Introductie Bouwtechnische Bedrijfskunde Hogeschool van Amsterdam www.projectencontract.nl 08/10/2010 mr. C.A.G. Canoy rm, projectmanager/ juridisch adviseur.

Presentatie over: "Introductie Bouwtechnische Bedrijfskunde Hogeschool van Amsterdam www.projectencontract.nl 08/10/2010 mr. C.A.G. Canoy rm, projectmanager/ juridisch adviseur."— Transcript van de presentatie:

1

2 Introductie Bouwtechnische Bedrijfskunde Hogeschool van Amsterdam www.projectencontract.nl 08/10/2010 mr. C.A.G. Canoy rm, projectmanager/ juridisch adviseur

3  Inleiding  Wat is Publiek Private Samenwerking?  Wat is het verschil met traditioneel aanbesteden?  Wat betekent dat voor het project en het proces?  Jullie studie 2

4  Volgens internet:  Samenwerkingsverband waarbij overheid en (grote) particuliere bedrijven hun krachten bundelen …  …waarbij voor beide partijen een meerwaarde bestaat en gewerkt wordt met een heldere taak- en risicoverdeling  In tegenstelling tot de openbare aanbesteding, waarbij de uitvoering gedetailleerd wordt vastlegt in een bestek en/of Programma van Eisen (PvE), bemoeit de overheid zich bij PPS-constructies niet met de inhoud  Nota deelnemingenbeleid Rijksoverheid van 12 december 2001: Met publiek-private samenwerking (pps) wordt beoogd projectrisico’s en –verantwoordelijkheden contractueel zodanig te herverdelen tussen overheid en private partners, dat er ruimte ontstaat voor kostenbesparende en kwaliteitsverhogende initiatieven. 3

5  Gemeenten, zorginstellingen e.d. ◦ Alle vormen van geïntegreerde contracten  Rijksgebouwendienst ◦ Tot voor kort: alleen DBFMO-contracten ◦ Inmiddels: DBFMO-contracten Alliantiecontracten Andere contractvormen 4

6  Traditioneel: aanbesteding in fasen  PPS: integrale aanpak van ontwerp t/m exploitatie 5

7  Ontwerp, bouw, financiering, het onderhoud en de facilitaire dienstverlening wordt als één project in de markt gezet en uitgevoerd door een consortium  De opdrachtgever verplicht zich gebruik te maken van het gebouw en de diensten en de vergoeding te betalen  De vergoeding is prestatiegerelateerd: er wordt uitsluitend betaald voor daadwerkelijk geleverde leveringen en diensten 6

8  Omdat het meerwaarde / synergievoordelen oplevert: ◦ Financieel (goedkoper en op tijd) ◦ Kwalitatief (betere gebouwen) ◦ Optimalisatie proces door ‘life-cycle’ denken ◦ Stimuleren van innovatie ◦ Optimale verdeling van risico’s ◦ Ketenintegratie en éénloketgedachte ◦ Afrekenen op basis van geleverde prestaties ◦ Gunnen op prijs en kwaliteit 7

9  Vroegtijdig langjarige zekerheid over kosten van gebruik, beheer en onderhoud.  Op transparante wijze tot prijsvorming komen; ◦ Er wordt gestuurd op levensduurkosten, ◦ Mogelijkheden voor private investeringen worden benut ◦ Risico’s worden daar belegd waar ze het best beheerst kunnen worden.  De vraag van de gebruiker staat centraal.  Veel onderdelen van DBFMO (zoals de outputspecificaties) kunnen ook voor andere contractvormen gebruikt worden. 8

10  Overheid kan goedkoper lenen, maar: Als je de risico’s aan publieke zijde reëel waardeert, bestaan er niet of nauwelijks verschillen tussen publieke en private financiering  Als de investering door de marktzijde wordt gefinancierd door een bankinstelling die er belang bij heeft goed te waarborgen dat de opdrachtnemer daadwerkelijk de afgesproken diensten levert. 9

11  Nee, denk aan: ◦ Transactiekosten ◦ Contractduur  Ander aspect DBFMO: ◦ Flexibiliteit  Gebouw  Dienstverlening  Proces 10

12 11 OntwikkelingUitvoering Initiatief tot OntwerpBouwGebouw- en FacilitaireMonitoring en definitie installatiedienstensupervisie onderhoud (PvE)(D)(B)(M)(O) BTraditioneel DBDesign & Build DB overeenkomst DBFDesign, Build & Finance DBF overeenkomst DBMDesign, Build & Maintain DBM overeenkomst DBFMDesign, Build, Finance & Maintain DBFM overeenkomst DBFMODesign, Build, Finance, Maintain & Operate DBFMO overeenkomst Aparte overeenkomsten of eigen personeel Geïntegreerde overeenkomst

13  Initiatief  Beschrijving scope  PPC / Keuze contractvorm  Voorbereiding aanbesteding en (voor)aankondiging  Selectie  Dialoog  Inschrijving  Gunning  Voorbereiding realisatie  Realisatie  Exploitatie  Eindoplevering 12

14 13 Overdrachts- document Procesontwerp Besluitvormings- document PPC Business case/ alt.analyse Besluit contractvorm Projectplan aanbesteding Overdrachts- document Ambitiedocument Outputspecificatie Contract opdr.nemer Overdrachts- document Ingebruikgeving Hoofdverantwoordelijke Aanbesteding Afweging huisvestingsvariant Vraagformulering Uitwerking en realisatie Exploitatie Contractmanagement Einde contract Procesmanagement Advisering Projectmanagement Contractmanagement Betrokkenheid

15 ◦Kwaliteit: Topontwerp! Gebouw met aanzien ◦Oplevering: op tijd en de (meer)kosten vielen mee! ◦Uitstekende beleving van de bewoners Enkele aandachtspunten: ◦Hoe bewaak je de kwaliteit ◦Hoe kan het consortium monitoren of zij voldoen aan de Outputspecificaties (incl. veranderingen bijhouden) ◦Hoe ga je om met hiaten gedurende het proces ◦Hoe zorg je als consortium dat techniek en dienstverlening elkaar begrijpen ◦Hoe zorg je dat er overview is om meerwerk te beperken ◦Hoe geef je feedback aan het consortium zonder dat je de verantwoordelijkheid naar je toe trekt ◦Hoe formuleer je de juiste eisen ◦Hoe omschrijf je de monitoring 14

16  6 hoofdaandachtspunten  Welke functies zijn er mogelijk?  Welke competenties moet je hebben?  Wat is het verschil tussen overheid en marktpartijen? 15

17  Ruimte Grond nu belangrijke asset van bijv. een gemeente om ontwikkelaars te lokken  Functie Belastingkantoor Doetinchem is multifunctioneel gemaakt  Bouwtechniek PPS lokt innovatie en efficiency uit, met name op het gebied van ontwerp, materialisering en energie 16

18  Programma Het programma van eisen wordt bij PPS functioneel beschreven.  Project/Proces Ontwerp, realisatie en exploitatie wordt uitgevoerd door het consortium, ook het management.  Prestatie De vergoeding wordt betaald als de prestatie beschikbaar is. Zo niet, volgt een korting op de vergoeding. 17

19 Opdrachtgevende partij:Opdrachtnemende partij: Stuurgroep (lijnmanagers)Raad van Bestuur SPV (Projectdirecteur)Projectdirecteur ProcesmanagerTendermanager en Contractmanager Adviseur (financieel/technisch/ juridisch specialist) Financieel directeur, Technical Advisor, Adviseur ProjectmanagerBouwmanager, Architect, Facilitymanager ContractmanagerExploitatiemanager 18

20 ◦In staat en gemotiveerd om in een vroeg stadium, in brede zin actief de exploitatiebelangen van de gebruiker te behartigen in een nieuwe context als PPS ◦Treedt samen met anderen als “tolk” op:  vertaalt functionele behoeften naar Outputspecificaties en  vertaalt afspraken in de contracten ◦Kan van nature processen regisseren en invloed uitoefenen zonder daarbij machtsmiddelen te hoeven inzetten 19

21 ◦Heeft bij voorkeur ook ervaring met facilitaire zaken en activiteiten als monitoren, controleren en toetsen ◦Beschikt over de vaardigheid om te organiseren en te verbinden ◦Klantgerichte, stevige persoon die betrouwbaar en integer is en zich niet opzij laat zetten 20

22 21  www.ppsnetwerk.nl www.ppsnetwerk.nl  www.ppsbijhetrijk.nl www.ppsbijhetrijk.nl  http://www.rgd.nl/onderwerpen/samenwerken -pps http://www.rgd.nl/onderwerpen/samenwerken -pps  http://www.rws.nl/kenniscentrum/aanbestedin gsbeleid/pps_bij_rijkswaterstaat/pps_kennispo ol/ http://www.rws.nl/kenniscentrum/aanbestedin gsbeleid/pps_bij_rijkswaterstaat/pps_kennispo ol/  http://www.pianoo.nl/Relevante_websites/Ver wante_links/Publiek_Private_Samenwerking http://www.pianoo.nl/Relevante_websites/Ver wante_links/Publiek_Private_Samenwerking  www.projectencontract.nl www.projectencontract.nl

23  Er zijn significante verschillen tussen overheden en marktpartijen: ◦ Beloningsysteem ◦ Cultuur ◦ Maatschappelijke betrokkenheid ◦ Carrière, ambities ◦ Collegiale relaties 22

24  Gemeenten Kenmerken: helpen elkaar onderling graag, korte lijnen, gezond wantrouwend naar marktpartijen, vaak realistisch en meedenkend ◦ Een gemeente 1 jaar begeleid voorafgaand aan een Design & Construct aanbesteding om functioneel te leren specificeren (voordenken in plaats van nadenken). Vaak wiel opnieuw uitvinden, weinig kennisuitwisseling.  Rijksoverheid Kenmerken: inhoudelijk sterk, eilanden- en risicomijdende cultuur, politiek en proces spelen hoofdrol, grotere afstand management – werkvloer ◦ De directie van een ministerie na ½ jaar overtuigd van verantwoordelijkheden rond PPS. Veel hangt af van persoonlijke contacten en communicatievaardigheden. 23

25  Woningbouwcorporatie ◦ Project wordt vaak overgedragen met afgebakende functies zonder duidelijke bijbehorende taken en verantwoordelijkheden ◦ Persoonlijke contacten op de werkvloer belangrijk ◦ Vrij grote afstand tussen de afnemer (huurder) en de organisatie (intern gericht)  Sociale uitvoeringsorganisaties ◦ Operatie is leidend, veel ad hoc oplossingen, grote afstand tussen landelijke centrale organisatie en lokale vestigingen ◦ Grote vrijheid in oplossingen op locatie ◦ Beperkt kennisniveau 24

26  Schiphol: Kenmerken: gemeenschapscultuur, operatie is de bindende en leidende factor, gelijkwaardige omgang, hoog kennis- en denkniveau, dynamische omgeving ◦ Grote mate van vrijheid om het projectmanagement zelf in te vullen, een beperkt aantal echt verplichte standaarden. Flexibiliteit en kennis van (de partijen in) de omgeving heel belangrijk.  Projectontwikkelaar: Kenmerken: informele cultuur, professioneel, kleinschalig, lange adem, interesse strak beperkt tot eigen belang, snelle Besluitvorming, meer sprake van een afrekencultuur ◦ Grote moeite met het overtuigen van een van de ontwikkelaars door bestaande vooroordelen, maar erkenning na aanbesteding. 25

27  Bij een bedrijf gaat het om geld verdienen; inhoud belangrijk (wat) en het resultaat telt. Accent meer op de kwaliteit van je bijdrage en het bereiken van resultaten. Het aantal gezaghebbende stakeholders is vaak geringer.  Bij de overheid gaat het om het toevoegen van maatschappelijk nut. Daarnaast is hoe je zaken voor elkaar krijgt belangrijk, regelcultuur. Je krijgt alleen iets voor elkaar als je goede relaties onderhoudt met alle stakeholders.  Beloningen verschillen en zijn (niet) openbaar. Prikkels daardoor verschillend (schaal en aantal mensen onder je versus hoogte salaris en type auto) 26

28  Grote projecten bij de overheid lopen vaak in tijd en geld uit de pas: ◦ Teveel wensen, te weinig keuzes in haalbaarheid, te optimistisch in tijd en gedurende de rit worden wensen toegevoegd.  Politieke invloed op het projectresultaat is groot en niet gericht op efficiency.  Budgetsturing: rechtmatigheid versus doelmatigheid. Bij de overheid vergaren van budget niet rechtstreeks gekoppeld aan de dienstverlening aan de klant.  Macht van de projectmanager is bij de Rijksoverheid minder groot, doordat veel partijen invloed kunnen uitoefenen en niemand eindverantwoordelijk is. 27

29  Ontwikkelingen: ambtenaren worden gewone werknemers, sturingsmechanisme resultaatgerichter (targets en bonussen)  Ambtenarenpositie ooit gerechtvaardigd i.v.m. politieke willekeur  Bedrijven steeds meer getriggerd om maatschappelijke belangen te dienen zoals duurzaamheid. Wel met oriëntatie op winst. 28

30  Overheid Complexe samenwerkingsverbanden, meer geduld en subtiel opereren, veel aandacht aan voortgang (monitoren) en motiveren, resultaat in organisatie en informatie  Marktpartijen Zakelijke samenwerking, resultaat in tijd, geld en kwaliteit staat voorop 29