Project log Van: Project naam:

Inleiding project log Hi! Dit is jouw persoonlijke project log. Hierin leg je de voortgang van jouw project en je persoonlijke leerproces vast. Het is opgebouwd volgens de fasen van het project (DMAIC) en per fase is er ruimte voor twee dingen: Resultaten en Reflectie op wat je in deze fase geleerd hebt.

Uitleg over het project log Elke fase begint met een kort overzicht van het doel en een aantal veelgebruikte tools en technieken. Elk project is anders, dus vul het vooral aan met opmerkingen en andere zaken die jij relevant en handig vindt. Aan het eind vind je een overzicht van alle tools, formats en werkvormen die je kunt gebruiken. Gebruik je project log om alles vast te leggen zodat er een mooi, chronologisch verslag ontstaat van je eerste lean six sigma project. Het invullen van het project log is verplicht voor het behalen van het 1b en 1c certificaat (1b: tot en met de analyse fase, 1c: gehele project log).

Inhoud Define fase 5 Measure fase 17 Analyse fase 27 Improve fase 32 Control fase 37 Overzicht van alle tools, technieken en formats 43

Define fase

Define fase Doel: duidelijkheid krijgen over het probleem Tools en technieken: Kick off met projectteam SIPOC Interviews, Pareto analyse CTQ flowdown, Kano analyse Stakeholder analyse Communicatieplan Projectcharter

Probleemstelling Beschrijf hier de probleemstelling. Het is belangrijk dat je een goed beeld hebt van het probleem omdat het je anders later in het project gaat vertragen. Stel je voor dat je op basis van enkele aannames aan de slag bent gegaan, en je daardoor in de improve fase ontdekt dat je op de verkeerde weg zit? Zorg dat je draagvlak hebt in de organisatie om dit probleem op te lossen, zowel op de werkvloer als bij het management. Zonder opdrachtgever geen project! Het ontbreken hiervan zijn vertragende factoren of kunnen zelf het einde voor je project betekenen. Wat is het probleem dat je probeert op te lossen? Wie heeft er last van? Waarom dit probleem? Waarom nu? Past het bij de strategie?

Scope Omschrijf hier de scope van jouw project. Over welk proces gaat het? Probeer met het projectteam een eenduidig beeld te krijgen over dit proces. Wanneer begint het? En wanneer eindigt het? Zijn er dossiers / aanvragen / meldingen / patiënten die je buiten beschouwing laat en waarom? Maak met je team een SIPOC op een flip over / brown paper en voeg de foto’s of het ingevulde format hier bij je project log.

SIPOC Voeg hier de foto’s of het format van de SIPOC in.

Klant en verwachting Wie ontvangt de output van het proces? Zijn er klantgroepen te onderscheiden (misschien moet je de scope nog verder aanpassen). En welke eisen stellen deze klanten aan de output? Probeer dit zo specifiek mogelijk te maken, door middel van een CTQ flowdown bijvoorbeeld. Misschien zijn er meerdere klantbehoeften die nu nog niet worden ingevuld. Wat is dan de eerste klantbehoefte waar jij je in de project op gaat richten? Een Kano analyse kan daarbij helpen. Vul hier je bevindingen in en bepaal zo wat de projectdoelstelling ‘Y’ van dit project wordt.

Analyse klantbehoefte Kano model

Projectdoelstelling Beschrijf hier jouw SMART projectdoelstelling.

Stakeholder analyse Voeg hier de stakeholderanalyse in.

Draagvlak creëren Beschrijf hier op welke wijze je de stakeholders gaat betrekken bij het project. Is er een communicatieplan gemaakt? Voeg het in. Hoe zorg je dat je vinger aan de pols houdt op dit vlak? Organiseer bijvoorbeeld een kick off met het (project)team. Wat staat er op de agenda? Hoe ga je dit aanpakken? Leg het hier vast. Zorgen voor draagvlak is een van de meest belangrijke dingen gedurende het project!

Project charter Leg alle verzamelde informatie vast op 1 A4: de project charter. Het volgende moet minimaal in een project charter staan: Probleemstelling Scope Projectdoelstelling Team Planning op hoofdlijnen Proceseigenaar Opdrachtgever

Reflectie Wat was jouw belangrijkste leerdoel in de define fase? Hoe verwachtte je dat het zou gaan? Hoe ging het? Wat heb je ervan geleerd en wat zou je de volgende keer anders aanpakken?

Measure fase

Measure fase Doel: de huidige situatie in kaart brengen Tools en technieken: Value stream map (current state) Performance metrics Meetplan Minitab Meetsysteem analyse Flatfile Projectcharter

Value stream map De VSM is jouw centrale tool voor deze fase. Voeg foto’s in van de VSM sessie. Het proces digitaal in kaart brengen is niet nodig (zonde van je tijd). Zorg wel dat je het proces goed op de foto’s hebt, mocht je later nog wat op willen zoeken. Een brown paper heeft meestal niet een enorm lange levensduur.

Performance metrics Wat kunnen we op basis van de VSM concluderen over het proces? Wat zijn relevante gegevens om naar te kijken in relatie tot de projectdoelstelling? Voeg een overzicht in van alle performance metingen die je hebt gedaan.

Performance metrics Tip: op pagina 58 vind je de formules Melding Input / supplier: # input wanneer aangeleverd wie levert input % foutloze input Output / klant: % FTR % op tijd aantal output (stuks gerealiseerd) klantvraag (stuks) takt tijd uitstroom snelheid klanttevredenheid # klachten Melding Per processtap: bewerkingstijd # personen # onderhanden werk % uitval Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Per wachtrij: # in de wachtrij wachttijd push / pull? omsteltijd % uitval in wachtrij Tip: op pagina 58 vind je de formules Voor het totale proces: # voorraad totale doorlooptijd totale wachttijd wet van Little proces efficiency kosten

Meetplan Als je besluit te gaan meten, dan is het handig om een meetplan te maken. Als er al data beschikbaar is, ga dan wel na hoe betrouwbaar deze data is. Voeg je meetplan hier in.

Meetsysteem analyse Als je gaat meten dan moet je dat op een nauwkeurige manier doen, want: meetresultaat = werkelijkheid + meetfout Waar kan een meetfout door ontstaan? Bijvoorbeeld wanneer er veel spreiding in de metingen blijkt te zijn. Hoe kom je hier achter? Door een experimentje op te zetten. Is er sprake van: Repeatability meetfout: dezelfde persoon herhaalt dezelfde meting en krijgt een andere uitkomst Reproducability meetfout: verschillende personen herhalen de meting en krijgen een andere uitkomst Met een Gage R&R in Minitab

Meetresultaten Voeg hier jouw meetresultaten in (of de link naar het bestand).

Project charter Update je project charter indien nodig. Bijvoorbeeld als blijkt - na het doen van metingen - dat je een onrealistische project doelstelling hebt bepaald. Stem dit af met je opdrachtgever. Bedenk dat handelen op basis van voortschrijdend inzicht belangrijker is dan vasthouden aan eerder genomen besluiten!

Reflectie Wat was jouw belangrijkste leerdoel in de measure fase? Hoe verwachtte je dat het zou gaan? Hoe ging het? Wat heb je ervan geleerd en wat zou je de volgende keer anders aanpakken?

Analyse fase

Analyse fase Doel: onderzoeken wat het probleem veroorzaakt Tools en technieken: Ishikawa (visgraat diagram) 5 times why Grafische data analyse: boxplot, histogram, Pareto analyse, control chart

Grond oorzaak Nu je in de measure fase een goede ‘diagnose’ hebt kunnen stellen over het proces wordt het tijd om de veroorzaker van het probleem boven tafel te krijgen. Leg hier vast wat de grondoorzaak is en hoe je dit aangepakt hebt..

Resultaten analyse fase Voeg foto’s of afbeeldingen in van de analyse tools die je hebt gebruikt. Vergeet niet dat iemand zonder kennis van het project ook moet kunnen begrijpen wat je in je project hebt gedaan en hoe je dat aangepakt hebt. De resultaten van de analyse fase sluiten daarom precies aan op de define en measure fase.

Reflectie Wat was jouw belangrijkste leerdoel in de analyse fase? Hoe verwachtte je dat het zou gaan? Hoe ging het? Wat heb je ervan geleerd en wat zou je de volgende keer anders aanpakken?

Improve fase

Improve fase Doel: oplossen van het probleem Tools en technieken: Value stream map (ideal and future state) Creëren flow & pull Brainstormen Risico analyse (FMEA) Poka yoke Plan van aanpak, scrum

Value stream map In deze fase wordt bepaald welke verbeteringen in het proces worden doorgevoerd. Dit werd waarschijnlijk al deels zichtbaar in de eerdere fasen, maar nu wordt het concreet. De VSM is de centrale plek om te bespreken hoe jullie: Meer flow & pull kunnen creëren in het proces Of en wanneer je een risico analyse doet op dit nieuwe proces Of je poka yokes in het proces kunt ‘inbouwen’ en daarmee een kwalitatief beter proces kunt ontwerpen (jidoka) Voeg hier de foto’s in van de VSM en beschrijf welke verbeteringen er worden doorgevoerd.

Plan van aanpak Na het besluit over het nieuwe procesontwerp komt het moment waarop er daadwerkelijk iets moet veranderen. De scrum methode kan je hierbij helpen. Kies een duidelijke aanpak en update indien nodig zaken als de stakeholder analyse en het communicatieplan. Beschrijf hier hoe je dit hebt aangepakt. Het analyse deel is nu afgerond en nu wordt er van alle betrokkenen gevraagd om conform de nieuwe afspraken te gaan werken.

Reflectie Wat was jouw belangrijkste leerdoel in de improve fase? Hoe verwachtte je dat het zou gaan? Hoe ging het? Wat heb je ervan geleerd en wat zou je de volgende keer anders aanpakken?

Control fase

Control fase Doel: borgen en verder verbeteren nieuwe situatie Tools en technieken: Out of control action plan (OCAP) Control chart Dag- en weekstart Verbeterbord Kaizen sessies Project charter: decharge

Control technieken Beschrijf hier hoe je er voor zorgt dat de resultaten van het project geborgd worden. Is het duidelijk hoe er bijgestuurd moet worden als er niet wordt voldaan aan de klantwens (bijvoorbeeld door een OCAP)? Zijn er afspraken gemaakt over de communicatie, bijvoorbeeld door het inzetten van een dagstart? Heeft het team genoeg kennis om zelf aan de slag te blijven met continu verbeteren? Wat heeft het daar verder nog voor nodig?

Afronding project Aan het eind van het project is het tijd om de resultaten officieel af te laten tekenen door de opdrachtgever. Zorg dat je alle documentatie netjes opgeslagen hebt.

Reflectie Wat was jouw belangrijkste leerdoel in de control fase? Hoe verwachtte je dat het zou gaan? Hoe ging het? Wat heb je ervan geleerd en wat zou je de volgende keer anders aanpakken?

Reflectie op het project Wat was jouw belangrijkste leerdoel voor dit project? Hoe verwachtte je dat het zou gaan? Hoe ging het? Wat heb je ervan geleerd en wat zou je de volgende keer anders aanpakken?

Tools & modellen

Overzicht DMAIC Control Improve Analyse Measure Define Acties Duidelijkheid krijgen over het probleem De huidige situatie in kaart brengen Onderzoeken wat het probleem veroorzaakt Oplossen van het probleem Borgen en verder verbeteren van de nieuwe situatie Acties Definiëren probleem (=aanleiding) Bepalen scope VOC achterhalen CTQ (SMART VOC) bepalen Projectdoel bepalen (Y) Stakeholders in kaart brengen en draagvlak creëren Rollen en verantwoordelijkheden bepalen Akkoord krijgen op je project Huidige proces in kaart brengen (VSM) Relevante gegevens verzamelen Procesprestatie visueel maken Belangrijkste X-en identificeren en meten Verspillingen en waarde identificeren Grondoorzaken achterhalen Hypothese toetsen in Minitab (effect van X op Y) Oorzaken uit VSM analyseren Kritische X bepalen Uitwerken van oplossingen voor de belangrijkste oorzaken Risico beoordeling van alternatieve oplossingen Nieuwe SLA’s en KPI’s vaststellen Implementatie nieuwe proces vormgeven Omgaan met weerstand Testen en meten nieuwe proces Inzicht in resultaten Continue verbetering nieuw proces Mogelijke tools SIPOC CTQ flowdown Kano analyse Stakeholder-analyse Communicatieplan Project charter VSM (current state) Performance metingen Meetplan Meetresultaten Ishikawa 5 x Why Boxplot Histogram Pareto analyse Control chart VSM (future state / ideal state) Creëren flow & pull Brainstormen FMEA Poka Yoke Scrum OCAP Control chart Dag- en weekstarts Verbeterbord Kaizen sessies

SIPOC Doel: scope bepalen in de define fase zodat je niet vastloopt qua omvang van je project. Nodig de personen uit die een rol spelen in het proces en licht het doel van de sessie toe. Schrijf op een flip over de SIPOC structuur en gebruik verder post its om de supplier(s), input, process, output en customer(s) te noteren. Start bij de input: waarmee begint het proces? Het gaat om een zelfstandig naamwoord (een melding, aanvraag, telefoontje, levering etc). Bepaal wie deze input levert (dit is de supplier). Neem vervolgens de processtappen door. Wat gebeurt er het eerst met de input? En daarna? Houd maximaal 7 stappen aan. Worden het er meer, dan is je scope te breed. Formuleer de processtappen kort en bondig: werkwoord + zelfstandig naamwoord (bijvoorbeeld registreren melding). Bepaal wat het eindresultaat van het proces is: de output. Leg vast wie de output ontvangt (de customer). Valideer het proces met de aanwezigen: klopt het wat er staat? Dit wordt het proces waar je mee aan de gang gaat gedurende het project, dus overeenstemming in deze fase is belangrijk. De customer stelt eisen aan de output, dus tijd om te achterhalen wat deze klantbehoefte is! Om in deze behoefte te kunnen voorzien stelt het proces ook eisen aan de input. Kijk op deze manier goed waar het probleem ontstaat: garbage in = garbage out. Is dit het geval, dan focus je je eerst op het goed aangeleverd krijgen van de input!

SIPOC Welke eisen stelt ‘het proces’ aan de input? Welke eisen stelt de klant aan de output? Suppliers Inputs Proces Outputs Customers omschrijving ... ... ... ... Startpunt ... Stap 1: ... Stap 2: ... Stap 3: ... Stap 4: ... Eindpunt ...

duidelijk voor iedereen CTQ flowdown VOC concreter nog concreter SMART & duidelijk voor iedereen ”Wat bedoel je precies met…?”

Customer needs mapping CTQ Drijfveer VOB ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... VOC Drijfveer ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

Hoe meer, hoe beter. Basis factoren moeten op orde zijn! Kano analyse Wow factor: Hierdoor krijg je nieuwe fans! Voorwaarde is dat je de basis en prestatie factoren goed voor elkaar hebt. Tevreden ‘Gouden’ klantervaring ... … ‘Zilveren’ klantervaring ... ... Prestatie factor: Hoe meer, hoe beter. Basis factoren moeten op orde zijn! ... Afwezig Aanwezig Basis factor: Zaken die je op orde moet hebben; de minimale basis. Aanwezigheid leidt niet tot een tevreden klant, afwezigheid leidt wel tot een ontevreden klant. … ... ... Ontevreden

Stakeholder analyse Doel: zicht krijgen op belanghebbenden en ze op de juiste manier te betrekken om het project zo succesvol mogelijk te maken. Brainstormen over stakeholders, bij voorkeur met een aantal personen om ‘blinde vlekken’ te voorkomen. Uit de SIPOC komen al een aantal stakeholders naar voren, ook kun je per processtap nagaan wie er op betrokken is. Plaats de stakeholders in een matrix en rangschik bijvoorbeeld naar belang en invloed tot het proces of naar macht – legitimiteit – urgentie. Maak op basis van de analyse een plan hoe je deze stakeholders gaat betrekken. Hang het plan op een centrale plek op en werk deze continu bij met nieuwe inzichten. Bedenk dat het succes van je project voor het grootste deel zit in de ‘onderstroom’ en het gevoel dat mensen krijgen over het project.

Stakeholder analyse Macht Urgentie Legitimiteit Neutraal / geen belang Veel belang Veel invloed Samenwerken Tevreden houden Weinig invloed Informeren Monitoren

ARMI model Doel: aanvulling op de stakeholderanalyse en een final check of je de juiste personen gaat betrekken. Maak een communicatieplan per A, R, M, I. Afhankelijk van de fase van het project kunnen dit andere mensen zijn (het kan zijn dat er andere stakeholders bij de implementatie betrokken zijn). Kijk ook naar het ‘type’ mens (bijvoorbeeld naar Belbin rollen of DISC). Resources en members gebruik je in sessies zoals de VSM en de RCA. Define/Measure/Analyse Improve/Control Approval Goedkeuring vereist Stuurgroep Resource Nodig voor info/kennis Het liefst in je team, maar soms te kostbaar (dus op afroep) Member Nodig als teamlid In ieder geval van elke betrokken afdeling iemand in je team Informed Nieuwsbrieven, teamoverleg etc.

Communicatie Geheugensteuntje: 5 fat ladies on the couch. Voor elke boodschap is in ieder geval duidelijk: Wie (wordt geïnformeerd)? Wat (is de boodschap)? Waar (gaat dat gebeuren)? Waarom (gaan we veranderen)? Wanneer (staat de verandering te gebeuren)? Hoe (gaat dat plaats vinden)?

Plan methode Doel: planning maken van alle activiteiten in het project. Bepaal wat het resultaat van het project moet zijn, schrijf dat op een post it en plak deze helemaal rechts. Stel mijlpalen vast en plaats deze in chronologische volgorde links van het doel (gebruik voltooid deelwoorden). Stel de acties vast die gedaan moeten worden voor elke mijlpaal en plak ze voor de mijlpaal onder elkaar. Reken eventueel terug vanaf de deadline om tussentijdse deadlines te bepalen. Verwerk deze mijlpalen (dit kunnen de fasen van je project zijn, maar ook andere mijlpalen) in een Gantt chart in je projectcharter. Naam MP1 MP2 MP3 Resultaat Actie 1 Actie 4 Actie 6 Actie 2 Actie 5 Actie 7 Actie 3 Actie 8

Project charter Projectnaam: Team: Naam / rol … Probleemstelling: Huidige situatie: Doelstelling: Planning: Scope: Opdrachtgever: Proces eigenaar: FASE WK .. DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL

VSM Doel: met de betrokken het proces (zoals het werkelijk loopt!) in kaart brengen, informatie verzamelen en analyseren om het probleem op te lossen. Begin aan de rechterkant van het brown paper en noteer (een verwijzing naar) de informatie over de klant van dit proces (wie, wat, hoeveel, wanneer, op welke manier, welke eisen, etc.). Noteer aan de helemaal linkerkant de leverancier van dit proces (deze afbakening haal je uit de eerder gemaakte SIPOC). Benoem de processtappen ertussen, beginnend bij de laatste stap voor de klant (”wat is het laatste dat er mee gebeurt voor het naar de klant gaat?”). Valideer het proces zoals het nu op papier staat. Check voor iedere processtap wat dit precies inhoudt, dus ga op zoek naar details (“hoe doe je dat?”) want in de details zitten vaak de kansen voor verbetering. Ga ook na hoe de informatiestroom loopt: hoe weet iedereen dat hij/zij moet doen wat ‘ie moet doen? Vul dit aan met performance metrics per processtap en over het gehele proces (die relevant zijn voor jouw projectdoelstelling!). Valideer het proces en bepaal of er meer informatie nodig is, bijvoorbeeld door het doen van metingen of analyseren van bestaande gegevens. Geef visueel aan waar de zwakke plekken van het proces zitten zodat je in de analyse fase direct verder kan met het doen van een oorzaak analyse.

VSM - voorbeeld Een VSM is een visueel hulpmiddel, probeer daarom netjes te werken: gebruik diverse kleuren stiften, post its en teken duidelijke symbolen! Anders verliest het zijn functie om het proces voor iedereen inzichtelijk te maken.

VSM - symbolen Hier zie je de meest gebruikte symbolen. Voor dienstverlenende processen zijn ze niet allemaal even relevant, maar gebruik ze zoveel als je kunt.

Performance metrics – formules en definities Meting Omschrijving Formule Takt (TT) Het ritme waarin je moet leveren om aan de klantvraag te voldoen (de ‘hartslag’ van het proces) netto beschikbare tijd / klantvraag Bewerkingstijd (PT) Tijd die nodig is voor de bewerking per processtap Wachttijd (WT) Totale tijd in het proces wanneer er niets gedaan wordt aan de eenheid Hersteltijd (RT) Totale tijd per die nodig is om de eenheid te herstellen door fouten in het proces Doorlooptijd (PLT) Totale tijd benodigd voor het realiseren van een eenheid (output) van begin tot eind (doorlopen van het hele proces) PT + WT + RT Proces efficiency (PCE) Verhouding tussen de bewerkingstijd en de totale doorlooptijd (PT / PLT) ∗ 100% Uitstroom snelheid (ER) Snelheid waarmee er een eenheid uit het proces komt (in aantal per tijd) (1 / takt) of (1 / PT bottleneck) Work in process (WIP) Aantal eenheden in het proces onderhanden werk + tussenvoorraad Wet van Little Momentopname om te bepalen wat de uitstroom snelheid is, rekening houdend met de hoeveelheid voorraad (WIP ∗ TT) of (WIP ∗ PT bottleneck)

Operationaliseren gegevens Wanneer je gegevens wilt gaan verzamelen is het slim om eerst te operationaliseren wat je wilt gaan meten. De onderstaande tabel kan je daarbij helpen. Eenheid Wat je gaat meten (zelfstandig naamwoord). Een melding Defect Wanneer is er sprake van een defect vanuit het oogpunt van de klant. Afhandeling duurt langer dan 5 dagen USL / LSL Upper en lower specification limit. Maximaal toelaatbare grenzen van de klant (dus wanneer is het goed vanuit het oogpunt van de klant, komt voort uit de definitie van een defect). LSL: 0 dagen USL: 5 dagen Mogelijkheid Elke mogelijkheid om het goed of fout te doen (kan ook vaker binnen een eenheid zijn). Elke melding Populatie Het geheel dat je eigenlijk zou willen meten (maar waaruit je een steekproef gaat nemen). Alle meldingen van 2017 Operationele definitie De volledige omschrijving van start tot eind van jouw meetobject. De doorlooptijd van een melding van registratie in topdesk tot en met levering bij aanvrager

Meetplan Door voor elke variabele uit te werken wat je precies gaat meten, hoe, waarmee etc., maak je inzichtelijk wat je meet en kun je een meting later op dezelfde manier herhalen. Als je met meerdere personen gaat meten kun je niet zonder een meetplan! Het is het plan van aanpak van de meetfase. In deze kolom staan alle variabelen die je wilt gaan meten Variabele Operationele definitie Eenheid Aantal metingen Uitkomst mogelijkheden Type data Wanneer meten Wie Waarmee (instrument) Project-doelstelling y Potentiële veroorzaker x1 Potentiële veroorzaker x2 Potentiële veroorzaker x3 Potentiële veroorzaker x4 Potentiële veroorzaker x5 Potentiële veroorzaker x6

Flatfile Hier noteer je de gemeten waarde die je straks wilt verbeteren (je doelstelling), zoals de afhandeltijd, aantal keer doorverbonden, ligduur patiënt etc. Hier staan alle mogelijke ‘veroorzakers’ van het probleem, factoren zoals welke dienst / tijdstip / aantal medewerkers op dat moment aanwezig / type aanvraag of melding / leeftijd patiënt / OK tijd etc. In deze kolom staan alle ‘eenheden’ uit de steekproef of alle ’gevallen’ die je hebt ge-observeerd. Noteer per meting de resultaten van links naar rechts. Project doelstelling y Potentiële veroorzaker x1 Potentiële veroorzaker x2 Potentiële veroorzaker x3 Potentiële veroorzaker x4 Potentiële veroorzaker x5 Potentiële veroorzaker x6 Dossier / aanvraag / patiënt / order / melding #1 Dossier / aanvraag / patiënt / order / melding #2 Dossier / aanvraag / patiënt / order / melding #3 Dossier / aanvraag / patiënt / order / melding #4 Melding #5 Afhandeltijd: 16 dagen Type melding: Aanvraag nieuw beeldscherm Geschatte kosten: 200 – 300 euro Kostenplaats: 3.32 Aantal akkoord vereist: 2 Aanvraag volledig: nee Afdeling: HR Dossier / aanvraag / patiënt / order / melding #6

Grafische analyse Wat wil je laten zien? Verdeling van data: Graphical summary Histogram Boxplot Pareto Bar chart Pie chart Verdeling over tijd: Control chart Run chart Relatie tussen variabelen: Scatterplot Hypothesen opstellen en toetsen (op aanvraag buiten de training om)

Root cause analyse Doel: bepalen wat de werkelijke oorzaak van het probleem is (wat veroorzaakt de situatie die je met dit project probeert op te lossen?). Omschrijf duidelijk het probleem (gerelateerd aan projectdoelstelling y) en noteer dit op de vissenkop. Bepaal de categorieën op de graten van de vis (meestal: meting, methode, mens, milieu, machine, materiaal). Brainstorm over factoren in het proces (x-en) die mogelijk de oorzaak van het probleem kunnen zijn. Dit kun je doen door iedereen 6 post its te geven en ze te vragen in elke categorie een oorzaak te bedenken (hiermee dwing je als het ware de groep om in categorieën te denken). Verzamel alle post its op de vis en ga vervolgens per post it net zolang doorvragen (5x waarom) tot je bij de grondoorzaak uitkomt. Noteer deze root causes, meestal zijn het een aantal dezelfde oorzaken die ten grondslag liggen aan bijna alle genoemde factoren. Overige manieren om een Ishikawa diagram in te zetten: Kan ook gebruikt worden in de improve fase (bv: welke activiteiten dragen bij aan …?) Kan ook gebruikt worden in de control fase (bv: welke factoren / risico’s zijn van invloed op de borging?) Alternatieven voor de graten van de vis: 3Ms en P: methods, materials, machinery & people 4Ps: policies, procedures, people & plant 8Ms: machine, method, material, manpower, measurement, management, maintenance & mother nature 8Ps: product/service, price, place, promotion, people, process, productivity & product quality 4Ss: surroundings, suppliers, systems & skills

Ishikawa diagram Omschrijving probleem Categorie .. Categorie ..

Creëren flow & pull Balanceren van bewerkingstijden (bottlenecks verwijderen) Bewerkingstijden op 90% van de takt tijd Elimineren van verspillingen (zoals wachttijd en hersteltijd) Verkleinen van batches (one piece flow) Minimaliseren en limiteren van de totale WIP Minimaliseren en limiteren van tussenvoorraden Gebruik van kanban op de werkvloer of een kanban bord

SCAMPER Doel: geheugensteuntje (acroniem) om verbeteringen in het proces aan te brengen. Beantwoord met het team de volgende vragen: Standaardiseer: kan het proces worden gestandaardiseerd? Combineer: kunnen processtappen worden toegevoegd? (zodat bv wachtrijen worden geëlimineerd) Aanpassen: kan het huidige proces worden aangepast? Modificeer: kunnen stappen worden gemodificeerd? Probeer: kan een andere werkwijze gevonden worden? Elimineer: kunnen stappen weggehaald worden? Reduceer: kunnen overdrachtsmomenten teruggebracht worden?

FMEA Doel: met een FMEA breng je in kaart welke risico’s er zijn rond het nieuwe proces en welke acties je preventief of ter beheersing kunt inzetten. Per processtap worden fouten in kaart gebracht die kunnen voorkomen (“wat zou er mis kunnen gaan?”) De ernst (van het gevolg), kans (hoe vaak komt het voor) en de detectie (hoe snel wordt het opgemerkt als het mis gaat) worden gescoord van 1-10 Deze drie scores worden met elkaar vermenigvuldigd RPN (risk priority number) > 120 = actie! Nu al nadenken over eventuele risico’s kan het proces alvast aanscherpen, bijvoorbeeld door gebruik van poka yokes en het bedenken van beheersmaatregelen.

FMEA Processtap Activiteit Wat kan er misgaan? Hoe kleiner de kans dat het opgemerkt wordt hoe hoger de score Hoe groter de kans of ernst hoe hoger de score Processtap Activiteit Wat kan er misgaan? Hoe groot is deze kans? 1-10 Wat is het gevolg? Hoe ernstig is dit? 1-10 Wat is de oorzaak? Hoe snel merken we dit op? 1-10 RPN Actie Vermenigvuldig de scores met elkaar. RPN > 120? Actie!

Poka yoke Doel: vervangen of aanpassen foutgevoelige stappen of vergemakkelijken zodat het niet of minder vaak mis kan gaan. Poka yoke regels: Hoe simpeler hoe beter Er is geen andere manier om de handeling uit te voeren (dwingend) Er is geen beslissing nodig bij de handeling

Affiniteiten diagram Doel: op een snelle manier verzamelen van veel ideeën, informatie, oorzaken etc. waarbij alle deelnemers evenveel de kans krijgen met input te komen. Geef alle deelnemers een aantal post its. Vraag iedereen om hun ideeën / behoeften / eisen op te schrijven: op elke post it 1. Verzamel alle post its en ga ze vervolgens clusteren (zonder discussie). Vergelijkbare of verwante post its plak je bij elkaar (als de categorieën te groot worden kun je ze eventueel verder opsplitsen). Daarna kun je met elkaar discussiëren over het resultaat en de categorieën labelen. Aan de hand van het aantal post its per categorie kun je daarna prioriteiten bepalen.

Brainstormen Doel: creativiteit stimuleren en veel nieuwe ideeën genereren. Start de bijeenkomst, zorg dat mensen in een creatieve mood komen door een actieve werkvorm of een spel. Bespreek het doel van de bijeenkomst: waarom gaan we brainstormen? Zorg dat dit heel duidelijk is, er wordt nog te vaak gebrainstormd over het verkeerde probleem. Brainstorm over de vraag: laat iedereen post its invullen. Cluster de resultaten zonder waarde oordeel. Maak eventueel subcategorieën. Beoordeel de categorieën in een matrix (bijvoorbeeld de ease impact matrix van pagina 79). Pas eventueel N/3 toe (zie pagina 78). Bespreek de vervolgstappen (wat, wie, wanneer etc.). Vat de sessie samen, valideer of je het juist hebt begrepen en koppel de resultaten na afloop terug.

Lateraal brainstormen Doel: ideeën genereren. Bij lateraal brainstormen probeer je nieuwe manieren te bedenken om naar problemen te kijken, dus geen bestaande denkpatronen gebruiken! Vrije associatie en onlogisch denken wordt aangemoedigd, hierdoor boek je uiteindelijk vooruitgang. Op de volgende sheets staan een aantal voorbeelden, zoals: Omgekeerd denken: in plaats van ’hoe kunnen we het aantal verkeersovertredingen terugdringen?’ gaan we brainstormen met het idee: ‘hoe kunnen we zo veel mogelijk verkeersovertredingen krijgen? We gebruiken vervolgens deze ideeën om het aantal overtredingen terug te dringen. Kruisbestuiving: vraag experts uit andere vakgebieden hoe zij het probleem aan zouden pakken. Analogieën: ‘Als de organisatie een raceauto zou zijn die wedstrijden moet winnen, wat betekent dat voor de race-auto, voor de planning van de wedstrijden, voor de voorbereiding etc?’ vertaal vervolgens deze ideeën terug naar de organisatie. Willekeurige woorden: prik een woord uit het woordenboek en leg vervolgens een link tussen het woord en het probleem.

Lateraal brainstormen Destructief brainstormen In plaats van oplossingen wordt gedacht aan alles wat het probleem groter kan maken. Deze worden vervolgens omgedraaid naar een oplossing. Roze wolk brainstormen Bij een roze wolk brainstorm denken we aan de ideale situatie, het perfecte plaatje: hoe ziet dat eruit? Probeer deze prachtige situatie te vertalen naar concrete acties die we kunnen nemen om deze utopie te realiseren. Willekeurige woorden brainstorm Start met een traditionele brainstorm en breng vervolgens willekeurige woorden in. Probeer nieuwe ideeën te verzinnen die samengaan met het ingebrachte woord.

Denkhoeden (De Bono) Doel: ideeën genereren wanneer de sessie vast dreigt te lopen. Gaat uit van het idee dat mensen vaak geneigd zijn problemen steeds op eenzelfde manier te benaderen. Breng focus aan in de brainstorm sessie door het figuurlijk (of letterlijk!) opzetten van hoeden. Door de denkhoeden te gebruiken, word je gedwongen om het probleem ook eens van een andere kant en perspectief te bekijken. Helpt wanneer het team steeds vastloopt in dezelfde argumenten. Er zijn 6 verschillende kleuren die staan voor creativiteit, proces, positiviteit, negativiteit, feiten en gevoel. Zet als team één kleur hoed op en verander daarna in één andere kleur om verschillende denkbeelden te formuleren of geef iedereen een andere hoed (zet bepaalde teamleden bewust een bepaalde hoed op). Haalt soms de negatieve lading van kritiek af: ”als ik mijn zwarte hoed opzet dan…”.

Mindmapping Doel: ideeën genereren, verbanden leggen. Schrijf in het midden van een groot vel een centraal onderwerp op. Dit is het onderwerp waar de mindmap om draait. Maak van dit onderwerp ook een kleine tekening. Gebruik altijd kleuren als je aan het mindmappen bent. Dat maakt het proces veel leuker en interessanter voor je hersenen. Kies een gekleurde stift en teken een tak van de middelste afbeelding naar buiten. Schrijf op deze tak een woord dat te maken heeft met het onderwerp. Zo ga je verder vanuit het midden. Je hoeft voor iedere tak maar één woord te gebruiken. Zorg ervoor dat alle takken het middelste beeld raken, zodat de verbinding ook in je hoofd gelegd wordt. Door één woord per tak te gebruiken houd je de mindmap overzichtelijk. Als de mindmap overzichtelijk is op papier, dan is ‘ie dit ook in je hoofd. Aan de grote takken die je net getekend hebt kun je nu subtakken toevoegen. Die subtakken ontwikkelen het thema verder. Blijf plaatjes tekenen terwijl je de mindmap maakt – de afbeeldingen helpen je om je fantasie aan te sporen. Het hoeven geen kunstwerkjes te zijn – grove schetsen zijn goed genoeg. Het is vooral belangrijk dat het beeld je geheugen aanspreekt. Teken plaatjes bij de subtakken, maar vervang ook woorden door plaatjes. Plaatjes spreken je hersenen erg aan en zijn daarom perfect voor in een mindmap. Wanneer je de eerste opzet voor je mindmap af hebt, zul je merken dat er steeds meer ideeën in je opkomen die je in je mindmap kunt verwerken. Dankzij de mindmap heb je namelijk een beter overzicht én meer ruimte in je hersenen om na te denken over nieuwe toevoegingen. Hang ‘m daarom op een zichtbare plek en vul hem aan als het je uitkomt. Een mindmap helpt om gedachten op orde te krijgen en zorgt ervoor dat je over alle aspecten van een onderwerp nadenkt.

N/3 Doel: snel een eerste selectie maken uit heel veel ideeën. Tel het aantal ideeën op en deel dit aantal (n) door 3. Geef elke deelnemer zoveel gekleurde stippen als de uitkomst van n/3. Deelnemers kunnen een stip zetten bij ideeën die zij het beste vinden. Ideeën zonder stippen vallen af. Ideeën met stippen zijn belangrijk genoeg om te behouden. Je kunt het proces eventueel herhalen als er nog steeds te veel ideeën zijn.

Ease impact matrix Doel: een snelle en eenvoudige manier om ideeën te classificeren: op de ease en de impact van de implementatie. Teken de onderstaande matrix op een whiteboard of flipover. Plak de ideeën op de juiste plek in de matrix en bespreek de resultaten met elkaar. IMPLEMENTATIE MOEILIJK MAKKELIJK LAAG HOOG IMPACT

Pugh besluitvormingsmatrix Doel: op basis van vooraf gedefinieerde criteria een oplossing selecteren. Bepaal selectiecriteria, indien nodig met de opdrachtgever van je project (kaders waarbinnen de oplossing geïmplementeerd moet worden, zoals tijd en budget). Ken een waardering toe aan de criteria (bijvoorbeeld bij vier criteria: 1, 2, 3, 4 waarbij 4 de hoogste waardering is). Selecteer maximaal 5 oplossingen (die bijvoorbeeld hoog scoorden op de E/I matrix). Beoordeel de ideeën per criterium: -1: de oplossing heeft een negatief effect op het criterium. 0: de oplossing heeft geen effect op het criterium. 1: de oplossing heeft een positief effect op het criterium. 2: de oplossing heeft een zeer positief effect op het criterium. Beoordeel de ideeën en selecteer de beste oplossing door de scores te vermenigvuldigen met de waardering.

Pugh besluitvormingsmatrix Criteria Waardering Oplossing 1 Oplossing 2 Oplossing 3 Oplossing 4 Snelheid implementatie 3 2 1 Draagvlak -1 Kostprijs Verwachte afname aantal fouten 4 Som positief Som negatief Gewogen score 6 9 8 Verwijder deze scores en gebruikt het format zelf

Selectie matrix Doel: methode om alternatieven te vergelijken op basis van criteria en de belangrijkheid van die criteria. Maak een lijst met ‘wens’ criteria Ken gewicht (percentages) toe per criterium (opgeteld 100%) Scoor (1-10) de mogelijke oplossingen op basis van de criteria Bereken de totaal score (gewicht x score) Kies de oplossing met de hoogste score

5S Doel: een overzichtelijke werkplek creëren waar bottlenecks snel zichtbaar worden. Maak foto’s van de huidige situatie (laat het team dit zelf doen). Sorteren: Bepaal waar de zaken die niet meer nodig zijn neergezet worden (de ‘dropzone’). Maak twee categorieen: IN & OUT en vraag je bij alles af: Heb ik dit nodig? (vaak / niet vaak) Zo ja, in welke hoeveelheden? Zo ja, is dit de juiste plek? Breng de OUT items naar de ‘dropzone’, plak rode stickers op OUT items die niet direct verwijderd kunnen worden. Als alles klaar is bepaal dan of deze spullen nog een andere bestemming kunnen krijgen. Schikken: Zet de IN items op de juiste plek: makkelijk te vinden en te pakken (gebruik duidelijke labels of mappen bijvoorbeeld). Schoonmaken: Zorg er voor, dat de IN items: Schoon zijn en in n goede conditie blijven. Dat er afspraken gemaakt worden over het schoonhouden. Standaardiseren: Maak de nieuwe situatie zoveel mogelijk visueel, hierdoor zijn afwijkingen ook direct zichtbaar en kun je elkaar snel op ongewenst gedrag aanspreken. Standhouden: Maak foto’s van de nieuwe situatie en zorg met controlelijsten en audits dat de situatie standhoudt.

Copyright Lean People 2017