Taken en opdrachten van een goede bestuursploeg

Presentatie over: "Taken en opdrachten van een goede bestuursploeg"— Transcript van de presentatie:

1 Taken en opdrachten van een goede bestuursploeg
Een moderne goed draaiende RvB in een (vrijwilligers)vereniging Dewaele Consultancy Power for your Organisation Amand Dewaele

2 Reflectiemoment De Raad van Bestuur … Wat is het? Waarom bestaat het?
Wat mag/kan/moet het? En volgens wie? Verhouding tot Algemene Ledenvergadering? Verhouding tot Feitelijke Vereniging? Vorm: In groep We geven jullie het platform om een eigen inbreng te doen!

3 Bevoegdheden ALV de wijziging van de statuten;
de benoeming en afzetting van de bestuurders; de benoeming en afzetting van de commissarissen en het bepalen van hun bezoldiging ingeval een bezoldiging wordt toegekend; de kwijting van de bestuurders en de commissarissen; de goedkeuring van de begroting en van de rekening; de ontbinding van de vereniging; de uitsluiting van een lid;

4 Reflectiemoment De vzw-wet …
Welke bevoegdheden krijgt een RvB volgens deze wet? Welke financiële bevoegdheden in het bijzonder? Vorm: In groep We geven jullie het platform om een eigen inbreng te doen!

5 Kleine vzw De ‘kleine’ vzw is deze die op de afsluitdatum van het boekjaar geen of hoogstens één van de volgende drie criteria bereikt: een jaargemiddelde van vijf werknemers, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; [vrijwilligers, uitzendkrachten en het ter beschikking van de vereniging gesteld personeel komen niet in aanmerking voor de berekening]; een totaal aan ontvangsten, aan andere dan uitzonderlijke ontvangsten, van € [exclusief BTW]; een balanstotaal van €

6 Grote vzw De ‘grote’ vereniging is deze die twee of drie van de hieronder opgesomde criteria wel bereikt: een jaargemiddelde van vijf werknemers, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; [vrijwilligers, uitzendkrachten en het ter beschikking van de vereniging gesteld personeel komen niet in aanmerking voor de berekening]; een totaal aan ontvangsten, aan andere dan uitzonderlijke ontvangsten, van € [exclusief BTW]; een balanstotaal van €

7 De ‘zeer grote’ vereniging is deze die :
Zeer grote vzw De ‘zeer grote’ vereniging is deze die : HETZIJ een jaargemiddelde van meer dan honderd werknemers telt, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; HETZIJ minstens twee van de drie volgende drempels overschrijdt : een jaargemiddelde van meer dan vijftig werknemers, uitgedrukt in voltijdse equivalenten; een totaal aan ontvangsten, andere dan uitzonderlijke ontvangsten, van meer dan euro, exclusief BTW; een balanstotaal van meer dan euro

8 Verplichtingen De statuten en statutenwijzigingen moeten worden gepubliceerd in het Belgisch Staatsblad, evenals de benoemingen van de raad van bestuur, eventueel dagelijks bestuur en commissarissen. Een boekhouding voeren (voor kleine verenigingen is dit een vereenvoudigd model), en de rekeningen jaarlijks neerleggen bij de griffie van de Rechtbank van Koophandel. De boekhouding moet worden gevoerd volgens een genormaliseerd rekeningstelsel. Jaarlijks een bijgewerkte ledenlijst neerleggen bij de griffie van de Rechtbank van Koophandel.

9 1. Verantwoordelijkheden
Wettelijk Financiële Resultaatrekening Balans Begroting Morele Jaarverslag Jaarplan (Beleidsplan) Personele Arbeidswetgeving Nieuwe wet op vrijwilligers Goed bestuur Financiële Doorzichtige boekhouding Duidelijk verstaanbare documenten Morele Gedragen verslagen Werkbare beleidsplannen Geen verdoken agenda’s Personele Goed medewerkersbeheer, zowel voor vrijwilligers als beroepskrachten

10 Personele verantwoordelijkheden
Auburn High Street Borth SY245JF

11 Medewerker is tevreden Servicekwaliteit verbetert
Tevredenheidscirkel Leiderschap Beleid Medewerkersbeheer Processen Middelen EMPOWERMENT Medewerkers De medewerkers staan onder de invloed van het leiderschap, die het beleid bepaalt en meer specifiek het Human Resouce Management of het Medewerkersbeleid. De leiding bepaalt ook de middelen voor het personeel en ontwikkelt processen met het Medewerker. Dit moet in goede omstandigheden leiden tot EMPOWERMENT van het personeel, waardoor zij ook meer tevreden zullen zijn. De tevredenheid uit zich in een betere servicekwaliteit, waardoor ook de klant meer tevreden is en het aantal klachten, drastisch daalt. Finaal komt dit opnieuw ten goede van het Medewerkerslid of de medewerker. Klant is tevreden Medewerker is tevreden Servicekwaliteit verbetert

12 “Uw slecht humeur werkt op ieders zenuwen. Dat is al veel beter!”
DUS De organisatie wordt er beter van Kan haar doelen beter bereiken Verbetert haar diensten M.a.w. werkt beter “Uw slecht humeur werkt op ieders zenuwen. Dat is al veel beter!”

13 Wat moeten we daarvoor weten?
Om een goed medewerkersbeleid uit te tekenen: Soort organisatie Ontwikkelingen en gevolgen Mobilisatiemechanismen Soorten vrijwilligers Organisatiedemocratie Elementen vrijwilligersbeheer

14 2. Soorten organisaties Soort organisatie (volgens kerndoelen)
CAMPAIGNING ORGANISATIE Service delivery Mutual Support

15 Soort organisatie (volgens medewerkers)
100% beroepskrachten 100% vrijwillige medewerkers V ondersteunen B V en B delen de taken B ondersteunen de V

16 3. Ontwikkelingen Opkomst van modern burgerschap
Ongebonden: diverse levensstijlen Zelfstandig en zelfbewust Calculerend Welvaart en groeiende vrijetijdsmarkt Meer geld voor vrije tijd en kwaliteit Uitbesteden of genieten

17 Gevolgen Leden worden klanten Vrijwilligers zappen
Organisatiedemocratie onder druk (verschil in motieven, dus ook verschil in wensen t.a.v. inspraak en inzet)

18 Leden worden klanten Meer aanspraak op kwaliteit en service
Afweging kosten en inbreng Ruilmotief!!! Lid zijn ≠ vrijwilliger zijn ≠ deel zijn Lid = ruil

19 Medewerkers Professionele medewerker (beroeps of betaalde krachten)
Verantwoordelijke vrijwilliger (bestuurs- of beleidsvrijwilliger) Vaste vrijwilliger (uitvoerende of kernvrijwilliger) Tijdelijke of occasionele vrijwilliger (randvrijwilliger)

20 Oud mechanisme de fuik

21 Typologie van motieven
Geeft tijd Krijgt plek om zinvol bezig te zijn Stelt zich een beetje op als betaalde medewerker Geeft geld en tijd Krijgt wij-gevoel, invulling identiteit, plek voor zingeving Grote inspraakbehoefte: meedenken en -besluiten Actie Vrijwillige Eigenaars medewerkers Klanten Sponsors Betrokkenheid Geeft geld, naam Krijgt inzet voor doel, collectie-ve belangenbehartiging, gevoel van betrokkenheid Inspraakbehoefte: hou me op de hoogte, lange termijnkeuzen Geeft geld Krijgt individuele belan-genbehartiging, service-pakket of aantrekkelijke goederen/diensten Inspraak ligt op tevre-denheid korte termijn

22 We toetsen de theorie aan de praktijk
Oefening 1 Welke achterban herkent u? Vul het werkblad ‘bepaling populatie en ruilmotief’ in We toetsen de theorie aan de praktijk

23 Vrijwilligers zappen Motieven: Mijn club / mijn strijd (mede-eigenaar)
Zinvolle tijdsbesteding (klussers) Benutten werkervaring (50-plussers) Integratie (nieuwkomers) Leren (2e kansontplooiers) Ontmoeting (singles) Compensatie (kantoorklerk én spender) Status (CV-bouwers)

24 Vrijwilligerskwadrant (CIVIQ)
Vrijwilligerswerk biedt Uitdaging Ondernemer Stimulator Egogericht Omgevingsgericht Gericht op zelfbevestiging, be- kwaamheid en onafhankelijkheid Gericht op acceptatie en aanpassen Regelaar Dienstverlener Veiligheid Vrijwilligerswerk biedt

25 Veiligheid vrijwilligers
Regelaars Dienstverleners regelen allerlei zaken trekken veel naar zich toe regulerende functie met overzicht volhardend, krijgen veel gedaan wijken niet snel af van gebaande wegen en paden zichtbaar ‘goed’ werk past bij sociale omgeving geen centrale plaats in uitvoering, zonder eindverantwoordelijkheid duidelijke, afgebakende taken bevestiging en waardering belangrijk

26 Uitdaging vrijwilligers
Ondernemers Stimulatoren leren, ondernemen, ontmoeten, besturen en coördineren de touwtjes in handen grenzen verleggen: nieuwe mogelijkheden en kansen groeien snel flexibele organisatie samenwerken, ook als leidinggevende anderen iets leren goed doen voor anderen niet per se uitdaging overleg en inspraak trouw op alle niveaus eerst groei, dan hogerop

27 Organisaties en de typen
Uitdaging Een organisatie die … uitkomt voor haar mening flexibel is creatief meedenkende collega´s Een organisatie met … oog voor ervaring persoonlijk, informeel contact collega’s die elkaar ondersteunen Egogericht Omgevingsgericht Een organisatie die … verantwoordelijkheid neemt voor vrijwilligers iedereen gelijke kansen biedt collega’s waarop je kunt vertrouwen Een organisatie … die op rolletjes loopt met formeel contact met veel respect voor collega’s Veiligheid

28 Aanbeveling ondernemers
Werving uitdaging bieden; iets verbeteren of veranderen vragen op expertise Plaats in organisatie uitdagende functie lobbyist, beleidsmaker, bestuurder, planner Motivering doorgroeimogelijkheden status, inspraak, sociale contacten samenwerken met beroepskrachten informele contacten

29 Aanbeveling stimulatoren
Werving gericht werven, link met organisatie samen doelen bereiken, evt. leiding geven aangeven dat gemotiveerde, open mensen nodig zijn Plaats in organisatie beginnersfunctie, daarna doorgroeien beroepskracht dient als ondersteuner Motivering doorgroeimogelijkheden overleg, sociaal contact erkenning van ervaring en expertise

30 Aanbeveling dienstverleners
Werving inspelen op sociale norm ‘goed doen voor anderen’ Plaats in de organisatie geen centrale plek, liever niet te grote verantwoordelijkheden functie voor vaststaand aantal uren mensen kennen, herkend worden Motivering herkenbare en gewaardeerde functie duidelijk afgebakende taken heldere en bereikbare doelen

31 Aanbeveling regelaars
Werving iets om zich in vast te bijten aanspreken op belangrijkheid van functie heldere en zakelijke doelen Plaats in de organisatie spilfunctie/voorzitter goed geïnformeerd zijn, betrokken worden bij ‘alles’ Motivering herkenbare en gewaardeerde functie onmisbaarheid, status veel taken inspraak en beslissingsbevoegdheid

32 Financiële verantwoordelijkheden
Auburn High Street Borth SY245JF

33 Financieel beleid is een integraal deel van het Middelenbeleid …
Kadering Financieel beleid is een integraal deel van het Middelenbeleid … … het voeren van een systematisch en gestructureerd beleid omtrent alle middelen die ingezet (kunnen) worden voor de uitvoer van het inhoudelijke beleid … het in de hand houden (= controleren) en sturen van de inzet van deze middelen opdat het dagelijkse werk zo efficiënt mogelijk en in de hoogst mogelijke kwalitatieve standaard kan uitgevoerd worden In het Middelenbeleid draait het er om dat deze middelen op een efficiënte (doelmatige) en effectieve (doelgericht) manier worden gekozen, gebruikt en geïnvesteerd om uiteindelijk ten dienste te staan van een ‘hoger’ doel, zijnde de ebschreven effecten in een beleidsplan, een jaarplan en/of een projectplan. We mogen niet vergeten dat middelen (financiën ook) quasi ALTIJD ten dienste staan van de inhoud!

34 Middelenbeleid valt uiteen in drie grote elementen :
Het financiële gedeelte Kennis, vaardigheden, informatie Het milieu-aspect Vandaag ligt de focus op het eerste; het tweede en het derde zijn terug te vinden in de module «Kennismanagement» in ons open aanbod, of op maat Dit heet ook wel de “financieel vertaalbare middelen” Dit noemen ze ook wel de “niet-financieel vertaalbare middelen” En dit heet ook wel de “waarde-middelen” Dit derde element is ook niet één fysiek middel … het is eerder een referentiekader, waarbij verschillende omgevingsfactoren een belangrijke rol kunnen spelen in het kiezen van en voor, het uitbouwen van ons middelenbeleid. Denk maar aan ‘genderaspecten’ bij het aanwerven van nieuwe medewerkers, ‘milieuaspecten’ bij het plannen van verbouwingen aan het secretariaat. Het definiëren van, zoeken naar en vastleggen van deze waardeaspecten is een onderschat deel van het middelenbeleid. Maar omwille van de vaagheid en de individuele invulling; het tekort aan beschikbare informatie en de geringe interesse van het sociaal-cultureel werk in deze materie hebben wij hier niet echt aandacht voor. Dit derde aspect wordt ook wel eens het ‘kwalitatief raamwerk’ genoemd : het kan namelijk ook gebruikt worden om een aantal kwalitatieve vereisten toe te kennen aan de middelen. Bijvoorbeeld : “Om de internationale uitwisseling te kunnen laten slagen hebben we kennis nodig over de werking van en het communiceren met ambassades.”  kwaliteitsvereisten : praktijkkennis, ofwel ervaring “Om ons e-zine te kunnen verspreiden, hebben we software nodig die ons toelaat adressen te kunnen beheren.”  kwaliteitsvereisten : simpel in gebruik, goedkoop, ontwikkeld door ‘starters’

35 Oefenmoment In bijlage werden een aantal werkbladen opgenomen:
Vul op Werkblad 1 de lege vakken in: Wat betekenen deze begrippen voor u? Waarvoor worden ze gebruikt, denkt u? Vorm: Individueel en nadien in groep We geven jullie het platform om een eigen inbreng te doen!

36 Sta altijd kritisch tegenover aangeleverd cijfermateriaal!
Grondhouding WAT? WAAROM? Wat zeggen de cijfers eigenlijk? Wat beweren de aanbieders van de cijfers? Waarom werden deze cijfers samengebracht? Welk doel dient de analyse? CIJFERS ZIJN CONTEXTGEBONDEN! Leer eerst de context kennen om dan pas te evalueren of de cijfers werkelijk een meerwaarde bieden Er gaat meestal een soort van onderzoeksvraag vooraf aan een verzameling van cijfers, of een DOELSTELLING. Sta altijd kritisch tegenover aangeleverd cijfermateriaal!

37 Alles is vertaalbaar in financiën!
Basisfilosofie Alles is vertaalbaar in financiën! Dus : Belang van financieel bewustzijn Belang van financiële betrokkenheid Belang van gedeelde financiële verantwoordelijkheid

38 Financieel bewustzijn
Iedereen zou moeten weten … dat alles wat zij doen (of niet doen) geld kost dat alle dagelijkse keuzes financiële repercussies hebben hoeveel geld ‘de dingen’ kosten hoeveel geld zij kosten (tijd en middelen) Op basis daarvan … kunnen MW’ers hun rol/effect inschatten op de financiële situatie van de organisatie voelen MW’ers een stuk medeverantwoordelijkheid voor de financiën zullen MW’ers bewuster omspringen met bepaalde keuzes

39 Financiële verantwoordelijkheden
Vanuit het financiële bewustzijn … kan afgebakend worden hoeveel verantwoordelijkheid gedelegeerd kan worden kan besproken worden hoeveel verantwoordelijkheid de medewerkers wensen/aankunnen kunnen de nodige instrumenten ontworpen worden om dit praktisch in te vullen kan er regelmatig geëvalueerd worden of de instrumenten functioneren en/of de delegatie werkt

40 Op basis daarvan … Beginnen cijfers meer te leven in de organisatie Voelen MW’ers zich meer betrokken bij het (financiële) succes van de organisatie Zullen de financiën een beter en getrouwer beeld van de realiteit schetsen Zullen er méér inkomsten gegenereerd worden én minder onkosten gemaakt worden

41 Morele verantwoordelijkheden
Mijn missie? Dag na dag overleven! Auburn High Street Borth SY245JF

42 en waakt men over de haalbaarheid!
Wat is een beleidsplan? Aan de hand van een beschrijving van … … waar de organisatie voor (be)staat … hoe de werking er nu voor staat … gegevens over de omgeving nu en morgen bakent men af … … wat men wil bereiken in een beleidsperiode … wat men concreet gaat doen … hoe men dat gaat afchecken en waakt men over de haalbaarheid! (mensen en middelen) Eigenlijk is uw beleidsplan een plan vol beloftes : een document waar de organisatie aan iedereen belooft om bepaalde dingen te verwezenlijken. Natuurlijk worden deze beloftes gebaseerd op een heel aantal ‘objectiveerbare’ elementen (wensen van de medewerkers, interne evaluatie, …). Maar uiteindelijk is uw BN niet méér dan dat : een document vol met beloftes! Vergeet echter niet dat deze beloftes wél richtinggevend zijn voor de volgende beleidsperiode! De organisatie zal er dus alles aan moeten doen om de beloftes in te lossen.

43 Kadering in IKZ Het beleidsplan is een deel v/d “kwaliteitsplanning”
 alle stappen die genomen worden om kwaliteit te plannen, om de klant tevreden te stellen Dit staat naast de “kwaliteitsbeheersing”  daar waar kwaliteit geleverd wordt, moet zij behouden blijven  nood aan meten, indicatoren, … En de “kwaliteitsverbetering”  daar waar de kwaliteit niet voldoet, verbeteringen aanbrengen Dit is de visie van JURAN, één van de kwaliteitsgoeroe’s. Dit enkel om aan te tonen dat uw beleidsplan géén doel op zich is! Het is een middel, een middel om uw kwaliteit te plannen. Het beleidsplan is dus een onderdeel van uw kwaliteitswerk, een belangrijk onderdeel. Maar … het is en blijft een middel, dat staat naast vele andere middelen. Een heel aantal van die middelen zullen we deze twee dagen behandelen.

44 En nog … Als ons beleidsplan dan maar een middel is: Wat is dan IKZ?
Hoe hangt dat aan elkaar? En welke rol speelt ons beleidsplan hierin? We weten nu dat uw beleidsplan een onderdeel is van IKZ binnen de organisatie. We weten dat de planning van uw beleid en uw kwaliteit een wezenlijk onderdeel vormen van IKZ, eigenlijk een basisprincipe zijn. Maar wat zijn dan nog basisprincipes? Wat ligt er aan de basis van Integrale Kwaliteitszorg? En wat willen die principes betekenen voor ons beleidsplan? Hoe hangt dit geheel aan elkaar? IKZ kent eigenlijk 6 grote principes …

45 IKZ : in principes Voortdurend verbeteren (PDCA)
Geïnitieerd vanuit de leiding Gericht op resultaten en op de organisatie Betrokkenheid van alle belanghebbenden Klantgericht Gebaseerd op feiten

46 IKZ = evalueren + constant verbeteren
Plan : plannen van de ‘activiteit’, met eigenaar en indicatoren Doe : plan uitvoeren en tussentijds meten of plan gehaald zal worden Check : meten om te weten, toetsen of plan gerealiseerd is Actie : evaluatie van de metingen, opstellen nieuw plan i.v.m. verbeteringen Plan Doe Check Actie IKZ = gericht op het constant verbeteren, net als iedere organisatie. Intrinsiek wil iedereen altijd ‘verbeteren’, wat niet persé met een vermeerdering hoeft gepaard te gaan! Deze systematiek, op papier gezet door Deming, is de basis voor de nieuwe IKZ-technieken én uitermate herkenbaar voor iedereen. Alles wat je doet doorloopt deze cirkel. Maar … veelal blijven activiteiten/projecten steken in de D-fase of de C-fase. Het consequent lessen trekken uit het verleden blijft veelal uit.

47 2. Geïnitieerd door de leiding
De leiding neemt initiatief De leidinggevenden zijn ‘aanstoker’ van de organisatie (dus ook BP-proces) Het is van essentieel belang dat de leidinggevenden van de organisatie mee zijn in de IKZ-stappen van een organisatie. Dit zal deze twee dagen nog vaak aan bod komen, in verschillende instrumenten en thema’s die besproken worden. Waarom? Ten eerste omdat van hen het ‘goede’ voorbeeld wordt verwacht : ‘als zij het al niet doen, waarom zouden wij het dan doen?’. Voor de twijfelaars is dat vaak de druppel die de emmer doet overlopen. Ten tweede omdat zij ‘eindverantwoordelijke’ zijn. Als er veranderingen doorgevoerd dienen te worden, zullen zij het zijn die de eindbeslissing hierover moeten nemen. En ten laatste omdat zij de ‘centen’ beheren. “Koken kost geld”, en zij beheren dat geld. Zij beslissen of er tijd, geld en of andere middelen ter beschikking worden getels om dingen te veranderen, te verbeteren, …

48 2. Geïnitieerd door de leiding
De leiding ondersteunt De leidinggevenden geven een mandaat en stimuleren de organisatie Het is van essentieel belang dat de leidinggevenden van de organisatie mee zijn in de IKZ-stappen van een organisatie. Dit zal deze twee dagen nog vaak aan bod komen, in verschillende instrumenten en thema’s die besproken worden. Waarom? Ten eerste omdat van hen het ‘goede’ voorbeeld wordt verwacht : ‘als zij het al niet doen, waarom zouden wij het dan doen?’. Voor de twijfelaars is dat vaak de druppel die de emmer doet overlopen. Ten tweede omdat zij ‘eindverantwoordelijke’ zijn. Als er veranderingen doorgevoerd dienen te worden, zullen zij het zijn die de eindbeslissing hierover moeten nemen. En ten laatste omdat zij de ‘centen’ beheren. “Koken kost geld”, en zij beheren dat geld. Zij beslissen of er tijd, geld en of andere middelen ter beschikking worden getels om dingen te veranderen, te verbeteren, …

49 2. Geïnitieerd door de leiding
De leiding aanvaardt De leidinggevenden volgen de werkzaamheden op en garanderen dat er opvolging wordt gegeven (= verbeteringen doorvoeren) Het is van essentieel belang dat de leidinggevenden van de organisatie mee zijn in de IKZ-stappen van een organisatie. Dit zal deze twee dagen nog vaak aan bod komen, in verschillende instrumenten en thema’s die besproken worden. Waarom? Ten eerste omdat van hen het ‘goede’ voorbeeld wordt verwacht : ‘als zij het al niet doen, waarom zouden wij het dan doen?’. Voor de twijfelaars is dat vaak de druppel die de emmer doet overlopen. Ten tweede omdat zij ‘eindverantwoordelijke’ zijn. Als er veranderingen doorgevoerd dienen te worden, zullen zij het zijn die de eindbeslissing hierover moeten nemen. En ten laatste omdat zij de ‘centen’ beheren. “Koken kost geld”, en zij beheren dat geld. Zij beslissen of er tijd, geld en of andere middelen ter beschikking worden getels om dingen te veranderen, te verbeteren, …

50 3. Resultaten en organisatie
Hoe zijn onze resultaten? Waar zijn klant & organisatie (niet) tevreden over? maar ook … Hoe zijn de resultaten totstandgekomen? Natuurlijk hangt IKZ onlosmakelijk verbonden met de ‘output’ van de organisatie, met de resultaten van de organisatie. Maar IKZ gaat verder dan dat : het behalen van een goed resultaat (een goede tevredenheidsscore op een vorming, een tevreden lezer van onze nieuwsbrief, …) is belangrijk, MAAR hoe dat resultaat behaald werd, is even belangrijk. Succes mag géén toevalstreffer zijn! Vandaar opnieuw de link met indicatoren, met meten. Als er géén kwaliteit geleverd werd, moet je kunnen weten war er verbeterd moet worden. Maar als er wél kwaliteit geleverd werd, is het ook goed om te weten hoe dat tot stand kwam. Hier komt het volgende thema boven drijven : PROCESMANAGEMENT (zie straks).

51 3. Resultaten en organisatie
m.a.w. Verhogen van de efficiëntie Hoe kan met gelijke inzet een hogere output bekomen worden? Hoe kan met minder inzet een gelijke output bekomen worden? Natuurlijk hangt IKZ onlosmakelijk verbonden met de ‘output’ van de organisatie, met de resultaten van de organisatie. Maar IKZ gaat verder dan dat : het behalen van een goed resultaat (een goede tevredenheidsscore op een vorming, een tevreden lezer van onze nieuwsbrief, …) is belangrijk, MAAR hoe dat resultaat behaald werd, is even belangrijk. Succes mag géén toevalstreffer zijn! Vandaar opnieuw de link met indicatoren, met meten. Als er géén kwaliteit geleverd werd, moet je kunnen weten war er verbeterd moet worden. Maar als er wél kwaliteit geleverd werd, is het ook goed om te weten hoe dat tot stand kwam. Hier komt het volgende thema boven drijven : PROCESMANAGEMENT (zie straks).

52 4. Betrokkenheid Niet iedereen in de organisatie denkt hetzelfde
De ideeën over kwaliteit verschillen van persoon tot persoon Niet iedereen in de organisatie ziet hetzelfde Niet iedereen heeft zicht op het geheel van de organisatie Niet iedereen in de organisatie evalueert hetzelfde De perceptie van mensen op hetzelfde fenomeen verschilt, afhankelijk van hun positie t.o.v. het fenomeen Kwaliteit staat (in vele opzichten) voor verandering. En niet iedereen staat zo maar open voor verandering, zeker niet als de verandering voelbaar zal zijn in het eigen werk. Als daar bovenop niet direct kan aangetoond kan worden dat het een ‘verbetering’ (in de ogen van het individu) oplevert, dan wordt het nog moeilijker. En IKZ is niet iets waarvan de effecten onmiddellijk voelbaar zijn. Vandaar dat het extreem belangrijk is om iedereen op de juiste momenten bij de juiste processen te betrekken. Daarnaast is het ook zo dat kwaliteit een extreem brede term is; binnen de organisatie kunnen medewerkers (in globo) op 5 verschillende manieren over kwaliteit denken : Filosofisch: Q is absoluut en universeel herkenbaar, vb Kunst Waardegericht: Q zit in verhouding met prijs, vb duur restaurant en goedkoop restaurant Productgericht: Q is perfect meetbare variabele vb levertijd van een auto Productiegericht: Q = gemaakt conform vastgelegde processen, cfr ISO Gebruikers-georiënteerd: Q= wat de gebruiker ervan vindt

53 5. Klantgericht Streven naar loyale klanten
De organisatie werkt voornamelijk aan verbeteringen in de richting van de loyale klant Streven naar tevreden medewerkers Daartoe moeten de medewerkers ook tevreden zijn, want zij zijn de rechtstreekse link met de klant Een organisatie bestaat maar dankzij de klanten! Als er géén afnemers zijn, dan bestaat uw organisatie niet meer. Dat verliezen we nogal eens uit het oog. Gezien het feit dat IKZ zich vooral focust op de ‘interne werking’ en de stroomlijning daarvan, zouden we de klanten wel eens kunnen vergeten. Maar … uiteindelijk willen we dat wel realiseren : een TEVREDEN KLANT! Daarover vertellen we volgende week meer. Onlosmakelijk verbonden aan tevreden klanten, zijn tevreden medewerkers. De twee vormen een cyclus, die opwaarts kan werken of neerwaarts. De één zal de ander beïnvloeden en omgekeerd, waardoor beide themata van belang zijn.

54 6. Gebaseerd op feiten Keuzes en veranderingen inzake IKZ worden
niet gebaseerd op meningen en/of gevoelens, maar op feiten en/of bewijzen en/of geobjectiveerd materiaal Meningen heeft iedereen, feiten zijn onpartijdig Discussies op basis van feiten zijn objectiever Geobjectiveerd materiaal geeft soms een compleet ander zicht op de situatie Alle instrumenten, theorieën, … rond IKZ vertrekken van dit simpele idee : one-liners, standpunten, conclusies moeten onderbouwd kunnen worden door bewijzen!

55 IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen
Kortom … IKZ is de dingen die je moet doen, goed doen

56 Waarom een beleidsplan?
Gestructureerd richtsnoer Iedere dag moeten er keuzes gemaakt worden  een BP kan helpen om gestructureerd en planmatig te kiezen Effectief gebruik van beperkte middelen Iedere organisatie heeft een tekort aan geld en tijd een BP kan helpen om de beschikbare tijd en middelen op de juiste dingen in te zetten Betere samenhang tussen verschillende activiteiten Als een organisatie veel activiteiten organiseert, raakt ze soms de weg kwijt  een BP kan helpen om de samenhang en het belang van het dagelijkse werk niet kwijt te raken Niet iedere organisatie begint aan beleidsplanning om dezelfde reden. Daarnaast is het ook niet zo dat er altijd maar één reden aan te duiden is. Omgekeerd geldt wél dat het hebben van een BP een antwoord biedt op al deze vragen! Wij gaan er van uit … EEN BP MAAK JE NIET VOOR DE OVERHEID, wat niet wil zeggen dat een decreetwijziging niet de aanleiding kan zijn voor de opstart van zo’n planning!

57 Waarom een beleidsplan?
Nieuwe weg inslaan Soms moeten organisaties (gewild of gedwongen) een nieuwe weg kiezen  een BP kan helpen om het doel voor ogen te blijven houden en de richting te wijzen Positie innemen t.o.v. andere organisaties Quasi iedere organisatie heeft concurrenten  een BP kan helpen om uw eigen plaats te vinden, om het verschil te maken Verplichting vanwege de overheid Steeds meer regelgevers vragen een BP als basis voor subsidiëring (decreet ) een BP helpt hier om de kwaliteit van uw werk aan te geven

58 Voorwaarden  mandaat en bevoegdheid
Planningsproces = voor iedereen duidelijk  betrokkenheid en gedragenheid Legitiem: erken en respecteer ieders rol  mandaat en bevoegdheid Een persoon die het proces ‘vaart’ geeft  iedereen is betrokken, maar één zorgt voor vooruitgang Voorwaarden effectief en efficiënt Planningsproces zowel leidinggevenden als medewerkers (ook vrijwilligers) naast planning, ook verwachtingen t.a.v. betrokkenen schetsen (inbreng, inzet, …) ook medewerkers die niet direct betrokken worden informeren hoe beter de informatieronde, hoe groter de uiteindelijke bereidheid en betrokkenheid Legitimiteit Juiste mensen op juiste moment bij proces betrekken … niet enkel mening vragen, maar OOK om juiste info te vergaren Formele beslissingen door bevoegde organen genomen (RVB en niet de staf), vermijden van eeuwigdurende discussies  betrek daarom iemand van de RvB bij de werkzaamheden (met een mandaat? en een bevoegdheid?) Het gehele proces speelt zich daarom niet binnen de RvB af. Betrekken van RvB is essentieel, maar democratisch proces is even belangrijk Het kan ook niet gedelegeerd worden naar één medewerker Procesbegeleider Het is niet omdat iedereen meewerkt, dat daarom al het werk op tijd gedaan wordt Procesbegeleider is als verkeersagent : zorgen dat al het werk op tijd gedaan is, dat timing gevolgd wordt, dat vergaderingen doorgaan en efficiënt gebeuren, … Hij (of zij) is ook problem-solver : alle problemen in de uitvoer van ‘huiswerk’ worden door hem opgelost Zij (of hij) besteed dus het meeste tijd aan dit proces

59 Terugkoppeling & interne communicatie
 op sleutelmomenten stand van zaken geven Openstaan voor wat het proces voortbrengt  openheid en vertrouwen Gebruik maken van informatie die reeds voorhanden is  ‘warm water’ is een bestaand concept Terugkoppeling en interne communicatie Noodzakelijk, zeker waar vroeger informele cultuur aanwezig was of is Resultaten proces Bereid om beslissingen te nemen op basis van verzamelde info (objectieve en intersubjectieve info geeft nieuwe inzichten) Creëren van sleutelmomenten om informatie en mensen samen te brengen Betrokken medewerkers eigen analyses laten maken en suggesties geven(IKZ) Objectieve info of geobjectiveerde info (intersubjectief) Kleine kring van steeds dezelfde mensen doorbreken, gewoontes en evidenties doorbreken Vergroten van oplossingsmogelijkheden Beter inzicht later vanwaar de beleidskeuzes kwamen Concrete vbdn: - activiteit van de voorbije 20 jaar die niet langer past in beleid van jeugdbeweging, op basis van grondige analyse. - niettegenstaande de coördinator al jaren veel energie steekt in interne communicatie, blijkt in het opmaken van het beleidsplan (gegevensverzameling) dat medewerkers vinden die IC niet goed loopt.