Hoofdstuk 13 Verandering en innovatie

Presentatie over: "Hoofdstuk 13 Verandering en innovatie"— Transcript van de presentatie:

1 Hoofdstuk 13 Verandering en innovatie
© Pearson Education Benelux, 2003 13-1

2 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen:
de veranderingsmetaforen van de kalme zee en de wilde bergrivier begrijpen; weten wat managers in bedrijven kunnen veranderen; uitleggen waarom werknemers verandering vaak willen tegenhouden; technieken beschrijven waarmee deze weerstand kan worden verminderd; de omgevingsfactoren kennen die cultuuromslag ondersteunen; © Pearson Education Benelux, 2003 13-2

3 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen:
uitleggen wat het herontwerp van processen met verandering te maken heeft; methoden voor het verminderen van stress bij werknemers kennen; onderscheid maken tussen creativiteit en innovatie; uitleggen hoe bedrijven innovatie kunnen stimuleren en aanmoedigen. © Pearson Education Benelux, 2003 13-3

4 Wat is verandering? Verandering
Veranderingen van mensen, structuren of technologieën Verandering is een gegeven voor elke organisatie Het beheren van verandering is een inherent onderdeel van het takenpakket van de manager Maakt het werk van managers ingewikkelder © Pearson Education Benelux, 2003 13-4

5 De drijvende krachten achter verandering
Externe krachten De markt – Veranderende wensen van de klant Wetten en regelgeving – Is vaak een katalysator voor verandering Technologie – Is in bijna elke branche een bron van verandering De arbeidsmarkt – HRM-activiteiten moeten worden aangepast om waar nodig getalenteerd personeel te trekken en te behouden Economie – Onzekerheid over rentekoersen, overheidstekorten en valutakoersen © Pearson Education Benelux, 2003 13-5

6 De drijvende krachten achter verandering (verv.)
Interne krachten Komen voort uit de operationele activiteiten van de organisatie Onder andere de strategie, werkomstandigheden, nieuwe apparatuur of de instelling van werknemers De manager als veranderingsinstrument Veranderingsinstrumenten – Mensen die als katalysator voor verandering fungeren en de verantwoordelijkheid over het veranderingsproces op zich nemen De manager kan als veranderingsinstrument fungeren Is (te) voorzichtig, overdenkt alle aspecten Voor systeemwijde veranderingen wordt vaak een externe adviseur ingeschakeld Zorgen voor meer ingrijpende veranderingen dan interne mensen © Pearson Education Benelux, 2003 13-6

7 Twee zienswijzen op het veranderingsproces
De kalme zee Het driestapsmodel van Lewin Ontdooien – Voorbereiding op de verandering door: Het versterken van de stuwende krachten, die behoudend gedrag wegnemen Het verzwakken van de weerstandskrachten, die behoudend gedrag aanmoedigen Status quo – Wordt als evenwichtssituatie gezien Veranderen – Een beweging richting een ander evenwichtsniveau Invriezen – Het permanent maken van de verandering Het doel is om de nieuwe situatie te stabiliseren Verandering is het doorbreken van de evenwichtsituatie in de organisatie © Pearson Education Benelux, 2003 13-7

8 Figuur 13.1: Het veranderingsproces van Kurt Lewin
© Pearson Education Benelux, 2003 13-8

9 Twee zienswijzen op het veranderingsproces (verv.)
De wilde bergrivier Consistent met onzekere en dynamische omgevingen Consistent met een wereld waarin informatie, ideeën en kennis steeds belangrijker worden Managers moeten deze wilde bergrivieren voortdurend bevaren Managers krijgen met voortdurende verandering te maken Managers moeten de veranderingen in hun organisatie of afdeling efficiënt en effectief beheren © Pearson Education Benelux, 2003 13-9

10 De drie categorieën van verandering
Werkspecialisatie, taakgroepering, gezagslijnen, reikwijdte van beheer, centralisatie, formalisering, werkindeling, structureel ontwerp Structuur Instellingen, verwachtingen, zienswijzen, gedrag Mensen Werkprocessen en -methoden, apparatuur Technologie © Pearson Education Benelux, 2003 13-10

11 Veranderingsmanagement
Verandering initiëren Vaststellen welke organisatorische gebieden moeten worden veranderd Het veranderingsproces in beweging zetten Weerstand tegen de verandering wegnemen Typen verandering Structuurveranderingen – Het formele ontwerp van de organisatie, centralisatie, formalisering en werkspecialisatie Structurele componenten en structuurontwerp © Pearson Education Benelux, 2003 13-11

12 Veranderingsmanagement (verv.)
Typen veranderingen (verv.) Technologische veranderingen – Aanpassingen aan de manier waarop werk wordt uitgevoerd Aanpassingen aan de gebruikte methoden en apparatuur Het gevolg van competitieve factoren of innovatie in een branche Automatisering – Het vervangen van menselijke taken door machines Digitalisering – Recente, waarneembare veranderingen in informatiesystemen © Pearson Education Benelux, 2003 13-12

13 Veranderingsmanagement (verv.)
Typen veranderingen (verv.) Menselijke veranderingen – Veranderingen van instelling, verwachtingen, zienswijzen en gedrag van werknemers Organisatieontwikkeling – Technieken of programma’s voor het veranderen van mensen en de aard en kwaliteit van intermenselijke werkrelaties Bedoeld om mensen en groepen effectiever met elkaar te laten samenwerken © Pearson Education Benelux, 2003 13-13

14 Technieken voor organisatieontwikkeling
Effectievere inter- menselijke werk- relaties Proces- consultatie Ontwikkelen groeps- Sensitivity training Onderzoeks- feedback Team- building © Pearson Education Benelux, 2003 13-14

15 Veranderingsmanagement (verv.)
Weerstand tegen verandering Waarom mensen weerstand bieden Verandering vervangt het bekende door het onzekere en onduidelijke Veranderingen bedreigen gemaakte investeringen in de status quo De overtuiging dat verandering niet kan worden gerijmd met de doelen en belangen van de organisatie Methoden voor het wegnemen van weestand Managers kunnen diverse maatregelen nemen om disfunctionele weerstand weg te nemen © Pearson Education Benelux, 2003 13-15

16 Figuur 13.4: Maatregelen om weerstand te verminderen
© Pearson Education Benelux, 2003 13-16

17 Hedendaagse vraagstukken in veranderingsmanagement
Verandering van de organisatiecultuur Cultuur laat zich moeilijk veranderen, omdat deze bestaat uit relatief stabiele en permanente kenmerken Met name sterke culturen laten zich moeilijk veranderen De situationele factoren – Deze maken veranderingen aan de cultuur waarschijnlijker Er vindt een crisis plaats Er komt een andere leiding De organisatie is klein en jong De cultuur is zwak © Pearson Education Benelux, 2003 13-17

18 Hedendaagse vraagstukken (verv.)
Verandering van de organisatiecultuur (verv.) Hoe kan men de cultuur veranderen? Dit vereist een omvattende en gecoördineerde strategie ‘Ontdooi’ de huidige cultuur Implementeer een ‘nieuwe manier van werken’ Versterk nieuwe waarden De verandering zal, als die komt, langzaam gaan Voorkom een terugval naar de oude en bekende werkpraktijk © Pearson Education Benelux, 2003 13-18

19 Figuur 13.5: De weg naar een cultuuromslag
© Pearson Education Benelux, 2003 13-19

20 Hedendaagse vraagstukken (verv.)
Doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering Doorlopende, kleine, stapsgewijze veranderingen Het verhelpen en verbeteren van huidige werkactiviteiten Participerend beslissingsproces vanuit de werkvloer Procesherontwerp Een drastische verandering van de manier waarop een organisatie functioneert Begint met een herontwerp van werkprocessen Vaststelling van klantwensen Verandering van werkprocessen om die wensen zo goed mogelijk te kunnen invullen Vereist de medewerking van managers en lager personeel © Pearson Education Benelux, 2003 13-20

21 Doorlopende programma’s voor kwaliteitsverbetering versus procesherontwerp
Doorlopende, stapsgewijze verandering Verhelpen en verbeteren Uitgaande van huidige situatie Op de lagere niveaus geïnitieerd Procesherontwerp Ingrijpende verandering Herontwerp, opnieuw beginnen Uitgaande van de mogelijke situatie Door topmanagement geïnitieerd © Pearson Education Benelux, 2003 13-21

22 Hedendaagse vraagstukken (verv.)
Omgaan met stress Wat is stress? De opgewonden toestand waarin iemand verkeert als hij of zij geconfronteerd wordt met mogelijkheden, beperkingen of vereisten die te maken hebben met datgene wat hij of zij wenst De uitkomsten zijn onzeker en belangrijk Wordt doorgaans geassocieerd met beperkingen en vereisten Stress hoeft niet noodzakelijk slecht te zijn Potentiële stress wordt echte stress als: De uitkomsten onzeker zijn De uitkomsten belangrijk zijn © Pearson Education Benelux, 2003 13-22

23 Hedendaagse vraagstukken (verv.)
Omgaan met stress (verv.) Oorzaken van stress Te vinden in organisatorische en persoonlijke omstandigheden Elke verandering kan mogelijk tot stress leiden Onzekerheid over belangrijke zaken © Pearson Education Benelux, 2003 13-23

24 Persoonlijke factoren
Oorzaken van stress Stress Persoonlijke factoren Aan werk gerelateerde factoren © Pearson Education Benelux, 2003 13-24

25 Symptomen van stress Fysiek Psychologisch Symptomen van stress
Gedragsmatig © Pearson Education Benelux, 2003 13-25

26 Hedendaagse vraagstukken (verv.)
Omgaan met stress (verv.) Stress verminderen Het beheersen van bepaalde organisatorische factoren De vaardigheden van de werknemer moeten op de functievereisten zijn afgestemd Verbetering van communicatie in de organisatie Onduidelijkheden verminderen Programma’s voor prestatieplanning Verheldering van verantwoordelijkheden Feedback over prestaties geven Herontwerp van werkactiviteiten Verveling of overbelasting tegengaan © Pearson Education Benelux, 2003 13-26

27 Hedendaagse vraagstukken (verv.)
Omgaan met stress (verv.) Stress verminderen (verv.) Hulp bieden bij persoonlijke stress Algemene overwegingen Het is lastig voor managers om dit type stress aan te pakken Ethische overwegingen Beschikbare methoden: Therapie Cursus tijdmanagement Programma’s voor lichamelijke gezondheid © Pearson Education Benelux, 2003 13-27

28 Innovatie stimuleren Creativiteit versus innovatie
Creativiteit – De mogelijkheid om ideeën op unieke wijze te combineren of om ongebruikelijke associaties te leggen Innovatie – Het omzetten van een creatief idee in winstgevende producten, diensten of werkmethoden © Pearson Education Benelux, 2003 13-28

29 Het systemenperspectief voor innovatie
Invoer Transformatie Uitvoer Creatieve mensen, groepen, organisaties Creatieve processen Creatieve omstandigheden Creatieve producten © Pearson Education Benelux, 2003 13-29

30 Innovatie stimuleren (verv.)
Innovatie stimuleren en ondersteunen De meeste nadruk op de invoer Creatieve mensen en groepen in de organisatie Vereist de juiste omgeving Structurele variabelen Organisch ontwerp Voldoende middelen Veel communicatie tussen units © Pearson Education Benelux, 2003 13-30

31 Innovatie stimuleren (verv.)
Innovatie stimuleren en ondersteunen (verv.) Vereist de juiste omgeving (verv.) Culturele variabelen Aanmoedigen van experimenten Het belonen van successen Het vieren van mislukkingen HR-variabelen Het promoten van training en de ontwikkeling van werknemers Zekerheid over de positie van werknemers verschaffen Moedig werknemers aan ideeën in de groep te gooien Zelfbewust, vasthoudend, gedurfd Anderen inspireren met denkbeelden over innovatie © Pearson Education Benelux, 2003 13-31

32 Figuur 13.10: Variabelen voor innovatie
© Pearson Education Benelux, 2003 13-32