Vrije Universiteit Brussel Prof. Jacques Vilrokx

Presentatie over: "Vrije Universiteit Brussel Prof. Jacques Vilrokx"— Transcript van de presentatie:

1 Vrije Universiteit Brussel 2005-2006 Prof. Jacques Vilrokx
Sociologie van organisatie en beleid The sociology of organizations: Humanistic Management and Contemporary Employee Involvement Vrije Universiteit Brussel Prof. Jacques Vilrokx Wagener Martin Verkorte Bachelor in de Sociologie 31/12/ | pag. 1

2 Samenvatting van 4 Teksten
The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton A Different Kind of Company: From Control to Commitment in Practice (2002) – Saul A.Rubinstein Kritiek: Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham 31/12/ | pag. 2

3 The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor
Conventionele visie, klassieke managementvisie / THEORIE X  Management is verantwoordelijk voor de productie-elementen  Werknemers moeten aangemoedigd worden  Aanmoediging van werknemers door richting geven, motiveren, coördineren, … Mensbeeld  De gemiddelde mens werkt zo weinig mogelijk  Geen verantwoordelijkheid  Niet geïnteresseerd in beste voor bedrijf  … Daarbij is keuze tussen harde en zachte aanpak (continuüm)  Symbiose tussen harde en zachte aanpak: firm but fair 31/12/ | pag. 3

4 The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor
Is conventionele visie wel correct? Aantonen via motivatie (behoeftenpiramide van Maslow) Niveau 1: fysiologische behoeften Niveau 2: veiligheid Niveau 3: sociale behoeften Niveau 4: erkenning & respect / egobehoeften (zelfbeeld en reputatie, status) Niveau 5: zelfactualisatie In de conventionele aanpak gaat de energie naar lagere behoeften. Zowel de harde als de zachte aanpak zijn gericht op fysiologische behoeften en veiligheid. bovenstaande behoeften (niveau 3-5) worden genegeerd  ° passiviteit 31/12/ | pag. 4

5 The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor
THEORIE Y  Management is verantwoordelijk voor de productie-elementen (idem theorie X)  Mensen zijn niet passief of weerspannig (verschillend mensbeeld)  Motivatie, ontwikkelingsmogelijkheden, zin voor verantwoordelijkheid en de bereidheid organisationele doelen aan te streven zijn menselijke eigenschappen.  Management is verantwoordelijk de individuele doelen van de werknemers met de doelen van de organisatie in overeenkomst te brengen. … Bemerkingen  Deze presentaties passen binnen de hoofdstukken “organisaties als natuurlijke en rationele systemen” (cf. Scott). 31/12/ | pag. 5

6 From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton
Control strategy  Oorsprong begin 20ste eeuw  lowest common denominator; standaard houden, zich niet opwerken  Top down management en statussymbolen  “A fair day’s pay for a fair day’s work” – arbeiders zijn variabele kost  Weinig medezeggenschap  Cf. Taylor: wetenschappelijke bedrijfsvoering 31/12/ | pag. 6

7 From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton
Commitment strategy (jaren ’70)  Vb. General Motors  Quality of work-life  Werknemersdeelname, betrokkenheid  Implicaties voor het management Minder managementniveaus Lagere reikwijdte Kwaliteit en productieactiviteiten op lagere niveaus Combineren productie en handhavingoperatie  Implicaties voor werknemers Jobs worden uitgebreider Verbeteren inwerking Flexibeler Combineren plannen en uitvoeren 31/12/ | pag. 7

8 From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton
Nadelen van commitment strategie  Werknemerszekerheid Werknemers veranderen gemakkelijker van bedrijf.  Compensatie  Technologie  Supervisoren Managers zijn geen “bazen” meer, maar eerder team adviseurs)  Union Management Relations 31/12/ | pag. 8

9 From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton
Van controle naar commitment: overgangsperiode  Beperkt deel wijzigen  Vrijwillige deelname van groepen Werknemers inlichten Moelijkheden  Te snel te veel wijzigen  Alleen “symbolisch” wijzigen (geen ingrijpende wijzigingen; enkel wijzigingen zonder risico’s doorvoeren)  Overreaching: te veel invloed aan werkers, onderbetalen, 31/12/ | pag. 9

10 From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton
Verschillen bij controlemanagement en commitment management  Job design principles  Performance expectations  Management organization, structure, system and style  Compensation policies  Employment assurances  Employment voice policies Labor management relations  We zien een evolutie in de richting van meer commitment management, maar vaak blijven bedrijven in overgangsfase steken. Erna werken sommigen het door naar een volledig commitment strategie, maar lang niet allemaal. Commitment management vergt immers een ingrijpende wijziging. 31/12/ | pag. 10

11 A Different Kind of Company: From Control to Commitment in Practice (2002) – Saul A.Rubinstein
Competitie in de automobielindustrie (jaren 70-80)  poging nieuwe soluties te vinden: industriële relaties, productieverhouding, organisatie- en managementtheorieën,… Twee experimenten: New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI): Joint venture tussen Toyota en General Motors Japans management-stijlen en amerikaanse arbeiders in een oude GM –manufactuur Op de groep baseerde productiesysteem Saturn alternatieve om kleine auto’s te produceren Joint Union-Management Comitee (gemeenschappelijke Vakbonden- comité) 4 statutaire beslissingen: 1 – arbeidskracht wordt in team georganiseerd met eigen verantwoordelijkheid 2 – beslissingen worden met consensus genomen 3 – de Vakbonden nemen integraal bestand aan alle beslissingen 4 – gemeenschappelijke arbeidsmanagement-comités op alle niveau´s 31/12/ | pag. 11

12 A Different Kind of Company: From Control to Commitment in Practice (2002) – Saul A.Rubinstein
Sommige organisatieprincipes Mensen hebben waardevolle/nuttige eigenschappen  Mogelijkheden voor ontwikkeling scheppen Training en ontwikkeling van bekwaamheden, probleem- en conflictresolutie, supervisie, en werken in teamverband Organisatie in teamverband (zelfverantwoordelijk voor hun werkplaats) 700 team‘s, 5-15 leden met zelf gekozen teamleader Beslissingskringen op ieder niveau Gedeelte informatie (ook financieel) Minimale job-classificaties Gemeenschappelijk ontwikkelde selectie- en instellingsprocedures (gebaseerd op vakkundigheid en talent, niet anciënniteit) Geïntegreerde technische en sociale arbeidsorganisatie Zekerheid van werkplaats voor min. 80% van de werkenden Minder Vakbondsvertegenwoordigers en minder administratiepersoneel Beloningssysteem gebaseerd op de inbreng met visie op de gemeenschappelijke doelen in verhouding tot kwaliteit, kosten, tijd en waarde voor de klant management is een eerder een opdracht, dan een klasse van werknemers 31/12/ | pag. 12

13 Uit zicht van de werknemers
Werknemers kunnen moeilijk individueel tegen beslissingen van de vakonden gaan Conflicten in de groepsdynamiekgeen werkelijke overste met conflicten zelf moeten omgaan De meerderheid vindt dit participerend - model beter dan de oude structuur van General Motors Meer verantwoordelijkheid, algemeen werk en zin voor kwaliteit meer waardigheid Performance Goede resultaten met betrekking op kwaliteit, winst (moeilijk te zeggen), vlug overgaan naar nieuwe modellen werknemers- en klantentevredenheid 31/12/ | pag. 13

14 Toekomstig Onzekerheden met betrekking op de andere GM- manufacturen
 minder autonomie voor Saturn vanwege gecentraliseerde GM beslissingen Het fucntioneren van Saturn heeft grote ideologische, traditionele, arbeidsrechtelijke en algemeen rechtelijke gevolgen  toekomst is moeilijk te voorspellen 31/12/ | pag. 14

15 Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham
Casestudy van een bedrijf in de Verenigde Staten, dat naar Japans model gemodelleerd werd.  Het geeft kritiek op het participatiemodel Toepassingsgebied: automobielsector  Groeit controle van werknemer binnen het Japanse model van participatie?  Kan Japanse model overgenomen worden in de VS? (Uiteindelijk zullen beide vragen negatief beantwoord worden)  Participerende observatie Vanuit standpunt van werknemers Dubbel blind experiment (nog werkgevers, noch werknemers wisten van participatie van onderzoekster) Tijdsperiode: bij opstart van het bedrijf (kan nadeel zijn, kan een vertekend beeld geven)  In teams werken  Eerst vergaderen en lichaamsoefeningen  Resultaten 31/12/ | pag. 15

16 Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham
Multidimensionele structuur  bestaat uit 7 componenten 1) Aanwervings- en selectieprocedure 2) Oriëntatie en training 3) Teamconcept 4) Kaizenfilosofie 5) Cultuur op werkvloer 6) De computergestuurde lopende band 7) Net-binnen-de-tijd productie 31/12/ | pag. 16

17 Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham
Individuele werknemer wordt sterk gecontroleerd. Enkel collectieve actie is doeltreffend genoeg om tegen het management in te gaan.  Reacties werknemers Collectief verzet Sabotage Protest Directe confrontatie Grapjes in teamvergaderingen Individueel verzet Anonieme envelopjes  Oorzaak van het verzet is dat het participatiemodel slechts op een deel van de beslissingen toegepast wordt.  Controle van de werknemer daalt en controle op de werknemer stijgt.  Overdracht van Japans model naar VS? Niet zo succesvol. VS heeft immers een andere cultuur dan Japan  op vlak van politieke dimensie bleek het participatiemodel niet zo succesvol. 31/12/ | pag. 17