STARTBIJEENKOMST RISICOGERICHTE BENADERING ROAZ ZWN

Presentatie over: "STARTBIJEENKOMST RISICOGERICHTE BENADERING ROAZ ZWN"— Transcript van de presentatie:

1 STARTBIJEENKOMST RISICOGERICHTE BENADERING ROAZ ZWN
Kennismaking met risicobenadering Introductie OSC-methode voor beoordeling bedrijfsoverstijgende risico’s

2 PROGRAMMA 1. Inleiding: ROAZ en project 2. Risicolijst, werkmodel en discussie 3. Opzet vragenlijst 4. Vragenlijst op internet

3 ROAZ

4 Karakter ROAZ Wettelijk vereist platform (Wtzi  Wkkgz)
Bestuursorgaan: verplichtende afspraken over reguliere en opgeschaalde acute zorg Zorgaanbieders/instellingen onderling en met GGD en GHOR: Maatschappelijk/Overheidsperspectief: GGD en GHOR Bedrijfsoptiek: individuele zorgaanbieders/instellingen ROAZ-perspectief: Bedrijfsoverstijgende zorgcontinuïteit

5 Artikel 10a Wkkgz 1. De zorgaanbieder die Onze Minister daartoe heeft aangewezen, draagt in een door Onze Minister aangegeven gebied zorg voor afspraken inzake de beschikbaarheid en bereikbaarheid van spoedeisende zorg en de voorbereiding op het verlenen van die zorg met andere zorgaanbieders en andere bij spoedeisende zorg betrokken instanties. 2. Bij of krachtens algemene maatregel van bestuur wordt omschreven welke vormen van zorg de afspraken moeten betreffen en kunnen eisen worden vastgesteld waaraan de beschikbaarheid en bereikbaarheid van spoedeisende zorg en de voorbereiding op het verlenen van die zorg moet voldoen. MvT over art 10a lid 2 Op grond van de huidige WTZi-beleidsregels gaat het hier om de acute somatische en psychiatrische spoedeisende zorg en om de opgeschaalde hulpverlening bij rampen en ongevallen.

6 Zorgaanbieder/instelling
Maatschappelijk perspectief GGD/GHOR PERSPECTIEVEN Samenleving Vitale infra Zorgketen Bedrijf ROAZ ketenperspectief Bedrijf Gebouw Afdeling Bedrijfs overstijgend Bedrijfsperspectief Zorgaanbieder/instelling

7 BCM versus zorgcontinuïteit
Een holistisch managementproces dat potentiele gevaren van de organisatie identificeert en tot welke gevolgen deze gevaren mogelijk kunnen leiden met betrekking tot de operationele activiteiten. Het schept een kader voor een organisatorische weerstand en veerkracht, leidend tot een effectieve reactie welke de belangen van de betrokkenen, reputatie, merk en waarde creërende activiteiten veiligstelt (ISO 22301) Kort gezegd: Het organiseren van de voorwaarden om (succesvol) de (bedrijfs-)activiteiten voort te zetten.

8 BCM versus zorgcontinuïteit
Zorgcontinuïteit(smanagement) is veelal hetzelfde, maar het doel is anders: Het schept een kader voor een organisatorische weerstand en veerkracht, leidend tot een effectieve reactie welke de continuïteit van zorg (in de organisatie) waarborgt. Aangezien het hier zorginstellingen betreft lopen bedrijfscontinuïteit en zorgcontinuïteit uiteraard vaak gelijk op. Het bestaansrecht van een zorginstelling is tenslotte zorg leveren.

9 BCM versus zorgcontinuïteit
Echter in ketenverband is dit niet zo vanzelfsprekend. Het scheppen van een kader voor een organisatorische weerstand en veerkracht, leidend tot een effectieve reactie welke de continuïteit van zorg in de keten / regio waarborgt. Daarbij staat de continuïteit van zorg voorop en zijn de belangen van individuele zorginstellingen, inclusief reputatie, merk en waarde creërende activiteiten mogelijk ondergeschikt aan het belang van de zorgcontinuïteit in de regio. Aangezien de zorginstellingen zelf verantwoordelijk zijn, en blijven, voor hun bedrijfscontinuïteit kan er geen sprake zijn van regionale bedrijfscontinuïteit. Wat regionaal in het belang is voor de zorgcontinuïteit kan daardoor haaks staan op de bedrijfscontinuïteit van een, of meerdere, betrokken zorginstellingen.

10 PROJECT RISICOGERICHTE BENADERING

11 Expertisegroep RGB ZWN
PvA RGB ZWN, AB ROZ apr 2016

12 AMBITIES ROAZ ZWN - 1 MJBP 13-16; AB besluiten okt 15, apr 16
Meer zicht op risico’s: benodigde/beschikbare respons Bewuste keuzes: crisis/risicobeheersing Herstel Risico beheersing Crisis beheersing In het AB van april is het PvA voor een RB vastgesteld. Wat voor risico’s: Van veiligheidsverstoringen die de reguliere acute zorg en de eigen verantwoordelijkheid van zorgaanbieders/instellingen te boven gaan en waarvoor afstemming in het ROAZ zinvol kan zijn. Waar staat een RB voor: Bewust (expliciet eigen) keuzen maken (zin en onzin scheiden) inzake de voorbereiding op eventualiteiten en in het verlengde daarvan over preventie- en herstelmaatregelen. Bewuste keuzen maak je zelf (vandaar de subtitel ‘voor-en-door’), maar kun je alleen maken als je weet waar je het over hebt. Dat betekent in dit geval dat je zicht moet hebben op de betekenis van de diverse risico’s voor de AG en PG: Het ene risico is nu eenmaal het andere niet en de RB is er op gericht om de betekenisvolle verschillen te bepalen en te analyseren op verbetermogelijkheden.

13 Cyclus Risico beheersing
1. Zicht op risico’s 2. Keuze prioriteiten 3. Bepaling respons capaciteit 4.Bepaling beïnvloeding-mogelijkheden 5. Afspraken over maatregelen 6. Implemen-tatie en monitoring 7. Evaluatie en bijstelling

14 2. Keuze prioriteiten: Keuzen Vragenlijst Criteria Criteria Oplegger
Groslijst Zorgrisico lijst Lijst voor analyse Staf bureau Criteria Staf bureau Zorgaanbieders/ instellingen Criteria Vragenlijst ROAZ Expertisegroep RGB Oplegger Keuzen

15 RISICODIAGRAM

16 BELEIDSKADERS: LNAZ-visie: Optimaliseren .. spreiding, beschikbaarheid en kwaliteit .. acute zorg, zodat .. zo snel mogelijk op de juiste plaats de juiste zorg…… Actualisatie beleidskader crisisbeheersing en OTO: Verbreding focus externe + interne risico’s Integrale veiligheid: risico- en crisisbeheersing + herstel Governance: geen rol, faciliteren, participeren, regisseren, aansturen Passende verantwoordelijkheidsverdeling, dus burgers, bedrijven en instellingen éérst en binnen de overheid nadrukkelijk de gemeente. Kennisopbouw en kennisdeling als noodzakelijke voorwaarden voor vakbekwaamheid en voor samenwerking tussen partijen. van voorkomen onveiligheid naar bevorderen veiligheid (vermaatschappelijking) van regelgericht naar risicogericht en risicobeïnvloeding van alleen regulerend (regelgeving) naar regulerend & stimulerend (gedragsverandering en heldere verantwoordelijkheidsverdeling) van risico-regelreflex naar organiseren van ‘checks and balances’ benadering vanuit breder perspectief om te komen tot echte coproductie Directeuren Veiligheidsregio’s: De beweging van risicobeheersing naar risicogerichtheid in 2020 Meervoudig kijken: technisch, psychologisch, procesmatig Governance model: geen rol ………. dwingen

17 UITGANGSPUNTEN

18 PRINCIPES Risicobenadering is middel, geen doel
Doel Bewuste keuzen in risico- en crisismanagement Planvorming: Generiek waar mogelijk, Specifiek waar nodig Risicobenadering is fine tuning en geeft lange termijn winst, bedrijfsmatig en maatschappelijk Alleen realistische risico’s (met bandbreedte) Bedrijfsoverstijgende risico’s betekent ‘spelen’ met de zorggrenzen Risico’s relateren aan respons: Inspelen op specifieke kenmerken van risico’s en impacts (dynamiek en kennis) Risicobeoordeling regelmatig herijken

19 Intern Extern SOORTEN RISICO’S Basisvragen Heeft u probleem?
Bij interne risico’s, zoals een technisch falen van medische of randapparatuur, is de zorginstelling zelf probleemeigenaar. De eerste basisvraag is naar de betekenis van het probleem en de vervolgvraag is in hoeverre men dit zelf aankan. Bij externe risico’s, zoals een flitsramp, ligt het probleem elders en wordt de zorgaanbieders/instellingen meteen gevraagd in hoeverre zij kunnen bijdragen aan de oplossing/respons c.q. de (rampen)opvang. Bij doorwerking van externe risico’s op intern, b.v. stroomuitval, is het de vraag in hoeverre men kan bijdragen aan de oplossing omdat men zelf ook problemen ondervindt. Bij doorwerking van interne risico’s op extern, b.v. van een stralingsincident in een ziekenhuis, krijgt men mede met de schuldvraag te maken. Heeft u oplossing? Wanneer loopt het over de schoenen?

20 PARTIJEN Extern Intern Vitale infra Logistiek Regionaal risicoprofiel

21 Maatschappelijke impacts
PERSPECTIEVEN GGD/GHOR ROAZ Zorgaanbieders/instellingen Samenleving Maatschappelijke impacts Vitale infra Afhankelijkheden Acute zorgketen Bedrijf Bedrijfsimpacts 1. Impacts zitten vooral in de uiteinden, maar de respons zit vooral in het midden, in de samenwerking. 2. De cascade effecten van de vitale infra zitten in de impacts, maar bij de acute zorg vooral in de respons.

22 Wat is het ROAZ Regionaal Overleg Acute Zorg
Incident De scores op de 5S’s worden geïntegreerd tot een totaalscore voor het bedrijf. De score kan niet hoger zijn dan de laagste score op één van de S’s (default), maar kan wel stukken lager worden geschat door de vertegenwoordigers van de zorginstellingen (bij correlaties tussen de S’s). De impact op de bedrijfscontinuiteit is startpunt om de bedrijfsoverstijgende betekenis te bepalen. De aanpassingsmogelijkheden op bedrijfsniveau blijven beperkt, dus bij contingency management is er al gauw een bredere samenwerking en uitruil nodig om de nodige aanpassingen te realiseren. In hoeverre dat idd nodig is, wordt aan de beoordeling van de vertegenwoordigers van de zorginstellingen overgelaten.