L’alchimie du local et de l’universel Perspectieven van mediation in intercultureel management Presentatie eindscriptie Master Interculturele Communicatie.

Presentatie over: "L’alchimie du local et de l’universel Perspectieven van mediation in intercultureel management Presentatie eindscriptie Master Interculturele Communicatie."— Transcript van de presentatie:

1

2 L’alchimie du local et de l’universel Perspectieven van mediation in intercultureel management Presentatie eindscriptie Master Interculturele Communicatie (Bart den Otter) 22 september 2010

3 Programma  Introductie  1. Van cultuur naar culturele diversiteit  2. Intercultureel management  3. Centrale onderzoeksvraagstelling  4. Project 1: de invoering van procedures in Kameroen  5. Project 2: het privatiseringsproject in Mali + Case  6. Confrontatie met kritische modellen  Conclusie  Bibliografie  Vragen  Mediation in mijn werkomgeving 3Perspectieven van mediation in intercultureel management

4 Introductie L’alchimie du local et de l’universel. Perspectives de la diversité culturelle dans le management interculturel en Afrique  Onderzoek naar de invloed van en de weergave van de dimensie ‘cultuur’ in het discours van intercultureel management.  Drie projecten van l’Agence Française de Développement in 3 publieke bedrijven in Mali en Kameroen. Projecten hebben een overwegend economische doelstelling.  De drie rapporten beschrijven met verschillende resultaten afgesloten projecten in de publieke sector in Mali en Kameroen. 4Perspectieven van mediation in intercultureel management

5 1. Van cultuur naar culturele diversiteit (1/2) Van cultuur naar…  De benadering vanuit de semiotiek. Het lezen van een cultuur en culturele praktijken als teksten. Nadruk ligt op de interne coherentie en de samenhang van gebruiken die een cultuur definieren.  De benadering vanuit de culturele anthropologie. Lévi-Strauss benadert culturele verschillen als een samenhangend fenomeen: culturele diversiteit. Culturen ontwikkelen verschillende gebruiken niet in afzondering, maar door hun onderlinge nabijheid. ‘Verschil’ is de parameter waarmee het eigene wordt ontwikkeld.  De benadering vanuit de communicatie-sociologie (Wolton). Communicatie is zelf een culturele praktijk. Globalisering veronderstelt communicatie vanuit een dominant cultureel model, het westerse. 5Perspectieven van mediation in intercultureel management

6 1. Van cultuur naar culturele diversiteit (2/2)... culturele diversiteit  ‘Het is goed zich af te vragen of samenlevingen zich niet tot elkaar definiëren door een bepaald optimum aan diversiteit waarbuiten ze zich niet begeven, en waaronder ze ook niet kunnen komen.’ Lévi-Strauss (1961, p.15-16)  Culturele verschillen ontwikkelen zich niet betekenisloos, maar juist binnen een bepaalde marge.  Culturele diversiteit is volgens antropoloog Lévi-Strauss synoniem voor de wijze waarop culturen zich ontwikkelen en zich van elkaar onderscheiden. (UNESCO) 6Perspectieven van mediation in intercultureel management

7 2. Intercultureel management (1/2)  Opleidingsgebied en wetenschapsdomein  Richt zich op de bedrijfscultuur: medium tussen individu en zijn omgeving  ‘De bedrijfscultuur is een middel om aanpassings- en integratieproblemen op te lossen. Het is ook de formalisering van het ‘sociale cement’ dat individuele gedragingen reguleert en niet los kan worden gezien van de nationale cultuur.’ Ferréol (2003, p.117) 7Perspectieven van mediation in intercultureel management

8 2. Intercultureel management (2/2) Intercultureel management: relatie tussen economie en cultuur 18e en 19e eeuw: cultuur op het niveau van beschaving  Tocqueville: verband tussen politiek systeem en cultuur  Weber: interactie tussen protestantisme en kapitalisme 20e eeuw: de nationale cultuur  Crozier: studie van bureaucratie in VS en in Frankrijk  Hofstede: categorisering van culturen in modellen als individualisme/collectivisme en lange termijn/korte termijn-denken. De as als hermeneutisch model om culturen als samenhangend te verklaren  D’Iribarne: (bedrijfs)cultuur als ‘betekenis-universum’. Historisch bepaalde thema’s definiëren nationale cultuurvarianten. Eer, contract en consensus. 8Perspectieven van mediation in intercultureel management

9 3. Centrale onderzoeksvraagstelling  In hoeverre blijkt de dimensie ‘cultuur’ doorslaggevend voor de verschillen in resultaat die de drie projecten hebben opgeleverd?  Anders geformuleerd: hoe complex is een interventie in een culturele context die sterk afwijkt van de westerse?  Drie rapporten illustreren intercultureel management in de praktijk: - implementatie van managementconcepten van westerse oorsprong zoals privatisering en reorganisatie van werkstromen d.m.v. SOP’s - interculturele context door samenwerking van verschillende partijen: lokale overheid, publiek bedrijf, Wereldbank, AFD en lokale banken 9Perspectieven van mediation in intercultureel management

10 4. Het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun (1/4)  Organisatie gekenmerkt door hoge mate van bureaucratie, gebrek aan vertrouwen, delegeren en transparantie  « The company showed the usual signs of bureaucratic centralisation: countless signatures required (payslips were checked seven times ahead of the managing director’s signature); systematic referral of decisions to the top; senior management burdened with a mass of trivial details and a decision-making process so lengthy that some files had apparently even gone missing. During our interview, he was interrupted with a request for the loan of a truck to an agent who wanted to bring the body of his deceased wife back to the village. » (Revolution by procedures in Cameroon, p. 97) 10Perspectieven van mediation in intercultureel management

11 4. Project 1: het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun (2/4)  Het gebrek aan transparantie wordt gezien als een cultureel probleem: individuele belangen (maar ook die van clan en familie) hebben voorrang op formele afspraken.  Interventie: een procedurehandboek. The introduction of these instructions has brought some objectivity into relationships […] The fact that controls are set down in detail defuses intentionality. Someone who “systematically forgets” a task can be called to order. An individual who persists in non-observance, despite written instructions and several reminders, thus evidences his bad faith. Respect for procedures is a way of bringing to light what initially appeared to be the most difficult thing to invest with objectivity: the quality of intentions.» (Revolution by procedures in Cameroon, p. 121) 11Perspectieven van mediation in intercultureel management

12 4. Project 1: het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun (3/4) Waarom wordt het project gekwalificeerd als ‘een succes’?  Procedures zijn zonder weerstand en werkonderbreking geaccepteerd.  Het concept is geïntroduceerd; het handboek is ter plekke samengesteld.  Procedurehandboek correspondeert met lokale culturele gebruiken. Het rapport constateert een overeenkomst tussen de procedurele dimensie van het handboek en de ceremoniele dimensie van de ‘tontine’. In de tontine verloopt het sociale verkeer met een hoge graad van ritualisering.  Overeenkomst: formalisering van het informele.  Door de procedures is er meer objectiviteit in het sociale verkeer in de organisatie. 12Perspectieven van mediation in intercultureel management

13 4. Het succes van de introductie van procedures bij de Société d'Électricité du Cameroun (4/4)  Het succes kan worden verklaard door de culturele mediation die toegepast is op het concept ‘formalisering van relaties’ in een gebalanceerde vertaling naar de werkvloer.  Een reorganisatie die aansluit op de bestaande culturele context.  Maar: de categorie ‘objectiviteit’ staat haaks op deze context en verwijst naar een meer moraliserend discours. 13Perspectieven van mediation in intercultureel management

14 5. Het échec van de privatisering van Énergie du Mali (1/3)  Een kritisch rapport dat de dominante evaluatie, die van een échec, in een nieuw perspectief zet.  De Energiemaatschappij wordt in 2000 geprivatiseerd: een internationale samenwerking tussen AFD, Wereldbank, lokale banken, de nationale overheid van Mali en Énergie du Mali.  Na een aantal tussentijdse heronderhandelingen wordt de samenwerking in 2005 ontbonden. Énergie du Mali wordt hierna genationaliseerd. De privatisering is hiermee mislukt.  Welke oorzaken worden gepresenteerd in het rapport? Eerst naar de case. 14Perspectieven van mediation in intercultureel management

15 Case  Overleg met z’n tweeën over de 2 vragen. We koppelen even plenair terug.  Uitkomsten case? 15Perspectieven van mediation in intercultureel management

16 5. Het échec van de privatisering van Énergie du Mali (2/3) Wat is volgens het rapport de oorzaak van de mislukking van het project?  Een te opportunistische houding van alle partijen binnen het partnerschap.  Afwijkende percepties van ‘wat een goed partnerschap is’.  Niet de externe omstandigheden maar juist verschillende percepties van het contract werden het project noodlottig. 16Perspectieven van mediation in intercultureel management

17 5. Het échec van de privatisering van Énergie du Mali (3/3)  Het échec kan worden verklaard door het gebrek aan culturele mediation die toegepast is op het concept ‘contract’.  Een reorganisatie waarbij onvoldoende bewustzijn was van de ‘contextuele articulatie’ van een concept als contract.  Ontoereikende ´mise en perspective´ van culturele diversiteit.  Dit wordt versterkt door de dubbele rol die de AFD hier heeft: als adviesinstantie en als investeerder. 17Perspectieven van mediation in intercultureel management

18 6. Confrontatie drie rapporten als ’ontwikkelingsdiscours’ met kritische modellen (1/5) Een analyse van de parameter ‘cultuur’ in de drie rapporten.  Reconstructie van het dominante discours, representatie van de ander en aanwending van culturele diversiteit. Vier kritische instanties als uitgangspunt:  Het concept ‘asymmetries of knowledge’ en ‘repertoire of communicative genres’ van Günther en Luckmann.  De organisatorische configuratie van Mintzberg.  De cultuurbenadering van d’Iribarne: bedrijfscultuur als uiting van het genetisch materiaal waaruit nationale culturen zijn opgebouwd.  Benadering vanuit strategisch concept ‘culturele mediation’. 18Perspectieven van mediation in intercultureel management

19 6. Het concept ‘asymmetries of knowledge’ en ‘repertoire of communicative genres’ van Gunther en Luckmann (2/5)  Nadruk op contextuele articulatie van concepten als ‘contract’, ‘goed partnerschap’ en ‘burgerparticipatie’. Toont aan dat een reflectie op de culturele variatie in betekenis van het contract afwezig is in het project.  Asymmetrie in kennis is inherent aan intercultureel communicatie. Het wordt echter vaak cultureel ´gelabeled´ en niet structureel. Hierbij dreigt een ethnocentristisch perspectief op culturele verschillen.  Bv: de Europese invulling van ‘contract’ is gebaseerd op bepaalde culturele tijdsdimensies en de historische aanwezigheid van ambtelijke instituties. In de Afrikaanse context: afwijkende tijdsdimensie en een fragiele culturele inbedding van instituties. 19Perspectieven van mediation in intercultureel management

20 6. De organisatorische configuratie van Mintzberg (3/5)  Dit concept toont aan dat bij project 1 een transitie beoogd wordt van een simpele structuur naar een machinebureaucratie.  Wiens bureaucratie wordt hier geïntroduceerd?  Crozier beschrijft descriptief nationale varianten van bureaucratie.  Conform een meer prescriptief model verdient het aanbeveling open te staan voor de ontwikkeling naar een contextuele variant van bureaucratie. Anders riskeert men distributie van een bureaucratisch model van bovenaf. 20Perspectieven van mediation in intercultureel management

21 6. De cultuurbenadering van d’Iribarne: bedrijfscultuur en invloed van genetisch materiaal van de nationale culturen (4/5)  Nationale modellen die de manier van (samen)werken karakteriseren: eer, consensus en contract. Deze modellen zijn traditioneel en modern tegelijkertijd.  Samenwerking in interculturele context vereist wederzijdse kennis van deze modellen. Complex om in Afrikaanse context vergelijkbare modellen te onderscheiden. Dit bemoeilijkt een evenwichtige interventie.  Bij de mislukte privatisering wordt top-down een westers concept doorgevoerd. Bij de de succesvolle invoer van procedures is meer sprake van een bottom-up-benadering. 21Perspectieven van mediation in intercultureel management

22 6. De praktijk van culturele mediation (5/5)  ‘Culturele mediation omvat een breed spectrum van het begrijpen, uitleggen, becommentariëren, interpreteren en onderhandelen van verschillende verschijnselen, teksten, gedragingen, situaties, gevoelens, uitingen etc. tussen personen die behoren tot verschillende culturen of subculturen.’ (Zarate, 2003)  Culturele mediation staat in het perspectief van de Lévi-Strauss’ opvatting van culturele diversiteit: inzicht in en begrip van de onderlinge coherentie van culturele verschillen.  Het discours in de rapporten onderkent onvoldoende de interculturele context waarin de projecten worden uitgevoerd. Het succes en het échec hangen samen met de mate waarin de nieuwe managementconcepten in een proces van mediation zijn vertaald naar de locale culturele context. 22Perspectieven van mediation in intercultureel management

23 Conclusie  De dimensie cultuur blijkt niet alleen aanwezig, maar doorslaggevend in intercultureel management.  Het blijkt dat die projecten de beste resultaten hebben waarbij culturele diversiteit voorop wordt gesteld.  Het discours van de AFD vertoont een ‘smalle’ opvatting van cultuur. Er overheerst een analysebenadering van totaliserende en ‘universele’ concepten als objectiviteit, rentabiliteit.  Introductie van managementconcepten als procedure en het publiek-private partnerschap als geïsoleerd van hun culturele dimensie.  Onvoldoende inzicht in de werkelijke reden achter het succes of het échec.  De drie gehanteerde modellen en het strategische concept culturele mediation zijn in staat het discours van de rapporten kritisch te benaderen. 23Perspectieven van mediation in intercultureel management

24 Bibliografie  Ferréol, G. (2003). Dictionnaire de l'altérité. Paris: Colin.  Günther, S. & Luckmann, T. (2001). Asymmetries of Knowledge in Intercultural Communication. In A. Di Luzio, Culture in Communication (pp. 55-85). Amsterdam/Philadelphia: John Benjamins Publishing Company.  Henry, A. (2007). Revolution by Procedures in Cameroon in: Succesfull Companies in the Developing World (s.d. Philippe d'Iribarne). Paris: Agence Française de Développement.  Hibou, B. (2007). Energie du Mali, ou les paradoxes d’un « échec retentissant ». Paris: Agence Française de Développement.  Lévi-Strauss, C. (1961). Race et Histoire. Paris: Editions Gonthier.  Zarate, G. (2003). Médiation culturelle et didactique des langues. Strasbourg: Éditions de Conseil de l’Europe. 24Perspectieven van mediation in intercultureel management

25 Vragen? 25Perspectieven van mediation in intercultureel management

26 Mediation in mijn werkomgeving  Traject afgelopen jaren: van interculturele naar intraculturele context  Ervaring: bedrijfscommunicatie wordt cultureel én institutioneel bepaald  Rol als ´cultural mediator´ werkt bij culturele obstakels in de communicatie. Maar: werkt averechts bij institutionele obstakels: conflict is de manier waarop aan invloed, status en besluitvorming wordt vormgegeven.  Communicatie in bedrijfsleven is ‘manipulated information’. Perceptie en rollen zijn doorslaggevend.  Institutionele communicatiepatronen: cultureel bepaald?  De praktijk Perspectieven van mediation in intercultureel management26