Workshop Positie in crisisnetwerk

Presentatie over: "Workshop Positie in crisisnetwerk"— Transcript van de presentatie:

1 Workshop Positie in crisisnetwerk
Joost Bernsen, GHOR Nederland, directeur GGD/GHOR Hollands Midden Kitty Hahn, crisiscoördinator Groene Hart ziekenhuis geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

2 Programma workshop 2 Introductie: verwachtingen
Veel organisaties buiten de witte kolom Zorgdragen voor je eigen crisisorganisatie - Business Impact & Risicoanalyse Kennen van het totale netwerk? geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

3 Introductie: verwachtingen
Welke verwachtingen? geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

4 Referentiekader Regionaal Crisisplan
Beschrijft de multidisciplinaire organisatiestructuur van de Veiligheidsregio voor de respons op incidenten, die grootschalige of bijzondere inzet verlangen van gemeente(n), brandweer, politie en GHOR. Vervangt gemeentelijke rampenplan. geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

5 geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

6 De nieuwe GHOR Nog steeds drie processen:
Spoedeisende medische hulpverlening (SMH) Publieke gezondheidszorg (PGZ) Psychosociale hulpverlening bij ongevallen en rampen (PSHOR) geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

7 De nieuwe GHOR Wie is verantwoordelijk voor de geneeskundige hulpverlening? Zorginstellingen en zorgverleners zijn verantwoordelijk voor het leveren van verantwoorde zorg (Wtzi en Wet BIG) Dat geldt ook voor opgeschaalde situaties en voor de voorbereiding op opgeschaalde situaties. De reguliere zorgcapaciteit is de basis voor de grootschalige hulpverlening. De GHOR kan geen eisen stellen aan het operationeel presterend vermogen van de zorgverleners. geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio 7

8 Wat betekent dat? Voor de positie in het netwerk?
Wie maakt nu afspraken met wie? Wie maakt welke plannen? geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

9 © Herman van Hijum

10 Afspraken Binnen witte kolom in ROAZ over acute zorg in alle omstandigheden En over inzet in deelprocessen schriftelijk met GHOR/VR GHOR/VR maakt afspraken met andere ketens bijvoorbeeld: drinkwater, energie, telecom, Rijkswaterstaat, waterschappen, spoorpartijen etc. Instellingen maken voor hun eigen continuïteit ook zelf afspraken indien van toepassing (bijvoorbeeld ziekenhuis en drinkwater) geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

11 Zorg dragen voor je eigen crisisorganisatie, Business Impact & Risicoanalyse
Kitty Hahn, crisiscoördinator Groene Hart Ziekenhuis geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

12 Kennen en gekend worden
vanuit planvorming

13 Zorgdragen voor je eigen crisisorganisatie

14 Crisis: intern en extern
Plannen: ROP+BHV/BNP+continuïteitsplan. Wanneer schaal je op binnen de witte kolom? Wanneer schaal je op tot buiten de witte kolom? Is dat bekend bij jullie organisatie? Eigen verantwoordelijkheid van de zorgorganisatie. De criteria voor opschaling dienen duidelijk omschreven te zijn. En bij alle sleutelfiguren/kritieke functies bekend te zijn. Hoe helpt het Regionaal Crisisplan hierbij

15 Plannen: wettelijk verplicht?
BNP 2008 ZIROP 2009 Pandemieplan: isloatie en IC bedden Nu tijd voor BCP: eigen verantwoording organisaties in de VR

16 “When written in Chinese, the word "crisis" is composed of two characters: Danger, & Opportunity.” John F. Kennedy Verschillende manieren van naar een crisis kijken is veranderd door de jaren heen.

17 When you fail to prepare, you prepare to fail
‘ When you fail to prepare, you prepare to fail Als je de eerste knoop mist, krijg je de jas niet meer goed dicht Crisis do not end of their own accord, they must be terminated (2005) (Boin, Hart, Stern, & Sundelius, 2005). Na een crisis ontstaat er altijd nog een tweede crisis. Deze hebben volgens Boin een lange schaduw en gaan over de verantwoordelijkheid, toerekening en schuld. Pas nadat deze vragen in voldoende mate zijn beantwoord, kan de crisis als afgesloten worden beschouwd. Imago Ik gebruik deze intern om een bedrijfscontinuïteitsplan op te stellen. Dit format gaat ook gelden voor het coöperatie continuïteitsplan. Het doorspreken van een scenario neemt al snel 30 minuten in beslag. Het blijft dan op operationeel/tactische niveau. Dit bottom-up principe is mijns inziens essentieel bij dit onderwerp. Men gaat hierdoor de processen begrijpen. Continuïteit:Business Impact & Risicoanalyse

18 Business Continuity Management
‘Een holistisch management proces dat potentiële bedreigingen voor een organisatie identificeert en de impact die het op organisatieprocessen, indien manifest, zou veroorzaken. Tevens levert het een raamwerk op voor het opbouwen van organisatorische veerkracht met het vermogen om effectief te reageren en daarmee de belangen van haar belanghebbenden’ reputatie, merk en waarde-creërende activiteiten veilig stelt.’ Een holistisch management proces dat potentiële bedreigingen voor een organisatie identificeert en de impact die het op organisatieprocessen, indien manifest, zou veroorzaken. Tevens levert het een raamwerk op voor het opbouwen van organisatorische veerkracht met het vermogen om effectief te reageren en daarmee de belangen van haar belanghebbenden’ reputatie, merk en waarde-creërende activiteiten veilig stelt.’

19 Continuïteit binnen zorginstellingen
Stel je voor: AMSTERDAM - 24 patiënten VUMC geëvacueerd na binnenbrand op operatieafdeling (2007) DEN HAAG - Brand in Leyenburg Ziekenhuis, gedwongen ontruiming 175 mensen (2010) AMSTERDAM - Brand bij energiecentrale AMC en geen noodstroomvoorziening (2007) Uitval artsen door ….. Uitval verpleegkundigen door …. WINTERSWIJK - Ziekenhuis sluit OK's om lieveheersbeestjes (2010) LEIDEN - Bij LUMC operaties afgelast door wateroverlast ziekenhuis (2009) NIEUWEGEIN - Gebied rond de gaslekkage bij het Sint Antonius Ziekenhuis vrijgegeven DOETINCHEM - Het Slingeland Ziekenhuis complete telefoonuitval na reparatie (2006) GRONINGEN – Uitval serverapparatuur veroorzaakte de dagenlange ict-storing UMCG (2010) Gouda- bom bij spoor (2010) Virussen zoals H1N1 Business Impact & Risico Analyse

20 Met welke organisaties stem je je interne & externe planvorming af?
Intern: binnen eigen organisatie tussen verschillende afdelingen en functiegroepen Extern: met leveranciers, nutsbedrijven Stappenplan: BIARA

21 Risico’s mis Risicoprofiel van Veiligheidsregio
Gevolgen binnen zorginstelling Business Impact (kritische) organisatieprocessen MTU: maximaal toelaatbare uitvalsduur Prioriteren Bepalen maatregelen uitval van nutsvoorzieningen uitval mensen uitval ICT, techniek, gebouw uitval leveranciers (intern en extern) (imagoschade/ financiële schade Wie heeft wat meegemaakt? mis Wat kan er gaan?

22 Strategie - planvorming
Bepalen maatregelen (preventief/repressief) In kaart brengen interne/externe afhankelijkheden Hoe zou uw zorginstelling ermee omgaan? Hoe lang kan/mag uw organisatie uitvallen? Plan – do(awereness) – act - check Andere afdeling/leveranciers. Voor het prioriteren is het nodig dat er awareness gekweekt wordt in de organisatie. Veel mensen vinden hun eigen werk hoge prioriteit. Wissel met verschillende disciplines de prioriteit uit zodat duidelijk wordt hoe het treintje moet gaan lopen. Oefening: wie is van wie afhankelijk? Vragen aan Ziekenhuis: lieveheersbeestje Vragen GGD: telefoonuitval Vragen Veiligheidregio: ICT Wie, hoe en wanneer actie te ondernemen?

23 geneeskundige hulpverleningsorganisatie in de regio

24 Kennen van het totale netwerk: een brug te ver?
Is u bekend wie er in uw netwerk zit , met welke belangen? Is u bekend met welke organisaties u in de voorbereiding (nu) afspraken kunt maken zodat de continuiteit beter geborgd is?

25 Belangrijkste vraag Regionaal Crisisplan:
Wie doet dan wat en wie informeert wie? Wie heeft verantwoording? Wie dient dit allemaal te weten? Is bekend waar de directe afhankelijkheden met elkaar gedeeld kunnen worden? Is bekend met wie contact op te nemen in geval van een crisis? Hoe wordt dit mogelijk?

26