j.j. Brouwer Koplopers in de zorg

Presentatie over: "j.j. Brouwer Koplopers in de zorg"— Transcript van de presentatie:

1 j.j. Brouwer Koplopers in de zorg www.koplopersindezorg.nl
TEAMS EN SAMENWERKING DE SLEUTELS VOOR SUCCES j.j. Brouwer Koplopers in de zorg

2 AANLEIDING _____________________________________________________________________
Thema’s inspiratielezingen: Samenwerking Eigen regie Veranderende competenties Men praat er altijd makkelijk over, maar er speelt wel een aantal vragen: Over welke competenties hebben we het? Passen de nieuwe competenties bij de huidige medewerkers? Hoe gaat samenwerking op de werkvloer daadwerkelijk plaatsvinden? Terug in de tijd, want dit zijn klassieke problemen 

3 SLAG BIJ JENA 1806 _____________________________________________________________________

4 REFLECTIES NA DE SLAG _____________________________________________________________________
Uitgangspunt Duitsers na slag bij Jena (1806): Het slagveld is een chaos Elke ambitie voor een centrale aansturing moet men laten varen Von Moltke introduceerde Auftragtaktik: Verantwoordelijkheden laag in de organisatie bij zelfstandige teams Auftragstaktik: alleen afspreken wat je moet doen en niet hoe (oftewel weg met gedetailleerde plannen/manual/protocol): immers we hebben taakvolwassen medewerkers Dominante doctrine van Pruisisch leger, Kaiser Heer, Reichswehr, Wehrmacht, Bundeswehr en uiteindelijk NAVO (behalve VS) -> zeer goed onderzocht, m.n. ook teamperformance/crew resource management

5 ZELFSTANDIGHEID ÉN SAMENWERKING _____________________________________________________________________ In dit nieuwe concept combineerde von Moltke twee belangrijke tegenstellingen (in feite twee tegenpolen: Zelfstandigheid (los van elkaar opereren) Samenwerking (multifunctionele eenheden: met elkaar opereren): Verbundene Waffen Een legerorganisatie is functioneel opgebouwd en ieder doet het liefst zijn eigen ding: Cavalerie (n.b. de adel) Infanterie (n.b. de boeren) Artillerie Genie -> LEREN SAMENWERKEN , LEIDT TOT EEN DIEPGAANDE CULTUURWIJZIGING

6 ‘GEWONE’ LEGERS/ORGANISATIES ____________________________________________________________________
Tijdens gevechten opereert men gezamenlijk, dat vereist echter zeer veel coördinatie: plannen en nog eens plannen, eindeloos afstemmen, op elkaar wachten et cetera: ‘slack’, ‘lackluster’, slugish’, ‘timid’ (het schoot niet erg op): planningstijd en real time liggen uit elkaar Artillerie Cavalerie Infanterie Genie Speciale eenheden

7 DUITS LEGER: VAN SILODENKEN NAAR SAMENWERKING ____________________________________________________________________ Samenwerking in multifunctionele Kampfgruppen (lees: projectteams) Snel Flexibel Veelzijdig Veerkrachtig Artillerie Cavalerie Infanterie Genie Speciale eenheden KG Raus KG Glück KG Friebe KG Hundertwasser

8 HOE KOM JE HIER? DE 3 D’S ________________________________________________
Om dit niveau van samenwerken en zelfstandigheid te functioneren heb je drie D’s nodig: Doctrine: een visie alleen is te algemeen, moet worden uitgewerkt in een eenduidige wijze van denken op het terrein van Op tactisch niveau: organiseren (hoe werken we samen, hoe organiseren we dat) Op operationeel niveau: handelen Drill: oefenen, oefenen, oefenen (serious gaming) van de doctrine Discipline: je houden aan de afspraken van de doctrine (streven naar Innere Führung) vereist veel denkwerk en lange tijd om met succes te implementeren (het is dus niet zo we gaan even met zelfsturing en ketensamenwerking beginnen)

9 SAMENWERKEN STELT ZEER HOGE EISEN ________________________________________________
In het Duitse leger lag de nadruk op zelfstandigheid en samenwerking in en tussen groepen Samenwerking tussen teams werd uitvoerig getraind (OEFENEN, OEFENEN, OEFENEN), natuurlijke animositeit werd voorkomen (cavalerie versus infanterie) Van leidinggevenden werd verwacht dat ze over de grenzen van hun eenheden heenkeken Effecten Samenwerking leidt tot een ongekende hoge ‘resilience’ (robuustheid) Samenwerking leidt tot hoog regenererend vermogen (veerkracht) Samenwerking in combinatie met teams leidt tot een 80 tot 120% hogere performance

10 TEAMS STELLEN ZEER HOGE EISEN ________________________________________________
Wat werd/wordt er van teams verwacht: Presteren: doelen halen, Auftragstaktik Reflecteren en leren voor je eigen team én voor andere teams Socialiseren: tot een eenheid worden Veel nadruk op: Vakmanschap Vertrouwen Verbinding Sociale/psychologische dimensies

11 EISEN AAN LEIDINGGEVENDEN __________________________________________________
Medewerkers kunnen motiveren Een team tot team kunnen maken/kunnen socialiseren/de verbinding/de dialoog kunnen aangaan Authentiek zijn en authentieke belangstelling in anderen tonen Mensen kunnen binden op het ‘why’, niet alleen op het ‘what’ en ‘how’ Complexe onderwerpen snel kunnen analyseren, een plaats geven en daarop kunnen acteren De discipline hebben om onderwerpen van begin tot einde door te lopen Eenduidigheid in handelen en denken in hun team tot stand kunnen brengen

12 ERVARINGEN ________________________________________________
Enkele ervaringen uit het verleden Zonder heldere doctrine doelloos Zonder oefenen zinloos Zonder langdurige aandacht voor implementatie kansloos Als je het goed doet: Niet te evenaren niveau van teamperformance (80 – 120% hoger) Veerkrachtige, emotioneel sterke teams, moeilijk te traumatiseren Ontstellend leervermogen (ze worden steeds beter!) Ze zijn ontzettend relaxed (veiligheid, vertrouwen) en kunnen alles aan

13 TACTISCHE TIPS _________________________________________________
Het belang van snelheid: Impact = Snelheid x Gewicht (geen bla, bla maar go, go/schnell schnell) Schwerpunkt: Niet over de gehele linie aanvallen, maar één punt/onderwerp er uit pikken Beweglichkeit: Snel kunnen denken en handelen Recoinnesance in force Lichtvoetig/assertief verkennen met slagkracht achter de hand

14 CASE KOMPAAN EN DE BOCHT _________________________________________________
Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg Doelgroepen: jeugd, veelplegers, slachtoffers en plegers van huiselijk geweld en personen met een meervoudige en complexe problematiek Reden succes: Ketenaanpak te laten prevaleren boven de eigen organisatie Alle meldingen die binnenkomen van de politie worden dagelijks besproken Binnen 24 uur wordt er een oplossing geformuleerd door alle betrokkenen, d.w.z. niet alleen door de politie maar door alle andere zorg/maatschappelijk werk partners

15 CASE KOMPAAN EN DE BOCHT _________________________________________________
Drager succes zijn de Interventieteams: Bestaan uit medewerkers van de 7 partners Focus op de klant (en niet de problematiek) Snelle opschaling van drang naar dwang Strakke werkwijze met snelle toeleiding naar hulp Aanpak sluit aan op behoefte/denkkader doelgroep (snel, no nosense) Justitie als stok achter de deur "Niemand gaat de deur uit zonder een snelle en merkbare reactie"

16 KOMPAAN EN DE BOCHT ____________________________________________________________________
Samenwerking in multifunctionele Kampfgruppen (lees: projectteams) Snel Flexibel Veelzijdig Veerkrachtig Verslavingszorg AMW Woonopvnang GGZ BJZ Politie Justitie Interventieteams

17 CASE CJG BREDA: VOORBIJ HET SILODENKEN _________________________________________________
Uitgangspunt: Waar hebben de ouders/jeugd behoefte aan: drie profielen De school-CJG’er, die fungeert als aanspreekpunt voor de jeugd, ouders en professionals zoals leerkrachten De CJG- coach voor lichte vormen van opvoedingsondersteuning De CJG-begeleider voor gezinnen die langere tijd (meer of minder) intensieve begeleiding nodig hebben Van producten van organisaties naar profielen van professionals die passen bij de wensen van de klanten

18 CASE CJG BREDA: OP WEG NAAR EEN NIEUW PARADIGMA _________________________________________________
Profiel nieuw paradigma: Een nieuwe, vraaggestuurde variant van organiseren ontstaan, met een focus op voorkómen (preventie), gericht op ontzorgen Achterliggende organisaties worden tot kenniscentrum/uitzendbureau managers van de betrokken professionals geven niet langer opdrachten maar faciliteren van de professionals nieuwe CJG is geen klassieke organisatie maar meer een systeem waarbinnen alle betrokkenen elkaar proberen te vinden

19 KORTOM _________________________________________________
De hoofdlijnen waar men voor staat: Er gaat veel veranderen De combinatie samenwerken en zelfstandigheid stelt geheel nieuwe eisen Je zal over een goede DOCTRINE moeten beschikken én bevlogenheid Er zal moeten worden geoefend (DRILL: echt serious gaming) De DISCIPLINE zal van binnen moeten komen omdat men zich in een voortdurend bewegend systeem bevindt Teams moeten leren presteren, reflecteren/leren en socialiseren met elkaar en binnen het systeem -> veel succes! Jullie zijn slim genoeg

20 Dank voor uw aandacht