Case MEDIZORG Ziekenhuis

Presentatie over: "Case MEDIZORG Ziekenhuis"— Transcript van de presentatie:

1 Case MEDIZORG Ziekenhuis
Noordelijke Hogeschool Leeuwarden Opleiding : Bestuurskunde BSK 3 Onderdeel : changemanagement Docent : drs. P. M. Esser Opstellers rapport : Bonaria Chiara De Haan Farrell Goelamhaider Magriet van der Ploeg Datum : januari 2007

2 Knelpuntenanalyse Extern Algemene omgeving Concurrentie
Nieuwe regeringsbeleid Concurrentie Zorgaanbieders Nieuwe regeringsbeleid heeft tot gevolg dat de zorgaanbieders ervoor moeten zorgen dat de gezondheidszorg toegankelijk blijft door een goede prijs/kwaliteit verhouding van hun diensten.

3 Knelpuntenanalyse Extern -Analyse algemene omgeving; DESTEP
-Analyse van de attractiviteit (volgens vijfkrachtenmodel van M.E. Porter)

4 DESTEP Demografische factoren (in omgeving ziekenhuis)
-Verwachte ontwikkelingen Afname geboorten Toename sterfgevallen Afname migratie Stabiele omvang In grote lijnen worden de volgende ontwikkelingen verwacht in de bevolking van Overijssel: -afname van het aantal geboorten als gevolg van een kleiner wordende groep vrouwen in de vruchtbare leeftijd; -toename van het aantal sterfgevallen; -afname van de buitenlandse migratie; -stabiele omvang van de groep 0-19 jaar en de groep jaar (de potentiële beroepsbevolking), maar fors meer 65-plussers. ( bron: ) Meer ouderen en minder geboorten. Dit kan voor het ziekenhuis een reden zijn om de specialisatie vooral te richten op de ouderen en de medische zorg die zij vragen. Zo kunnen er afspraken worden gemaakt met zorgverzekeraars.

5 DESTEP Economische factoren + = Sterk economische groei -2006
groei van 2,75% + -2007 een verwachte groei van 3% = Sterk economische groei Volgens het Centraal Economisch Plan 2006 van het CPB is de uitzonderlijk lange periode van laagconjunctuur in 2006 voorbij. Voor het jaar 2006 wordt verwacht dat de economie met 2,75% zal groeien en in 2007 zelfs met 3%. Ook de werkgelegenheid en de koopkracht zullen vooruit gaan. Het economisch herstel is groter in Nederland dan in de rest van het eurogebied. . ( bron: april 2006) De Nederlandse economie is hersteld. Dat blijkt uit de ontwikkeling van de groei van het BBP. Sinds 2004 is er weer sprake van substantiële groei maar vooral 2006 en 2007 worden gekenmerkt door sterke economische groei. Volgens het CPB zijn, bij ongewijzigd economisch beleid, de vooruitzichten voor de komende kabinetsperiode ook gunstig. ( bron: oktober 2006) De economie trekt aan in het land. De bevolking kiest zelf een pakket en dus zorg op maat. Voor de ziekenhuizen kan dit betekenen dat meer mensen voor specifieke zorg komen. Vooral in het geval als er een contract met een verzekering is gesloten. Mensen zijn verzekerd en kunnen de zorg betalen.

6 DESTEP Sociaal-maatschappelijke factoren Vertrouwen voor de consument
Transparantie Accreditatie systeem Vertrouwen van de consument in de gezondheidszorg Hoeveel vertrouwen heeft de consument in het ziekenhuis. Door een accreditatie systeem kunnen consumenten een ziekenhuis kiezen waar regelmatig wordt gecontroleerd op kwaliteit. Dit werkt vertrouwen verhogend. Meer mensen kunnen vertrouwen krijgen in het ziekenhuis. Transparantie is hier het sleutelwoord.

7 DESTEP Technologische factoren -Vooruitgang Kosten stijgen
-technologische ontwikkelingen - nieuwe ingrepen Meer kwaliteit Kortere wachtlijsten Kosten voor de technologische vooruitgang op het gebied van gezondheidszorg zullen blijven stijgen. De vooruitgang geeft meer kwaliteit, maar heeft als gevolg ook dat de zorg duurder wordt. Sommige ingrepen worden duurder in een ziekenhuis, uitgevoerd door een specialist. Een oude ingreep blijft even duur. Positieve ontwikkeling is dat door de technologische ontwikkeling de wachtlijsten korter worden en zo meer mensen geholpen kunnen worden in kortere tijd. ( bron:

8 DESTEP Ecologische factoren -Milieuwetgeving -voldoen aan de eisen
Gebruiksgoederen Afvoeren van afval/ gevaarlijke stoffen Hoge Kosten Ziekenhuizen moeten ook voldoen aan milieuwetgeving. De kosten van gebruiksgoederen en het afvoeren van afval zijn hoog.

9 DESTEP Marktfactoren -Vrije Keuze -Transparantie
Mee te gaan in ontwikkelingen Afspraken met verzekeraars -Transparantie Degelijke accreditatiesysteem De markt vraagt van de ziekenhuizen transparantie en vrije keuze. Door mee te gaan in ontwikkelingen en afspraken met verzekeraars blijft de keuze groot in het ziekenhuis. Transparantie kan worden bereikt door een degelijk accreditatiesysteem.

10 DESTEP Politieke factoren - Wetten Belang en bescherming patiënten;
Wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) Wet op de Geneeskundige Behandelingsovereenkomst (WGBO) Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen Het ziekenhuis heeft te maken met de volgende wetten: Binnen de gezondheidszorg zijn vele wetten van kracht. Wetten die gericht zijn op de belangen en bescherming van patiënten zoals: Wet Bijzondere Opnemingen Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) Wet op de Geneeskundige Behandelingsovereenkomst (WGBO) Wet Klachtrecht Cliënten Zorgsector Wet Medezeggenschap Cliënten Zorginstellingen

11 DESTEP Politieke factoren - Wetten Kwaliteit van de zorg;
De Kwaliteitswet Zorginstellingen Wet Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg (BIG) Wetten die gericht zijn op de kwaliteit van de zorg zoals: de Kwaliteitswet Zorginstellingen Wet Beroepen in de Individuele Gezondheidszorg (BIG)

12 DESTEP Politieke factoren - Wetten
Besturing en financiering van de zorg; AWBZ en Zorgverzekering wet (voorheen de Ziekenfondswet) Wet Toelating zorginstellingen (voorheen de Wet Ziekenhuisvoorzieningen) Wet Marktordening Gezondheidszorg (Voorheen Tarieven Gezondheidszorg) Wetten gericht op de besturing en financiering van de zorg: AWBZ en Zorgverzekeringswet (voorheen de Ziekenfondswet), Wet toelating zorginstellingen (voorheen de Wet Ziekenhuisvoorzieningen) en Wet Marktordening Gezondheidszorg (Voorheen Tarieven Gezondheidszorg)

13 VIJFKRACHTENMODEL De macht van de leveranciers
verschillende prijzen voor DBC’s (Diagnose Behandel Combinatie) meegaan in de prijsontwikkelingen op de markt De macht van de afnemers patiënten nemen ook in macht toe De mate van substituten ZBC’s( zelfstandig behandel centra’s) efficiënter en meer op maat werken voor de patiënt De dreiging van nieuwe toetreders Geen De interne concurrentie van spelers Door marktwerking meer met elkaar concurreren Beste prijs - kwaliteit bieden Zijn de zorgverzekeraars leveranciers of afnemers? De macht van leveranciers; Tegenwoordig hebben de verzekeraars steeds meer macht gekregen. Doordat de ziekenhuizen en verzekeraars afspraken kunnen maken over verschillende prijzen voor DBC’s (Diagnose Behandel Combinatie), kan de verzekeraar er bijvoorbeeld voor kiezen om met het meest voordeligste ziekenhuis in zee te gaan. Ziekenhuizen moeten wel meegaan in de prijsontwikkelingen op de markt, om zo een voordelig contract met de zorgverzekeringen te krijgen. De macht van afnemers; De patiënten nemen ook in macht toe. Zij kunnen van verzekeraar elk jaar wisselen, en ook vrij gemakkelijk. De zorgverzekeraars zullen de “klant” daarom ook zeker tevreden proberen te houden. Bijvoorbeeld grote patiëntenverenigingen kunnen collectieven gaan afsluiten bij bepaalde verzekeraars. De mate van de substituten In Nederland zijn het aantal ZBC’s( zelfstandig behandel centra’s) toegenomen. Dit zijn nieuwe spelers op de liberale markt van de zorg. Ze zijn kleiner en kunnen op maat leveren voor de patiënt Ook het buitenland, zoals klinieken in Duitsland, die efficiënter en meer op maat kunnen werken voor de patiënt. De macht van deze nieuwkomers is nog niet zeer groot, maar is wel in opkomst. ZBC’s zijn BV’s die winst mogen maken. Deze winst moet wel weer worden gestoken in de zorg. Als het ZBC een aantal DBC’s overneemt van een ziekenhuis, zullen de andere DBC’s duurder worden in dat ziekenhuis. Overigens, overname van bepaalde behandelingen door (kleinere) ZBC’s kan ook weer een voordeel opleveren. Niet rendabele behandelingen zouden afgestoten kunnen worden. Het komt ook voor dat ziekenhuizen zelf ZBC’s opzetten. Blijkbaar heeft de kleinere opzet een voordeel. De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt; Een ziekenhuis is niet zomaar opgestart. Deze speler heeft niet veel macht. De interne concurrentie van spelers op de markt. Door de marktwerking zullen de verschillende ziekenhuizen met elkaar gaan concurreren. Daar worden ze eigenlijk wel toe gedwongen. Door het doelmatig vervaardigen van DBC’s kan een ziekenhuis de verzekeraars de beste prijs –kwaliteit bieden. Des te meer mensen er worden behandeld in een ziekenhuis, zal de kostprijs van een variabele DBC’s steeds lager worden. Voor een ziekenhuis is het belangrijk om met verzekeraars een langere relatie aan te gaan, in plaats om per DBC te onderhandelen. Als men een collectief of een contract voor langere tijd aangaat, zal de verzekeraar niet ergens anders (ander ziekenhuis) gaan kijken en daar andere zaken gaan doen. Kleinere ziekenhuizen kunnen het moeilijk krijgen. Als er in een omgeving meerdere kleine ziekenhuizen zijn, kan het helpen om te gaan fuseren of samen te gaan werken op bepaalde gebieden.

14 Kansen en bedreigingen
Analyse van de algemene omgeving -Kansen Consumenten kiezen Goede belangenbehartiging van de consument Toename van de oudere bevolking Concurrentie tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders Onderhandelingen over prijs en kwaliteit Kansen: -Consumenten kiezen een pakket dat bij hun past door het nieuwe stelsel. -Door toename van de marktwerking in de gezondheidszorg wordt goede belangenbehartiging van de consument steeds belangrijker. -Toename van de oudere bevolking, het ziekenhuis kan voor deze groep vaste afspraken maken met de zorgverzekeraars, en zo een specifieke DBC aanbieden. -Concurrentie tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders stimuleert prestatie van deze zorgverzekeraar en zorgaanbieders. -Onderhandelingen over prijs en kwaliteit tussen de verzekeraars en zorgaanbieders.

15 Kansen en bedreigingen
Analyse van de algemene omgeving -Kansen Vaste prijskaartje Afsluiten convenant Aanschaf modern apparatuur Concurrentie tussen zorgverzekeraars en zorgaanbieders Duurzaam ondernemen -Vaste prijskaartjes voor bepaalde vorm van zorg, hiermee kunnen aanbieders onderling worden vergeleken. -Afsluiten van een convenant tussen de ziekenhuizen, verzekeraars en VWS om meer doelmatigheidswinst te realiseren en zorguitgaven te beheersen. -Door de aanschaf van meer modern apparatuur kan de wachtlijst korter worden, en zo meer mensen worden behandeld. -Besparingen op afval door duurzaam ondernemen.

16 Kansen en bedreigingen
Analyse van de algemene omgeving -Bedreigingen Accrediteren Macht zorgaanbieders Duurder door technische vooruitgang Bedreigingen : -Consumenten kunnen hun wensen steeds aanpassen, maar kan het ziekenhuis en andere zorgaanbieders steeds wel mee gaan met deze veranderingen. Blijven de zorgaanbieders bij hun vaste aanbod, of veren ze mee met de consument. Meeveren kan betekenen dat er vaker en meer geaccrediteerd moet worden. -De leveranciers ( zorgverzekeraars ) kunnen door afspraken en samenwerkingsverbanden met zorgaanbieders veel macht krijgen en enkele zorgaanbieders uitsluiten. -Door technische vooruitgang, moderne machines en behandelmethodes, kan de zorg duurder uitvallen dan bij andere, minder moderne ziekenhuizen.

17 Kansen en bedreigingen
Analyse van de concurrenten -Kansen Bevorderen van de concurrentie Prijs, kwaliteit en transparantie verbeteren Efficiëntieverbetering Accreditatiesysteem Samenwerking Kansen -Bevorderen van de concurrentie door marktwerking -Door bevorderen van de concurrentie worden de zorgaanbieders gestimuleerd om beter te presteren -Prijs én kwaliteit en transparantie in de hele sector verbeteren door het ontwikkelen van prestatie-indicatoren -efficiëntieverbetering door voor sommige zorgproducten maximumprijzen vast te stellen op basis van een onderlinge vergelijking van ziekenhuizen. -Invoeren van een accreditatiesysteem. -Accreditatiesysteem kan meer klanten aantrekken voor de ziekenhuizen -Samenwerking met zorgverzekeraars door contracten op te stellen voor verschillende DBC’s. -Samenwerken in geval van kleinere ziekenhuizen.

18 Kansen en bedreigingen
Analyse van de concurrenten -Bedreigingen Regels tot toetreding Onderlinge vergelijking Accreditatiesysteem Bedreigingen -Regels tot toetreding van ziekenhuizen tot de markt zijn zeer streng, waardoor concurrentie niet of nauwelijks mogelijk is. -Onderlinge vergelijking tussen ziekenhuizen is er wel maar wordt nog niet altijd toegepast. -Ontbreken van een accreditatiesysteem.

19 Knelpuntenanalyse Intern INK-model Quick-scan

20 INK-model, bedrijfsdiagnose Medizorg 2005
Sterkten Resultaten van de organisatie De invoering van DBC’s moet efficiënter werken tot gevolg hebben Tevredenheid van de klanten Klanttevredenheid lijkt voldoende. De processen Positieve beoordelingen van de verleende zorg (de processen). Toetsing van beroepsinhoudelijke worden niet vermeld. Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving Breed pakket aan medisch diagnostische en therapeutische voorzieningen. Dit laatste kan ook een zwakte zijn; teveel niet rendabele behandelingen. Resultaten van de organisatie De invoering van DBC’s moet efficiënter werken tot gevolg hebben waarmee de tekorten kunnen worden weggewerkt. Tevredenheid van de klanten In 2004 zijn 39 klachten op patiënteenheden binnengekomen waarvan 36% gegrond was. Het is onbekend in hoeveel % van de gevallen dit tot maatregelen heeft geleid. Er is geen trend of prestatie- indicator bekend maar de klanttevredenheid lijkt voldoende. De processen Via de kwaliteitssystemen HACCP (2004) en CCKL (2000) zijn positieve beoordelingen van de verleende zorg (de processen) behaald. Toetsing van beroepsinhoudelijke kwaliteit is in handen van medische verenigingen. Resultaten van de toetsingen worden niet vermeld. Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving Het nut voor de samenleving is het leveren van medische zorg. Er wordt een breed pakket aan medisch diagnostische en therapeutische voorzieningen geboden. Dit laatste kan ook een zwakte zijn; teveel niet rendabele behandelingen. Zou je kunnen ondervangen door meer samen te werken met de regioziekenhuizen.

21 INK-model, bedrijfsdiagnose Medizorg 2005
Zwakten Resultaten van de organisatie Het totaal van handelingen is afgenomen en het personeelsbestand is toegenomen. Twee medische clusters zijn sinds januari 2005 gesloten. Het financiële resultaat over 2004 is verslechterd Tevredenheid medewerkers Samenwerking Medische zorg stilgelegd De processen Er is geen landelijke erkend kwaliteitssysteem Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving Twee medische clusters zijn voorlopig gesloten dus het nut en de meerwaarde voor de samenleving nemen af. Zwakten Resultaten van de organisatie Het totaal van handelingen is afgenomen en het personeelsbestand is toegenomen. Twee medische clusters zijn sinds januari 2005 gesloten. Het financiële resultaat over 2004 verslechterde met euro. Tevredenheid medewerkers De medewerkers zijn niet tevreden; de samenwerking tussen het verplegend personeel en de specialisten in twee medische clusters loopt spaak en dit dreigt zich te herhalen in andere clusters. De medische zorg binnen de twee clusters is door de Inspectie van de Gezondheidszorg voorlopig stilgelegd. Het nut, de meerwaarde van de organisatie voor de samenleving Het nut voor de samenleving is het leveren van medische zorg. Twee medische clusters zijn voorlopig gesloten dus het nut en de meerwaarde voor de samenleving nemen af. De processen Er is nog geen landelijk erkend kwaliteitssysteem.

22 INK-model, bedrijfsdiagnose Medizorg 2005
Zwakten De middelen Budget is niet toereikend Management van medewerkers Geen opleidingsplan Management schiet te kort Beleid en strategie Patiënt staat niet meer centraal Zwakten De middelen Het budget van het ziekenhuis bedroeg in 2004 … euro. Dit budget is niet toereikend. Management van medewerkers Er wordt geen melding gemaakt van een opleidingsplan. Het management van medewerkers schiet te kort; twee medische clusters zijn voorlopig gesloten;. Beleid en strategie De patiënt staat niet (meer) centraal; twee medische clusters zijn voorlopig gesloten.

23 INK-model, bedrijfsdiagnose Medizorg 2005
Zwakten Leiderschap Aansturing is onduidelijk Cliëntenraad OR Adviesraad Leiderschap De organisatiestructuur is als volgt opgebouwd: zie organogram van de case. De aansturing van de medische clusters is indirect en faciliterend. De aansturing van de clusters vindt dus zowel intern als extern plaats. Het is onduidelijk wie nu eigenlijk de baas is. Dit veroorzaakt conflicten die een negatieve invloed hebben op de samenwerking en de werksfeer en de kwaliteit van de zorgverlening; twee medische clusters zijn voorlopig gesloten.

24 Confrontatieanalyse   Extern Intern MATCHING
In de SWOT- analyse worden de externe en interne analyse met elkaar vergeleken. De externe ontwikkelingen zijn de onafhankelijke variabelen en de reactie van de organisatie (strategie) zijn de afhankelijke variabelen. Een kans, gecombineerd met een sterkte of zwakte levert een offensieve (primair extern gerichte) strategie op. Een bedreiging gecombineerd met een sterkte of zwakte levert een defensieve (primair intern gerichte) strategie op.

25 Resultaten Matching DESTEP Demografisch Gemiddelde leeftijd neem toe
= verschuiving in de aangevraagde behandelingen Demografisch. De gemiddelde leeftijd van de bevolking neemt toe. Dit betekent ook dat er een verschuiving plaats vindt in de aangevraagde behandelingen. Het kan een voordeel zijn om minder rendabele behandelingen uit te wisselen met regio- ziekenhuizen om op die manier een efficiëncy slag te maken.

26 Resultaten Matching DESTEP Economisch Economie trekt aan
= meer investeringen = meer geld aan de gezondheidzorg Economisch. De economie trekt aan. Dit betekent dat er weer meer investeringen mogelijk zijn en dat er ook meer geld besteedt wordt aan de gezondheidszorg. Dit zal innovaties bevorderen. Ook zorgverzekeraars kunnen investeren in de zorg zodat het mes aan twee kanten snijdt.

27 Resultaten Matching DESTEP Sociaal-maatschappelijk
Gezondheid is bij mensen een hoge prioriteit = menswaardig behandeling = visie consolideren Sociaal- maatschappelijk. Gezondheid heeft de hoogste prioriteit bij de meeste mensen. Mensen willen niet alleen een goede technologie maar vooral menswaardig behandeld worden. De huidige visie (de patiënt voorop) moet dan ook geconsolideerd worden.

28 Resultaten Matching DESTEP Technologisch Ontwikkelingen gaan door
= kwaliteit op peil houden en bewaken = samenwerking met regioziekenhuizen Technologisch. De technologische ontwikkelingen gaan nog steeds door en zullen met een aantrekkende economie zeker nog toe nemen. Investeren in apparatuur en ICT jaagt op korte termijn de kosten omhoog. Er kan steeds meer gemeten worden. De vraag is of je hierin mee moet gaan; zijn deze onderzoeken altijd nodig, ook gezien de leeftijd van de mensen. Gezien de resultaten van de organisatie en het marktaandeel is hier het advies om niet meer te investeren in technologische ontwikkelingen maar de kwaliteit van de huidige situatie op peil te houden en te bewaken. Ook hier kan samenwerking met regio- ziekenhuizen uitkomst bieden; dure appratuur op een centrale plek gebruiken.

29 Resultaten Matching DESTEP Ecologisch Duurzaam ondernemen
= economisch innovaties gericht op milieu = minder afval is minder kosten en betere resultaten Ecologisch. Duurzaam ondernemen kost vaak eerst iets maar levert op de lange duur ook vaak iets op. Een betere economie zal innovaties (gericht op het minder belasten van het milieu) op het gebied van gebruiksgoederen, hulpmiddelen, medicijnen etc. bevorderen. Minder afval betekent ook minder kosten en betere resultaten.

30 Resultaten Matching DESTEP Politiek Staat voor de marktwerking
= kansen en bedreigingen = efficiëntie- en effectiviteitverbetering Politiek. De politiek staat momenteel voor marktwerking in de gezondheidszorg. Dit biedt kansen (zelf de prijzen gedeeltelijk bepalen) maar levert ook bedreigingen op (meer concurrentie en contracten afsluiten met verzekeraars). De situatie moet beheerst worden door te werken aan een efficiëntie- en effectiviteitsverbetering.

31 Resultaten Matching VIJFKRACHTENMODEL Leveranciers Afnemers
Wil leveren tevens machtpositie = ziekenhuizen sterker opstellen Afnemers Zorgverzekeraar- zo weinig en goedkoop mogelijk Patient- zo snel en prettig als mogelijk = beheersen van de situatie -Leveranciers. Bedrijven willen leveren maar krijgen ook steeds meer macht als de vraag het aanbod overtreft. Ziekenhuizen kunnen zich ook organiseren om zich sterker op te stellen tegenover de bedrijven waarvan ze afhankelijk zijn. -Afnemers. De zorgverzekeraar heeft belang bij zo goedkoop mogelijke en zo weinig mogelijk zorg. De patiënt wil zo snel mogelijk en op een prettige manier weer gezond worden. Ook hier dus werken aan het beheersen van de situatie door efficiëntie- en effectiviteitsverbetering zodat de kwaliteit en de kwantiteit (wachtlijsten) optimaal worden.

32 Resultaten Matching VIJFKRACHTENMODEL Substituten Interne concurrentie
Bedreiging en uitdaging = behoefte aan persoonlijke zorg Interne concurrentie Korte wachtlijsten Goede zorg Goed geselecteerd behandelpakket = voordeel reorganisatie is hoge prioriteit Substituten. De ZBC’s zijn in opkomst en kunnen worden gezien als een bedreiging maar ook als een uitdaging. Er is behoefte aan persoonlijke zorg. ZBC’s hebben andere kenmerken dan ziekenhuizen door het schaalverschil. Beide organisatievormen kunnen samenwerken en elkaar aanvullen door dat te doen waar ze goed in zijn. Interne concurrentie. Ziekenhuizen met korte wachtlijsten (snelle doorstroming), met een aantoonbaar goede zorg en een goed geselecteerd behandelpakket zijn in het voordeel. De (re)organisatie van het ziekenhuis heeft hoge prioriteit.

33 Ondernemingsdoelstellingen
VISIE Patiënten, patiëntenzorg en medewerkers Geen veranderingen Wel verbeteringendoelstellingen Middels; zorgen voor een goede behandeling van de patiënt zorgen voor tevreden medewerkers Door; kostenbeheersing; een stabiel marktaandeel De visie op patiënten en patiëntenzorg was: De patiënt staat centraal in het zorg- en behandelproces en in de wijze waarop het MediZorg ziekenhuis aan dit uitgangspunt invulling geeft. De patiënt zal een actieve rol moeten spelen in het zorg- en behandelproces. Leidend kenmerk is de patiëntgerichte zorgverlening; bedrijfsprocessen zijn rondom de patiënt georganiseerd. Een prominente plaats bij dit alles neemt de bejegening in van de patiënt door zowel de medisch specialist als de ziekenhuismedewerker. De visie op medewerkers was: Medewerkers zijn sleutelfiguren in het totale patiëntenzorgproces die vaardigheden bezitten om te kunnen functioneren in een systeemgeoriënteerde organisatie. Dit betekent in de praktijk, dat de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie ligt. De resultaten van de SWOT- analyse geven geen aanleiding om de visie op deze punten te veranderen. Er wordt wel een belangrijk punt aan toegevoegd: Kostenbeheersing kan alleen plaatsvinden als de medewerkers oog hebben voor efficiëncy en effectiviteit. De belangrijkste ondernemingsdoelstellingen zijn dan ook: -zorgen voor een goede behandeling van de patiënt; -zorgen voor tevreden medewerkers; door te zorgen voor; -kostenbeheersing; -en een stabiel marktaandeel.

34 SOLL-Situatie Marketing; afnemers en markten
Deelnemen aan de markt Inzicht in de markt Organisatiestructuur (cultuur), management en Leiderschap Efficiency en effectiviteit is leidend Horizontale communicatie en samenwerking = de werksfeer heeft impact op patiënten Hoe moet de organisatie eruit komen te zien en in welke periode moet deze verandering plaatsvinden? Marketing; afnemers en markten Het marktaandeel is 76%, dit moet gestabiliseerd worden. De organisatie zit in een groot en complex veranderingsproces. Groei is niet het doel maar wel (blijven) deelnemen aan de markt. Er moet inzicht zijn in de markt. Het is van belang te weten wat de klanten willen en wat de concurrenten doen. Dit kan bewerkstelligd worden door onderzoek (klanttevredenheid maar ook onderzoek naar ontwikkelingen in de medische wetenschap en volksgezondheid). Concurrenten kunnen ook gezien worden als partners (conculega’s); contacten met concurrenten kunnen samenwerking tot stand brengen. Organisatiestructuur (cultuur), management en leiderschap Efficiënty en effectiviteit zijn leidend. Het conflict in de twee clusters moet opgelost worden. Mogelijke oplossingen: TVB’s onder de loep nemen, de coördinatie verbeteren, nieuwe afspraken maken. Specialisten zijn in dit ziekenhuis zelfstandige ondernemers. Om een betere communicatie en onderlinge verstandhouding tot stand te brengen kan het goed werken om de specialisten alleen in loondienst te laten werken. Dit kan een cultuuromslag teweeg brengen; specialisten maken niet alleen de dienst uit. Wat betreft de cultuur: hiërarchische verhoudingen veranderen; iedereen is verantwoording schuldig aan iedereen. Er moet een horizontale communicatie en samenwerking plaatsvinden. De werksfeer heeft impact op de patiënten, deze moet structureel verbeteren.

35 SOLL-Situatie Interne processen en innovatief vermogen Financiën
Kwaliteitssysteem Opleidingsplan Financiën Efficiency en effectiviteit werken Oorzaken fte’s Voldoende expertise Andere manieren van financieren Specialisten in loondienst BV i.p.v een stichting Interne processen en innovatief vermogen De interne processen lijken goed te worden uitgevoerd. Er is echter nog geen landelijk ingevoerd kwaliteitssysteem, dit is wel wenselijk met het oog op de marktwerking. Medewerkers moeten goed zijn opgeleid om te voldoen aan de grote diversiteit aan taken. Er is geen sprake van een opleidingsplan. Dit is wel noodzakelijk. Opleiding (te denken valt ook aan conflicthantering) draagt ook bij aan een goede werksfeer. Financiën Er is een tekort en dat moet natuurlijk weggewerkt worden. Er zijn verschillende mogelijkheden om hier wat aan te doen: Eerst moet de oorzaak worden gevonden van de toename in het aantal fte’s bij een afname van het aantal handelingen (denk ook aan de cultuur). Een goed opgezet kwaliteitssysteem verhoogt het plezier in het werk; medewerkers worden efficiënter en effectiever. Er moet voldoende expertise zijn om de onderhandelingen met de zorgverzekeraars aan te gaan. Er moet worden gezocht naar andere manieren van financiering: sponsors, zorgverzekeraars etc. Specialisten in loondienst nemen kan resulteren in efficiëntere werkprocessen. Er zijn nu nog maar 10% van de tarieven van de DBC’s variabel. Als het ziekenhuis een voordeel denkt te hebben bij lagere tarieven dan kan het overwegen om over te gaan van een stichting naar een BV.

36 Veranderstrategie