Transcript van de presentatie:

1 The future of IR Pettinger (2000) Hoofdstuk 10 Organisatieprioriteiten in IR

2 Hoofdstuk 10 Organisatieprioriteiten in IR Inleiding Organisatieresultaten van IR Collectieve overeenkomsten & collectieve onderhandelingen Managen van gevestigde belangengroepen IR prioriteiten in 21ste eeuw Conclusies

3 Inleiding IR = kern van strategisch, operationeel en functioneel management en levert (= of -) bijdragen tot totale organisatieprestatie (zie box 10.1. p. 168) Nodig om IR te intergreren in totale streven naar management professionalisering en managerial excellence

4 Organisatieresultaten van IR (1) Kernresultaten en hoe bekomen? Relaties? Elke IR-benadering moet: –ontwikkeld worden eerder dan opduiken –gevolgen en vereiste betrokkenheid begrijpen –effectief ge-managed worden (zie box 10.2.) Nodig is personeel plaatsen in totaalbeeld bv. via aliëntatie  internalisatie spectrum (Figure 10.1. p. 170)

5 Organisatieresultaten en IR (2) Aliënatie: –erkennen/aanvaarden wederzijds belang en hoog conflictpotentieel –nood aan: IR training managers & supervisors voorlichting van personeel voldoende tijd voor managers & supervisors voorzien om IR-problemen te behandelen

6 Organisatieresultaten en IR (3) Dwang (coercion): –situaties waar breder personeel bij betrokken is met aandacht voor specifieke IR (turnover, absenteïsme, recrutering, training, introductie) –zorgen dat financiële kant in orde is –erkennen dat personeel zal wegvluchten wanneer alternatieve wgs opduiken –ieder weet waar hij staat

7 Organisatieresultaten en IR (4) Coëxistentie: –  condities, status, management  groepen –IR inspanningen: harmonie om produktiviteit te hebben onderlinge gevechten bedwingen door coördinatie gelijke behandeling erkennen dat prioriteit van elke groep de eigen mensen zijn en niet de totale organisatie

8 Organisatieresultaten van IR (5) Inschikkelijkheid (compliance): –IR-opdracht = verzekeren dat persoonlijke, professionele en sociale eisen samenvallen en dat dit een organisatieprioriteit is (Fig. 10.2.) –mislukt door allerlei veranderingen   motivatie/moreel   produktie, turnover, stress stijging echte en gepercipieerde geschillen –IR-prioriteit is dan communciatie en zorgen voor behoeften van groepen en individuen

9 Organisatieresultaten van IR (6) Internalisatie  overtuiging, geloof kan zijn: werk & leven, werk; leven; omgeving bij mislukking  traumatische ervaring  counselling nodig voor individu en groepen Zie voorbeelden en implicaties in box 10.3. p. 175

10 Collectieve overeenkomsten en onderhandelingen (1) Collectieve overeenkomsten: –zo simpel mogelijk houden –gedeelde verantwoordelijkheid en belangen –kernvragen: waarom? wat willen partijen eruit loskrijgen? redelijk en compatibel? Hoe bijdragen tot effectieve prestatie? Problemen en valkuilen? –echte antwoorden zoeken en formuleren

11 Collectieve overeenkomsten en onderhandelingen (2) –integratief (moreel, ethisch) of distributief (kan praktijk indien open en eerlijk); slechtste is zeggen “integratief” en praktijk is “distributief” (echt of gepercipieerd) –echte bekommernissen personeel aanpakken: zekerheid; redundantie; bescherming; training specifieke aspecten (bonus); voordelen (kantine); aandelen; crisismanagement; IR & HRM principes en procedures; kwalificaties; representatierechten; collectieve onderhandelingen

12 Collectieve overeenkomsten en onderhandelingen (3) Collectieve onderhandelingen: –belangrijk voor ontwikkeling en effectiviteit IR: traditionele kernrol van vakbonden meest verspreid middel tot faire overeenkomsten middel om conflict en wantrouwen weg te werken –voornamelijk gericht op behoeften tot bepaald gedrag van ieder betrokken bij org.effectiviteit –liefst kort proces door benadrukken van wederzijdsheid in de benadering

13 Collectieve overeenkomsten en onderhandelingen (4) –slechte IR verbeteren door aanvaarding van: organisatieverantwoordelijkheid praktijken vakbondsverantwoordelijk verdediging leden belang van aard, kwaliteit, hoeveelheid informatie gewenste positieve resultaten voor ieder (box 10.5.) integratie in totale organisatie-activiteiten collective bargaining als vehikel voor organisatie- ontwikkeling (training, werkzekerheid, wederzijdse belangen, coöperatieve attitudes en benaderingen (box 10.6.p. 181)

14 Managen belangengroepen (1) Vakbonden: –collectieve overeenkomsten & onderhandelen –management inspanning goed communiceren –nooit enkel gebruiken als vehikel Kerngroepen: geen persoonlijk voordeel –formele communicatie en vergaderingen –confrontatie met objectieve gegevens –eenvoudige, directe overeenkomsten

15 Managen belangengroepen (2) Legitieme lobbies en drukkingsgroepen: altijd aanpakken; zo open en snel mogelijk ontstaan vanuit specifieke of afgeleide IR-belangen (bv. veiligheid; moreel) of operationele belangen met impact op IR (turnover) IR is geïntegreerd en levert + bijdrage door uitgebreide aandacht voor individuele en groeps- problemen te voorkomen; procedures op te zetten; te onderhandelen met vakbonden

16 Managen belangengroepen (3) Niet-legitieme lobbies/drukkingsgroepen: symptoom diepere malaise;  bij “verdeel en heers” destructief, verkeerd, onaanvaardbaar;directe aanpak Statutaire organen: actief of passief behandelen minachten (= gebrek aan basisintegriteit) gebruiken als hulpmiddel om zelf buiten schot te blijven (box 10.7. p. 185) aanvaarden (= expertise gebruiken; invalshoek?)

17 IR-prioriteiten in 21ste eeuw (box 10.8 en 10.9.) IR-spelers verantwoordelijk voor toekomst IR = begrensd  overstijgen grenzen door standaarden gedrag en prestatie IR in totale org. context en lange-termijn: –IR geschikt voor menselijk personeelsbeleid –effectieve instituties, beleid, praktijken IR buiten nationale grenzen (globalisering): transparantie; eenheid autoriteit; integriteit

18 Conclusies IR als domein van functionele expertise zal adviseren; soms als consultant optreden; soms zelf uitvoeren dagdagelijkse IR moet gebaseerd zijn op: –effectieve integratie in org. activiteiten –managementstijl die verzekert dat produktieve inspannningen van personeel in juiste richting verloopt