Multipartij samenwerking: een huwelijk uit vrije keuze Studiedag over samenwerkingsverbanden binnen de welzijnssector ‘Samenwerking: een gedwongen huwelijk of vrijwillig engagement?’ 11 mei 2006 Silvia Prins Centrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie, K.U. Leuven Groep T Engineering School, Leuven

“Als je een huwelijk aangaat, moet je elkaar leren kennen.” “We hebben een korte snuffelperiode nodig.” “Het is precies een vrijage!”

“Ik zou zeggen: een vrijage is nog geen grote liefde!” “Iedereen moet ruimte krijgen om zichzelf te zijn!” “Weerstanden op tafel leggen doet pijn. Maar we moeten er door gaan!” “Misschien moet je op een gegeven moment in twee auto’s stappen…”

Overzicht Wat is multipartij samenwerking? Thema en aanpak van het onderzoek Een aantal bevindingen Conclusies Vragen en uitwisseling

Waarom samenwerken over organisatiegrenzen heen? Opportuniteiten Creatieve innovatie  Complexe ecologische en maatschappelijke problemen ‘Messes’, meta-problemen, turbulentie Competitie  samenwerking Los-aan-elkaar-gekoppelde organisaties

Samenwerking: gradaties Netwerken informatie uitwisselen voor wederzijds voordeel Coördinatie + activiteiten veranderen voor wederzijds voordeel en om een gemeenschappelijk doel te bereiken Coöperatie + middelen delen voor wederzijds voordeel en om een gemeenschappelijk doel te bereiken ‘Collaboratie’ + de capaciteit van de andere partij verhogen voor wederzijds voordeel en om een gemeenschappelijk doel te bereiken

“Samenwerking is een proces waardoor partijen die verschillende kanten van een probleem zien op een constructieve manier hun verschillen exploreren en samen zoeken naar oplossingen die verder reiken dan hun eigen beperkte visie van wat mogelijk is.” (Barbara Gray)

Kenmerken ‘Stakeholders’ zijn wederzijds afhankelijk Constructief omgaan met verschillen  oplossingen Beslissingen: in gedeeld eigenaarschap Stakeholders: collectieve verantwoordelijkheid toekomst probleemdomein Samenwerking is ‘emergent’ proces

“Je kunt op voorhand niet weten waar je uit gaat komen, wat de doelstelling precies is. En als je er dan aan begint wordt je overspoeld door angst!” (medewerker)

Startsituatie Vaag en complex probleem Stakeholders Verschillen in: hebben gevestigde belangen niet systematisch georganiseerd niet a priori duidelijk wie betrokken moet worden Verschillen in: perceptie, informatie, macht, deskundigheid, middelen Verschillen  frictie, conflict Vertrouwde procedures en aanpak werken vaak niet

Werken met vertegenwoordigers Gemeen-schappelijke taak Achterban-organisaties Bredere sociale, economische, politieke context

Stakeholderdagen: vertegenwoordigers domein betrekken ‘Project groep’ 5 managers van de diensten Limburg hoofd Federatie Pleegzorg 4 facilitatoren en onderzoekers Stakeholderdagen: vertegenwoordigers domein betrekken Intern Intern + extern

Fase 1: probleem setting Gemeenschappelijke definitie van probleem Engagement tot samenwerken Identificatie van de stakeholders Legitimiteit van alle partijen bevestigen Bepalen benodigde en beschikbare middelen Onderkennen wederzijdse afhankelijkheid

‘Common ground’ “Je moet starten van problemen en knelpunten als je wil samenwerken. Als er geen doel is, betekent het niets. Ik ben niet geneigd tot samenwerken als er geen toegevoegde waarde is.” “’Betere pleegzorg’ is te vaag. Je moet operationaliseren wat dat betekent.” “Wat zijn onze criteria om ons werk te evalueren? Wat betekent ‘kwaliteit’?”

Engagement “Ik had het gevoel dat we al een overeenkomst hadden. Het voelde als een stap achteruit.” “We blijven maar zeggen ‘willen we wel samenwerken?’ We zijn bijna een jaar geleden met het project begonnen!!”

Identificatie stakeholders: clusters Pleeggezinnen- Diensten: Personeel, RvB, directie Doelgroepen: Kind, ouder, Pleegouder, VVP Overheid: Administratie & provincie Vertegenwoordiging: WG-koepels & federatie Andere voorziening: OOOC, CKG, OBC, Thuisbegeleidingsdienst Experten IJH, UGent, K.U.Leuven Doorverwijzer: JRB, Soc. Dienst, Comité, PEC In geel de instanties die we interviewden

Werkgever-vertegen-woordigers Stakeholder analyse Het publiek CAW DGGZ Bemiddelingscommissie Pleegzorg volwassenen Geboorteouders Subsidiërende instanties Scholen Werkgever-vertegen-woordigers Diensten PZ Federatie Doorverwijzers Provincie Ministerie Welzijn Kinderen Regionaal platform jeugd-zorg Residentiële zorg Pleegouders Dokters Experts Andere diensten pleegzorg Vlaanderen

“Als je je identiteit verliest, verlies je je drive.” “Wie staat er eigenlijk centraal in dit project: de diensten of de kinderen?” “De kracht van samenwerking is de bekommernis om het kind, de ouders en de pleegouders en niet de bekommernis om je eigen organisatie in stand te houden.” “Het gaat over identiteit. Dat is een heel sterk gevoel. Het is een reflex om te spreken in termen van ‘onze’ dienst, ‘onze’ kwaliteit, ‘onze’ pleegfamilies.” “Als je je identiteit verliest, verlies je je drive.”

Fase 2: richting bepalen Grondregels afspreken Agenda bepalen Subgroepen organiseren Gezamenlijk zoeken naar informatie Opties exploreren Akkoord bereiken en overeenkomst bekrachtigen

“We zeggen dat het over kinderen gaat, maar ze zijn hier niet!” “Jullie werken vanuit een systeemperspectief, maar het systeem mag er niet bij zitten!” “We zeggen dat het over kinderen gaat, maar ze zijn hier niet!”

Fase 3: implementatie Omgaan met de achterban Uitbouwen van externe ondersteuning Structureren: geleidelijk proces van institutionaliseren De overeenkomst en uitvoering opvolgen

Overzicht Wat is multipartij samenwerking? Thema en aanpak van het onderzoek Een aantal bevindingen Conclusies Vragen en uitwisseling

Thema: aansturen van het proces Niemand heeft autoriteit voor domein Geen formele leider Geen duidelijke en gedeelde doelstelling Beïnvloeden van organisaties Onduidelijke autoriteitsrelaties Deelnemers die sturen dragen dubbele pet Ideologie: consensus, participatie, gedeeld eigenaarschap

De bril in dit onderzoek Het leven in groepen en organisaties is dubbelzinnig De persoonlijke ervaring en betekenisgeving van mensen is doorslaggevend voor het verloop van een samenwerking Mensen proberen een proces zo te organiseren dat de onzekerheid en spanning die samenwerking oproept kunnen (ver)dragen

De paradox van samenwerken De toegenomen verwachtingen van een hoog committment, meer gesofistikeerde relaties, en een grotere competentie van de deelnemers van ‘nieuwe organisaties’ gaan vergezeld van een dramatische toename van de kwetsbaarheid van mensen.” (James Krantz)

Rol consultants/onderzoeker Voorwaarden creëren om veranderingsproces door te maken Facilitatie Rol onderzoeker: documentatie proces Terugkoppeling naar groep Actie-onderzoek: begeleiden veranderproces én theorie ontwikkelen

Dataverzameling doorheen tijd Stakeholder analyse Terugkoppelings-sessies Kritische incidenten interviews (9) Stakeholder interviews (34)  Documentatie vergadermomenten + dagboeknotities 

Voorbeeld: medewerkers Aanwezige hefbomen LOP: doorgeven welke gezinnen geweigerd vanuit bestaanszekerheid gaat SW vlotter de dingen die we doen zijn zinvol concrete realisaties (bv.week PZ) Limburg heeft stapje voor qua SW we stappen al spontaan naar andere PGD Conditionele hefbomen opdracht geven, autonomie en krediet geven, jaarlijks evalueren 1 affiche en slogan, 1 pool en toebedeling afspreken externe onderzoekers RvB: neuzen in zelfde richting samen iets groots en duurs doen SW opleggen; ligt te gevoelig bij diensten mensen van diensten samenzetten tussenstappen (bv. centrale lijst) Basisvisietekst: wat is PZ? Knopen doorhakken: bottom-up ofwel sturen van boven; duidelijk kader subsidiesysteem veranderen Hinderpalen dubbel: geen aanmelding = geen personeel LOP: werkgroep gebruiken voor eigen agenda; zitten niet op 1 lijn grootschalig: verlies dynamiek nog onoverzichtelijker, verdeelsleutel? Verzuiling nog steeds consequenties voor ouders 1 selectieteam = job kwijt verschil in visie  thema’s vermijden geen doel, probleem, knelpunt privacy gemeenschappelijk probleem  gemeenschappelijke oplossing meer SW  minder creativiteit, soepelheid, motivatie, betrokken; anoniemer mensen zijn werkgroepen kotsbeu; geen beloning onvoldoende geld

Overzicht Wat is multipartij samenwerking? Thema en aanpak van het onderzoek Een aantal bevindingen Conclusies Vragen en uitwisseling

Manifeste dynamieken van richting geven Formaliseren van het proces Antecedenten Antecedents Context Context Manifeste dynamieken van richting geven Taak  Relaties Latente dynamieken van richting geven Formaliseren van het proces

Samenwerking als een ontwikkelingsproces Thema’s in de ontwikkeling van de relatie: Werken mét diversiteit en interafhankelijkheid De spanning tussen intentie om samen te werken en de emotionele reacties

‘Intern’: verschillen Zijn er verschillen? Veronderstelde verschillen of échte verschillen? Zijn we verschillend op papier maar niet in de realiteit of juist andersom…? Zijn verschillen een bedreiging of verrijking?

“Het is confronterend om te communiceren waar je voor staat “Het is confronterend om te communiceren waar je voor staat. Dan blijkt misschien dat je toch niet zo speciaal bent als je dacht. Dan hebben we een identiteitscrisis!! (gelach)” “Jullie lijken allemaal verbaasd dat we geen verschillen vinden. Dat is op zichzelf misschien wel een probleem. (gelach) Als de verschillen groot zijn, is het misschien gemakkelijker om samen te werken. Dan is het tenminste duidelijk. Dan kun je complementair werken.”

‘Interne’  ‘externe’ stakeholders Verwacht: geen interesse, geen tijd voor pleegzorg Benaming ‘interne’ en ‘externe’ stakeholders ‘Externen’ worden geïnterviewd – terugkoppeling Focus op ‘interne zaken’

“Ik denk dat het gemakkelijker voor mensen is om hun stoel te verlaten als je de stakeholder betrekt. Dat maakt het gemakkelijker om breed te denken. Dan denk je voor pleegzorg. Als je alleen met interne mensen samenkomt stimuleer je de reflex ‘mijn dienst!’.” “We hangen samen wanneer de buitenwereld aanwezig is, niet wanneer we alleen zijn.”

Intenties  emotionele reacties Noodzaak om samen te werken Bronnen van onzekerheid en stress: Verlies van werk, kwaliteit, netwerk, identiteit organisatie, vrees voor conflict,… Interventies: Minimale structuur en interventies Transitioneel object: loketfunctie Minimale garanties aan medewerkers Modelgedrag projectgroep

Overzicht Wat is multipartij samenwerking? Thema en aanpak van het onderzoek Een aantal bevindingen Conclusies Vragen en uitwisseling

Conclusies - 1 Verandering is onvoorspelbaar Geplande veranderingsinitiatieven niet realistisch Voorwaarden scheppen waarbinnen mensen zelf vorm kunnen geven aan verandering Leren leven met onzekerheid Aanvaarden van ambiguïteit, paradoxen, dilemma’s, complexiteit

Conclusies - 2 Vaardigheden en voorwaarden: ‘Containment’: voldoende veiligheid en kader creëren om onzekerheid en stress te kunnen dragen Procesgevoeligheid: bewust worden van dynamieken die proces beïnvloeden Transitionele ruimte: tijd en ruimte voor spreken over dromen, hoop, vrees, angsten samen vrijblijvend experimenteren met scenario’s voor toekomt leren van elkaar

Overzicht Wat is multipartij samenwerking? Thema en aanpak van het onderzoek Een aantal bevindingen Conclusies Vragen en uitwisseling

“Ik ben, omdat wij zijn” - Klaus Elle