Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

Presentatie over: "Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009"— Transcript van de presentatie:

1 Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009
Systemische Krachten: simulatie van de project start-up & simulatie van conflictoplossing Manfred van Veghel Max Boeckhorst Projectmanagement Parade 19 mei 2009 Als onderdeel van de PMI Projectmanagement Parade 2009 met als thema: "Met soft skills naar harde resultaten“, presenteren Manfred van Veghel en Max Boeckhorst een workshop om systemisch werken te introduceren in de wereld van projectmanagement. Dr. Manfred van Veghel is een van de managing partners van Oppidum B.V en de Best Practice Academy, organisaties die projectmanagement detachering combineren met het verzorgen van trainingen en opleidingen. Manfred is een gecertificeerd projectmanager en heeft meer dan 20 jaar ervaring op het gebied van projectmanagement. Hij heeft projectervaring opgedaan in Nederland, Azië, Latijns Amerika, Europa en het Caribische gebied. Inmiddels heeft hij meer dan 50 projecten en diverse programma's succesvol afgerond. Zowel voor multinationals als ABN AMRO en ING, maar ook voor kleine opstartende NGO's en lokale of nationale overheden. Contactgegevens: of Max Boeckhorst is DGA van Boeckhorst Advies B.V. Max heeft veel ervaring opgedaan in het Onderwijs, in het Midden- en Kleinbedrijf en de Financiële Wereld. Naast ervaring op het gebied van project- en programmamanagement en leidinggeven heeft hij zich de laatste 8 jaren gespecialiseerd in het begeleiden van (management)teams, top-talenten en cultuurveranderingen en het trainen van teams in professioneel en effectief communiceren. Klanten op dit moment zijn het UWV, Justitie en VUmc. Contactgegevens: (web-site is under construction) Manfred en Max kennen elkaar vanuit ABN AMRO waar ze grote projecten en programma’s hebben begeleid. Via een 3-jarige opleiding Professionele Communicatie bij Phoenix Opleidingen hebben ze kennis gemaakt met Systemisch werken, Transactionele Analyse (TA) en Neurolingistisch Programmeren (NLP). Vanuit deze basis hebben zij zich verder ontwikkeld en passen deze ervaringen toe in hun dagelijkse werk op het gebied van projectmanagement en in trainingen en coachen. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009 1

2 Voorbeeld van een Projectopstelling
Voorbeeld van een projectopstelling, gesimuleerd door middel van een tafelopstelling. Kijk goed! Wat valt je op aan de positie en de kijkrichting van de teamleden? O= opdrachtgever I= interne medewerker E= externe medewerker W= toeleverancier De nummering geeft een indicatie van de volgorde waarin de medewerkers bij het project betrokken werden (systeem leeftijd). Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

3 Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009
Systemisch Werken Ontwikkeld in Oostenrijk door Bert Hellinger Eerste seminar Organisatieopstellingen in 1995 Eerste boek in het Nederlands in 2003 Verschillende vormen van systemisch werken: Familieopstellingen Organisatieopstellingen Onderwijsopstellingen Merkopstellingen Loopbaanopstellingen Politieke opstellingen Rituele opstellingen Projectopstellingen Familieopstellingen Het familieopstellen is in de jaren tachtig ontwikkeld door Bert Hellinger en heeft de laatste 10 jaar een verbazingwekkende groei doorgemaakt. De eerste pogingen om deze werkwijze in principe te gebruiken als adviesmethode voor vraagstellingen uit organisaties en ondernemingen zijn veel jonger. Verwacht wordt dat in Nederland, waar managers meer open lijken te staan voor nieuwe en innovatieve adviesmethodes, het sneller en gemakkelijker zou kunnen lukken om leidinggevenden van organisaties van de efficiency van deze nieuwe methodiek te overtuigen dan in Duitsland. Met name voor organisaties die zeer projectmatig zijn ingesteld is het interessant, gezien de korte levensduur van projecten, om de voorspellende en diagnostische waarde van systemisch werk in te zetten. Organisatieopstellingen De wijze waarop organisatieopstellingen worden toegepast varieert enorm. Bij organisatieopstellingen wordt het systeem benaderd vanuit organisatiekundig perspectief voor klanten die lid zijn van een organisatie of een systeem en problemen hebben met het functioneren in die context. De diversiteit van verschillende vormen die in de loop van de tijd is ontstaan geeft aan dat deze methode breed in organisaties kan worden opgesteld. Zo richten loopbaanopstellingen benaderd vanuit het coachperspectief zich op klanten die persoonlijke problemen hebben in de context van werk. En worden politieke opstellingen gebruikt bij klanten die betrokken zijn bij maatschappelijke problemen. ‘Het succes van organisatie opstellingen’ van Gunthard Weber, dat in 2003 voor het Nederlandse taalgebied is uitgebracht geeft een goed beeld van de grondslagen, principes en geschiedenis van deze bijzondere vorm van systemisch werken. Systemisch werken Systemisch werk wordt in Nederland pas een jaar of tien toegepast en slechts enkele organisaties hebben ervaringen hiermee. Vergelijkbare methoden zijn bijvoorbeeld spelsimulaties en rollenspellen. Dit zijn vergelijkbare instrumenten die worden ingezet daar waar organisaties problemen ondervinden op het gebied van samenwerking en verhoudingen tussen personen of onderdelen van organisaties, ook is de werkvorm vergelijkbaar (Pragner & Weggemans, 2006, De markt voor organisatieopstellingen). Projectopstellingen Op het gebied van Projectmanagement hebben wij als presentatoren voorzichtige stappen gemaakt tijdens onze trainingen (bijvoorbeeld de nieuwe OGC training voor Opdrachtgevers ‘Programme and Project Sponsorship’), maar ook tijdens project start-ups of conflicten in projecten. Het ‘wauw-effect’ dat deze methodiek teweeg bracht heeft ons gestimuleerd om dit instrument aan het projectmanagerveld te presenteren. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

4 Kenmerken van Organisatieopstellingen
Spel-simulaties Rollen-spelen Niveau van taligheid - + Regievoering begeleider Dynamiek +/- Rol van emoties Betekenis geschiedenis Diepgang Systeemdenken Voorbereidingstijd Kosten Organisatieopstellingen Een organisatieopstelling is een ruimtelijke weergave van (een deel van) een organisatie of netwerk van organisaties, waarin medewerkers, afdelingen of organisaties vertegenwoordigd worden door ‘representanten’. De methodiek is verwant aan rollenspel, spelsimulatie en psychodrama. De grootste verschillen zijn dat de ‘spelers’ tijdens een organisatieopstelling niet iets hoeven ‘na te spelen’ en evenmin geïnstrueerd worden en dat er tijdens een organisatieopstelling niet op nauwelijks gebruik wordt gemaakt van talige communicatie. Hun functie is het beste te benoemen als sensor van het organisatiesysteem. De ruimtelijke ordening wordt door een medewerker van de organisatie, de probleemeigenaar. Het geheel wordt begeleid door een in de methodiek getrainde begeleider, ‘de opsteller’. Taligheid: de communicatie tussen representanten is vooral niet-talig van karakter, intuïtie en gevoel spelen een belangrijke rol. Dit aspect kan bij meer rationeel georiënteerde mensen weerstand oproepen. Regievoering door de begeleider: de opsteller intervenieert met grote terughoudendheid en alleen als dat positieve invloed heeft op de beleving van de representanten. Professionele begeleiding is van groot belang, omdat ook persoonlijke thema’s kunnen worden geraakt. Het niet goed inschatten kan tot schade leiden. Dynamiek: de dynamiek is kortdurend en niet iets waar bewust naar gestreefd wordt (zoals bij spelsimulaties). Rol van emoties: ervaringen en emoties die de positionering van representanten ten opzichte van elkaar oproepen speelt een cruciale rol en is de belangrijkste bron van informatie. Ook dit kan voor rationele mensen moeilijk te accepteren zijn. Betekenis van de geschiedenis: gebeurtenissen of personen uit het verleden van de organisatie kunnen nog van invloed zijn op het huidige functioneren. De opsteller let er expliciet op of iets uit het verleden wellicht nog meespeelt en opgesteld moet worden. Diepgang: verborgen dynamieken zijn met organisatieopstellingen makkelijker zichtbaar te maken, hierdoor hebben opstellingen meer diepgang dan andere instrumenten. Systeemdenken: de gedachte dat organisatieproblemen in een bredere context beschouwd moeten worden dan ze zich op het eerste gezicht voordoen speelt een belangrijke rol. Voorbereidingstijd en kosten: organisatieopstellingen vergen een korte voorbereidingstijd, de kosten zijn relatief laag en het effect is vaak langdurig. Bovendien kan een opstelling een positief effect hebben op de acceptatie van de diagnose en de oplossingsrichtingen. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

5 Kennismaken met Organisatieopstellingen
Werkvorm Representanten Groeps-grootte Inbedding Open avond of workshop Deelnemers 10-20 Eénmalig Onderdeel opleiding Cursisten 4-16 Opleiding In-company Externe representanten 10-50 Organisatie- veranderingstraject Interne representanten Organisatie-veranderingstraject Tafelopstelling Figuren 1+ Coaching Systemisch advies - n.v.t. Kennismaken met organisatieopstellingen Tijdens de projectmanagementparade willen wij U laten kennismaken met organisatieopstellingen die specifiek gericht zijn op projecten. Hierbij zullen we afhankelijk van een eventuele inbreng van de deelnemers ten minste een tafelopstelling laten zien en een opstelling met representanten. Wilt U los van deze workshop of naar aanleiding van uw ervaring dit instrument verder ontdekken dan zijn er diverse mogelijkheden. Uw presentatoren adviseren u hier graag in: Open avond of workshop: op verschillende plaatsen in Nederland worden open avonden georganiseerd waarin problemen kunnen worden ingebracht of waar U als representant kunt deelnemen. De kosten en de kwaliteit is erg variabel, een goed advies is hierin belangrijk. Als bron kunt U gebruik maken van Onderdeel van een opleiding: de opleiders op het gebied van organisatieopstellingen zijn momenteel op één hand te tellen. Het is mogelijk om bijvoorbeeld bij een opleiding op het gebied van persoonlijk leiderschap kennis te maken met organisatieopstellingen. Ook kan met deze techniek kennis gemaakt worden tijdens Best Practice opleidingen van Oppidum. In company: een in-company opstelling is de meest ideale vorm voor het werken met organisatieopstellingen. De methodiek wordt ingebed op een op maat ontwikkeld traject met voorgesprek, één of meer bijeenkomsten met opstellingen en een nagesprek. De representanten worden over het algemeen van buiten de organisatie meegenomen daardoor is zo’n traject vaak kostbaar. Een alternatief is om medewerkers van de organisatie op te stellen die buiten het team actief zijn. Een opstelling van het betreffende team wordt nooit aanbevolen vanwege de emotionele diepgang. Deze werkvorm wordt vaak gebruik als ‘alles’ al is geprobeerd, maar niets werkt. Tafelopstelling: dit is een vereenvoudigde werkvorm waarin elementen van systemisch werk te herkennen zijn, hierbij wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van figuren (bijvoorbeeld playmobiel of houten blokjes). Aan de klant wordt gevraagd zich achtereenvolgens in één van de figuren te verplaatsen en vandaar uit te reageren op wat zich in de opstelling aandient. Systemisch advies: opstellingen kunnen worden geïntegreerd in een systemisch advies traject, dit kan onder andere worden gecombineerd met een aantal trainingsbijeenkomsten, waarin de deelnemers geleerd wordt te kijken naar wat er systemisch in de werksituatie speelt. Bij een dergelijk traject is er veel ruimte voor het bespreken van de ervaringen en het vertalen van het geleerde naar concrete handelingsmogelijkheden. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

6 Wanneer toe te passen Beleid Organisatie Personeel Technisch 1.
Doelen en werkwijze Strategie ontwerpen 2. Taken en bevoegdheden Organisatie inrichten 3. Deskundigheid Werving en selectie Politiek 4. Beleidsbeinvloeders Krachtenveld analyse 5. Besluitvorming Overleggen en onderhandelen 6. Autonomie Loopbaan ontwikkelen Cultureel 7. Bedrijfsklimaat Cultuur veranderen 8. Samenwerking Samenwerken en afstemmen 9. Houding Persoonlijke ontwikkeling Interessant is de vraag naar het specifieke toepassingsdomein van organisatieopstellingen, voor wie en in welke situaties zijn organisatieopstellingen het meest geschikt. Met behulp van het door Peter Camp (1998) ontwikkelde matrixmodel kan hierin inzicht worden gegeven. Kern van dit model is een matrix met negen onderwerpen die van belang zijn bij veranderingen in organisaties bekeken vanuit de drie voorwaarden om te kunnen veranderen: (1) beleid – je moet een strategie en een plan hebben, (2) organisatie – werkzaamheden moeten worden georganiseerd, en (3) personele kant – mensen moeten worden gemanaged. En daarnaast drie verschillende invalshoeken: (1) technisch, (2) politiek en (3) cultureel. Tijdens een workshop (Pranger en Weggemans, 2006) bleek dat (4) krachtenveldanalyse en (8) samenwerken en afstemmen het meest genoemd werden als domein voor organisatieopstellingen. Wanneer zich rondom deze activiteiten problemen voordoen in organisaties is de methodiek van organisatieopstellingen goed bruikbaar. Met betrekking tot de andere cellen is een organisatieopstelling niet ondenkbaar, maar op dit moment minder gangbaar. Andere vormen zoals loopbaanopstellingen ten aanzien van (9) persoonlijke ontwikkeling zijn uitermate geschikt. Beleidsbeinvloeders: mensen maken deel uit van allerlei netwerken. Inzicht in de manier waarop die werken is nodig om er gebruik van te maken. ‘Netwerken’ is contact leggen, relaties opbouwen met invloedrijke mensen, mensen zoeken die jouw organisatie verder helpen en weten welke personen en instanties daarvoor in aanmerking komen. Samenwerking: in teams, projecten, werkgroepen en dergelijke moeten mensen met elkaar samenwerken. Daar kunnen ze zorgen delen, feedback uitwisselen en elkaar helpen. Allerlei oplossingen worden er bedacht en uitgeprobeerd. Ook wordt er beleid ontwikkeld en voorbereid voor besluitvorming. Projectmanagement Kijkend naar projectmanagement zijn er een aantal activiteiten waar organisatieopstellingen wellicht zijn in te zetten, zoals bijvoorbeeld: strategie ontwerpen, organisatie inrichten (project start-up), werving en selectie, krachtenveldanalyse, overleggen en onderhandelen, loopbaan ontwikkelen, cultuur veranderen, samenwerken en afstemmen, en persoonlijke ontwikkeling. Tijdens deze workshop zoemen we in op de activiteit organisatie inrichten. Een opstelling kan hiervoor als testinstrument worden ingezet. Zie ook waar onderstaande informatie beschikbaar is: Een diversiteit aan vraagstukken kunnen tot een organisatieopstelling leiden, een greep: Leiderschapsvraagstukken, Samenwerking en ordening van en tussen teams, Steeds terugkerende conflicten, Onbegrijpelijke stagnaties, Personeelsselektie, Keuze tussen verschillende beleidsscenario's, Onzekerheid over de eigen positie, Hoog personeelsverloop, Voortdurende zekerheid over 'gaan of blijven‘, Onderhuids onbehagen. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

7 Opstellingen in Theorie
De taal van beelden en symbolen duiden Kenmerkende opstellingsbeelden Invoelen in posities Posities wijzigen De oplossing De taal van beelden en symbolen duiden: Probeer een zin te bedenken die jouw opstellingsbeeld op de juiste wijze beschrijft, bijvoorbeeld ‘een samenzwering’ of ‘het project valt uit elkaar’. Kies symbolen voor alle elementen die belangrijk zijn voor het beeld van je opstelling, bijvoorbeeld ‘kies een figuur voor jezelf en andere elementen, welke kenmerken zijn van belang voor je selectie’. Zet alle symbolen op tafel waarbij je nauwkeurig de stand bepaald (staand, liggend, afstand) en de kijkrichting (is oogcontact mogelijk). Kenmerkende opstellingsbeeld: De manier waarop de symbolen worden opgesteld en ten opzichte van elkaar staan, geeft vaak al een duidelijke aanwijzing voor de storing die aan het systeem ten grondslag ligt. Let bijvoorbeeld op: of personen gelijkwaardig naast elkaar staan of heel dicht naast elkaar wat kan duiden op afhankelijkheid of personen in contact staan met elkaar en hun omgeving of een persoon aan de rand staat of juist in het midden of iedereen onderdeel is van het systeem, of dat er afscheid wordt genomen van het systeem Invoelen in posities: Je krijgt een dieper begrip voor het probleem, als je je in de verschillende symbolen probeert in te leven, beginnend met het symbool dat je voor jezelf hebt gekozen. Ga zo alle symbolen langs en probeer uit: hoe voelt het op die plek hoe voelt het in relatie tot anderen wie is dominant en staat te dichtbij Posities wijzigen: Het eerste beeld van de opstelling is een innerlijk beeld van een als problematisch ervaren situatie die op deze manier zichtbaar wordt gemaakt. Kijk wat er gebeurd als posities van symbolen veranderen, wat is de meest gunstige opstelling. Het belangrijkste criterium is je eigen gevoel. De oplossing: Omdat je bij een symboolopstelling waarschijnlijk niet op een begeleider kunt terugvallen is er een extra uitdaging. Om de oplossing zo goed mogelijk te kunnen realiseren kun je: in het kort de dynamiek en de typische symptomen van de storing beschrijven en uitleggen hoe je tot een oplossing bent gekomen in bovenstaande informatie vind je kenmerkende gedrags- en denkpatronen die op een mogelijke storing kunnen wijzen. Let bij het lezen op je gevoel en probeer na te gaan welk effect het op je heeft. de zinnen waardoor je geraakt wordt (een lach of een traan) schijf je op en herhaal je, dit zijn de bevrijdende zinnen voor de oplossing Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

8 Elementen van het systeem
Mensen Opdrachtgever Klanten Producten Diensten Projectdoel Persoonlijke taak Naast dat tijdens een opstelling medewerkers worden opgesteld is het ook mogelijk om een symbool opstelling te doen, waarbij een symbool wordt gebruikt die bijvoorbeeld de persoonlijke taak of het projectdoel symboliseert. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

9 Opstelling in de Praktijk
Kies een symbool voor jezelf als projectleider Kies een symbool voor de organisatie Kies een symbool voor de taak van de organisatie Kies een symbool voor je persoonlijke taak Kies een symbool voor je team Kies een symbool voor je opdrachtgever Geef alleen de belangrijkste symbolen een plaats op basis van je gevoel Tijdens het eerste deel van de workshop kijken we met name naar de voorspellende waarde van organisatieopstellingen. Zo kun je bijvoorbeeld je huidige project opstellen. Alle deelnemers maken een opstelling van hun eigen project. Na 5 minuten bespreek je in tweetallen wat je ziet. De begeleiders zullen tijdens de oefening meeluisteren. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

10 De ratio achter Systemisch Werken
‘As every cell in a body […] contains information about the whole body, so a member of a family or a member of an organization contains information at the deep level of the soul about the system as a whole and its history. Stepping into a constellation which is set up, is like stepping into a field where alien emotions and movements are felt.’ Stam (1998) De klanten van organisatieopstellers worden vooral gekenmerkt door hun ‘open mind’ en de behoefte aan een nieuwe benadering in geval van vastgelopen processen. Zij vragen om iets nieuws en iets anders, maar zelden direct om een organisatieopstelling. Hun beleving van een opstelling is veelal positief (het ‘wow’-effect), maar laat zich lastig overdragen naar andere medewerkers van hun organisatie, die vaak niet over dezelfde kenmerken (‘open mind’, nieuwsgierigheid) beschikken. Het zijn meestal de voorlopers in organisaties die zich to de methodiek van organisatieopstellingen aangetrokken voelen. Organisatieopstellers worden vaak ingeschakeld in situaties waarin klanten een hardnekkig probleem hebben dat maar niet opgelost lijkt te kunnen worden, waarin ‘het proces vastzit’, het probleem zich blijft herhalen en andere methoden geen succes hadden. Alles bij elkaar is het onderzoek naar de werking van organisatieopstellingen tot nu toe vrij kleinschalig van opzet geweest en erg afhankelijk van zelfrapportages van deelnemers. De resultaten bieden desondanks interessante perspectieven op de mogelijke betekenis van de methodiek. Deze betekenis lijkt vooral te liggen op het vlak van inzicht in communicatieprocessen en leiderschapsvraagstukken. Ook bruikbaarheid voor het analyseren van conflicten wordt genoemd. Vrijwel al het onderzoek laat een positieve waardering van de deelnemers zien. (Pranger & Weggemans, 2006) In november 2008 is Joseph Roevens gepromoveerd op dit onderwerp onder de titel: ‘Systemic Constellations Work in Organizations. Er is nog weinig onderzoek gedaan naar ‘het wetende veld’ en de systemische krachten. Ervaringen in de praktijk leren dat het werkt! Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

11 Projecten systemisch bekeken
Een projectmedewerker is voor korte tijd aan het project verbonden, levert een bijdrage aan de ontwikkeling, ontwikkelt zichzelf en neemt daarna weer afscheid. En neemt een positie in, in een nieuw project….. Maar wat nemen ze mee? Hun persoonlijke dynamiek Korte levensduur Enkele dagen of weken Enkele jaren Medewerkers zijn gebonden aan De organisatie De leverancier Andere projecten of de lijnorganisatie Geschiedenis Ervaringen bij eerdere projecten Ervaringen in de organisatie Aan wie zijn ze loyaal!!!! Wij zijn door loyaliteit sterk gebonden aan onze familie, maar ook aan de organisaties waarvoor we werken. Loyaliteit is meestal volledig onbewust en toch heeft het vergaande gevolgen voor relaties. Met opstellingen kun je er achter komen aan wie medewerkers loyaal zijn en op deze manier loyaliteitsconflicten oplossen. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

12 Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009
Een gezond project Juiste ordening van posities De belangrijkste factor is hiërarchie in het bedrijf Duur van het lidmaatschap Bij gelijke functies krijgt de medewerker die het langst bij het bedrijf werkt ‘voorrang’ Balans in geven en nemen Als de kloof tussen geven en nemen onoverbrugbaar wordt omdat de schuldenlast te groot is geworden, dan is er vaak maar een mogelijkheid: je moet gaan! Iedereen heeft recht op een plek Vaak vindt er plekverwisseling plaats, een lid staat op de plaats van de leider of de leider op de plaats van het doel Bij systemisch werk gaat het om 3 belangrijke elementen: binding, rangorde en evenwicht. Bindingen: ieder deel van het systeem heeft het recht er bij te horen: plek innemen, plek erkennen, insluiten, buitensluiten, vergeten Rangorde: ieder vervult de rol die hoort bij zijn positie: hiërarchie, anciënniteit, expertise, bijdrage aan de winst Evenwicht: er dient een balans te zijn tussen geven en nemen: geld, energie, kennis, erkenning, kansen, verleden - heden - toekomst Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

13 Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009
Conflicten Bedrijfsadviseurs schatten dat 70% van alle mislukte projecten veroorzaakt wordt door onderlinge conflicten Oplossen van conflicten m.b.v. strategisch coachen Beweging bij stagnatie in een project ‘Elke dag weer worden wij met conflicten geconfronteerd. Ze ontstaan daar waar wij onszelf moeten handhaven. Ze dienen voor onze ontwikkeling, voor het vinden van onze grenzen en uiteindelijke voor onze zekerheid en onze innerlijke vrede. Dit zijn de ons welbekende kleine conflicten. Daarnaast zijn er grote conflicten, elk groot conflict wil iets uit de weg ruimen en het uiteindelijk vernietigen. De voeding hiervoor is afkomstig uit onze overlevingsdrang.’ (Hellinger, 2005). Zeker ook in tijden van crisis, bijvoorbeeld de kredietcrisis zoals we die nu kennen, spelen conflicten een belangrijke rol in de beslissingen. Welke projecten worden stopgezet en welke mogen doorgaan? De beste business case komt niet altijd als winnaar naar voren! Organisatieopstellingen en strategisch coachen zijn belangrijke tools bij het oplossen van conflicten. Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

14 Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009
Strategisch Coachen mensgericht (begrip) Strategisch coachen Contact-as taakgericht Contract-as (een tip) Als organisatieopstellingen gebruikt worden in een projectomgeving kan dat allerlei bewegingen losmaken bij mensen en in organisaties. Daarom is het erg belangrijk om dit altijd onder begeleiding te doen van mensen met ervaring op dit gebied. Een organisatieopstelling is een krachtig middel om de oorzaken van problemen bloot te leggen, het aanpakken van de oorzaken is de volgende stap. Strategisch coachen kan daarbij een belangrijke toegevoegde waarde hebben. Strategisch coachen is gebaseerd op de visie dat autonomie nastrevenswaardig is. En richt zich op drie niveau’s die de autonomie bevorderen: Individueel niveau: waarbij de focus ligt op het ontwikkelen van individuele talenten en vaardigheden Relatie niveau: hierbij gaat het om het ontwikkelen van de samenwerkingsrelatie Systeem niveau: die zich concentreert op het ontwikkelen van de autonomie van een team, afdeling of organisatie Strategisch coachen richt zich vooral op het gebied tussen mensgericht en taakgericht. Volledig taakgericht ondersteunen kun je doen door trainingen, volledig mensgericht ondersteunen kan door middel van counseling. Of een combinatie van beiden. Het gaat om wat de coachee wil, een tip (taak) of begrip (menskant). Bron: Strategisch Coachen, Maarten Kouwenhoven Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009

15 Oppidum 2009 IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009
Vier Deuren 1. Denken 4. Gedrag wat zijn de feiten? wat ga je doen? (toets aannames) (E= K X A) Terug kijken Bewegen Strategisch coachen Stilstaan Vooruit kijken 2. Probleem (voelen) 3. Doel (behoefte) wat vind je er van? wat zou je willen? Belangrijk uitgangspunt bij Strategisch Coachen is autonomie. Dat wil zeggen dat je in staat bent zelfstandig te functioneren, zowel alleen als met anderen. Voor het bereiken van autonomie zijn twee aspecten van belang: een ontwikkeling op de mens-as en een ontwikkeling op de taak-as. Ten aanzien van de mens-as maakte Ware in 1984 een onderscheid tussen Denken, Voelen, Gedrag, hij noemde dat de communicatiedeuren. Maarten Kouwenhoven voegde daar een vierde deur aan toe: communiceren op behoefteniveau. Dit heeft geleid tot een counselingmatrix met vier deuren. Als je met het voelen en willen bezig bent zit je op de mens-as. Met het denken en doen ben je op de taak-as. De coach schakelt dus Stap 1: positieve aandacht Stap 2: vragen stellen Stap 3: samenvatten Stap 4: eigen mening toevoegen Pas op voor ronddraaien, er ontstaat dan een DRAAIDEUR. De coach onderzoekt met de coachee : Deur 1: de feiten (voorkom aannames); Deur 2: wat de coachee van die feiten vindt; Deur 3: wat de coachee wilt (valkuil is dat gesproken wordt over wat hij/zij niet wilt); Deur 4: welke actie hij wilt uitvoeren (deze wordt daadwerkelijk geoefend om later uit te voeren in de praktijk) Tijdens een coachgesprek worden deze vier deuren in beschreven volgorde onderzocht. Een coach gaat pas naar een volgende deur als de vorige afgerond is. Zo krijg je een rotonde in plaats van een draaideur. Overigens mag je op een rotonde niet tegen het verkeer inrijden. Gebeurt dit wel dan zul je merken dat je steeds terugkeert naar het probleem en het gaat om de oplossing. (waar heb je last van? Individueel relationeel of systeemniveau) Bron: Strategisch Coachen, Maarten Kouwenhoven Oppidum IPMA Projectmanagement Parade 19 mei 2009