Vraaggestuurd onderwijs

Presentatie over: "Vraaggestuurd onderwijs"— Transcript van de presentatie:

1 Vraaggestuurd onderwijs
Onderwijsdag Projectmanagement 2014 Vraaggestuurd onderwijs

2 Vraaggestuurd onderwijs
10.00 Welkom: Michiel Louweret Opening: Sander van Ipenburg Grijpma Wat vraagt het werkveld van afgestudeerden Pauze Betekenis voor het onderwijs: paneldiscussie Lunch Hoe aan te sluiten op het werkveld: in groepen Terugkoppeling uit groepen pauze Resultaten enquête projectmanagementonderwijs Samen leren: workshops Afsluiting en borrel Even programma door nemen en per onderwerp de werkvorm noemen

3 Handig om te weten Wifi: Eduroam HHS-event:

4 Welke competenties vraagt het werkveld van afgestudeerden
Jan van Rhee, hoofd van een pool van projectleiders (Croon Elektrotechniek) Jetske Zuidema manager ‘Customer Solution Projects’ (Nuon/Vattenfall) Jan van Delden (young professional)

5

6 Binnen Croon rapporteren de projectleiders aan mij

7 Ervaring met jonge projectleiders
Goede punten: Frisse blik Goede theoretische achtergrond Ambitie Ze willen graag maar soms sneller dan de mensen om hen heen

8 Ervaring met jonge projectleiders
Minder goede punten: Het begrijpen van mensen met ander denkniveau Het verschil tussen feiten – meningen Het laten afleiden van het doel Iemand versieren: ook niet direct à eerst leren kennen / relaties en vertrouwen opbouwen Cursus opvoeden – alle PL’s kinderen Ga kijken, vraag waarom, toon respect Make things happen – neem je invloed

9 Aansluiting vooropleiding
Wat hebben ze geleerd en is nuttig: Analytisch vermogen Theoretische modellen Wat hebben ze niet geleerd en wat is effect; Overtuigen en beïnvloeden van mensen Gesprekstechnieken Feelings are facts Theorie en praktijk verschillen niet met elkaar: in theorie klopt dat – in de praktijk niet! Niet geleerd: mensen gebruiken om hun doel te bereiken; bijv. mails sturen dat mensen iets moeten invullen / nieuw model verzinnen en dan implementeren / gelijk hebben en gelijk krijgen ALLES wat ze hebben geleerd is nuttig

10 Aanpassing curriculum
Raakvlakken naar communicatie / samenwerken / conflicten / persoonlijke stijlen

11 Aanpassing curriculum
Raakvlakken naar communicatie / samenwerken / conflicten / persoonlijke stijlen

12 Stelling 1 Hoe eerder je een conflict hebt met je opdrachtgever, des te succesvoller het project.

13 Stelling 2 De enige manier om een project succesvol te laten verlopen is als iedereen in het projectteam doet wat de projectmanager zegt

14 NEW ENERGY Mijn dochter Willemijn!
De energiemarkt is in transitie, van grootschalige centrales naar nieuwere vormen van energie: duurzamere locale opwek (bv zonnepanelen). Daar hebben we jong talent bij nodig. Ik spreek hier graag: jullie leveren een essentiële bijdrage aan het vormen van ons toekomstig talent! NEW ENERGY

15 Manager Customer Solutions IT Projects
Jetske Zuidema Manager Customer Solutions IT Projects 3 teams ≈ 35 Project Managers Project Managers pool + IT projecten portfolio Vattenfall Sales (facturering, CRM, websites, apps, e-mobility, …),

16 Wat gaat er goed (en waardoor): Starters zijn Digitaal, internationaal en communicatief vaardig (VC, mensen benaderen, jezelf presenteren, internationaal vaardig (taal en omgang)): bouwt met gemak digitale relaties op, mijn generatie moet elkaar daarvoor nog echt in persoon moet ontmoeten. Geen moeite met 1-on-1 videocalls, mijn generatie doet liever telco-calls… Dit is voor IT Project Management echt complementair!

17 Het “Triviant” syndroom
Wat gaat er minder goed (en waardoor) Het “Triviant syndroom” overal iets van weten, en verwachten dat je dat ook allemaal gelijk kan én gaat doen (project management, service management, vendor management,…). Binnen een groot internationaal bedrijf als Vattenfall start je in één expertisegebied (niet manager); bijv JAVA developer, en van daaruit kan je –bij goede performance en ingeschatte capaciteiten - door groeien naar complexere rollen (designer, system integrator) voordat je Project Manager kan worden, en dat wordt dus lang niet iedereen! (VB: IT traineeship -> gewijzigd in SAP Academy). Starters kunnen binnen Vattenfall als project lid met projecten in aanmerking komen. En daarvoor is het ook relevant alle aspecten van project management te kennen Het managen van de verwachtingen van starters tijdens de opleiding is voor ons belangrijk: mijn vraag is om ze voor te bereiden te starten als project lid, niet manager!

18 Project uitdaging bij Vattenfall: Stakeholder management
Wat is vaak de oorzaak van project-falen binnen Vattenfall? Onvoldoende stakeholder management. Je managed je stakeholders niet met het uitsturen van nieuwsletters. Je zult als projectmanager er continu voor moeten zorgen dat binnen én buiten het project alle stakeholders meegroeien in het zich veranderende en ontwikkelende beeld van het project(resultaat). En in een groot bedrijf als Vattenfall hebben we bijzonder veel stakeholders. Waarom is dit zo belangrijk. Projecten maken meestal standaard de aanname dat: De klant precies weet wat hij/zij wil aan het begin van het project Tijdens het project verandert er niets “Agile” projecten zijn niet de silver bullet, maar hebben een aantal succesfacturen in zich waardoor afwijkingen van deze 2 aannames automatisch sneller geconstateerd worden: de afstand tussen projectleden en stakeholders is klein en deelopleveringen vinden snel plaats.

19 Project succesfactor bij Vattenfall: hecht team
Succesfactor bij Nuon: Een hecht projectteam maakt de kans op succes vele malen groter en is een genot om in te werken. Onverwachte prestaties kunnen toch worden geleverd; 1+1=3. Ik zie collega’s die minder bekend zijn met teamsvorming, sterk gedemotiveerd worden door conflicten, je bewust zijn dat dit een fase is in het teams vormings proces kan hierbij een eye-opener zijn! Kennis over groepsvormings processen is essentiëel en ook bredere context van ieders leven nuttig. Xxxxxxxxxxxxxx Eventueel extra theorie voor verdieping achteraf xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Bruce Tuckman: Forming is de eerste fase. Hierin leert het team elkaar kennen. De individuen in de groep proberen conflicten te vermijden en zijn vaak routinematig bezig. De teamleden zijn nog bezig om hun plek in de groep te vinden. Ook het vertrouwen moet nog worden opgebouwd. In deze fase kan er wel met een taak of project gestart worden maar goede initiatieven komen er vaak nog niet. Storming wordt ook wel de conflictfase genoemd. In deze fase hebben de teamleden elkaar goed genoeg leren kennen om elkaars werkwijze en gedrag te bekritiseren en worden de verhoudingen tussen hen duidelijker. Veel mensen deinzen terug voor conflicten, ook als deze netjes besproken worden. Dit heeft als gevolg dat de meeste teams, ofwel nooit aan deze fase toekomen, ofwel compleet vastlopen in conflicten. Iemand die een groep begeleidt of de leiding heeft moet dus goed voor ogen houden dat conflicten nu eenmaal bij het groepsproces horen en niet bedreigend zijn. Leidinggevenden blijven in deze fase vaak directief. Norming, als een team goed door de vorige fase heen is gekomen dan is nu duidelijk hoe het team verder zal werken. Iedereen heeft nu een taak en het is duidelijk wie op welk punt de leiding neemt. Het gevaar is wel dat mensen minder snel met afwijkende ideeën zullen komen want iedereen is nu loyaal geworden. Performing is de fase waarin een goede combinatie is ontstaan van samenwerken en zelfstandig verantwoordelijkheid nemen. Een team dat dit punt bereikt is in staat om met weinig leiding complexe taken op een soepele manier uit te voeren. De teamleden zijn goed op elkaar ingespeeld en weten wat ze aan elkaar hebben. Er zijn ongeschreven regels ontstaan waar iedereen zich aan houdt. Aangezien de werkelijkheid waar een team mee van doen heeft veranderlijk is kunnen de teams deze cyclus steeds opnieuw doorlopen om op die manier steeds beter samen te werken. De onderstaande fasen worden overigens niet gepland maar doen zich na verloop van tijd vanzelf voor.

20 De toekomst: samenwerken in virtuele, internationale teams
Ik geloof dat wat wij binnen Vattenfall doen, bij steeds meer toekomstige werkgevers van jullie het geval is: samenwerken in virtuele, internationale team. En dit goed doen, is en blijft voor ons binnen Vattenfall een grote uitdaging. Niet alleen het virtueel goed samenwerken, maar ook het handig omgaan met cultuur verschillen. Wij kijken uit naar hoe de -digitaal vaardige- nieuwe generatie die door jullie wordt klaargestoomd ons daarbij kan ondersteunen! En hopelijk komen ze bij ons met de verwachting onderdeel te worden van een virtueel, internationaal team, en hoeven we ze niet direct teleur te stellen dat ze niet gelijk leiding zullen gaan geven aan zo’n team! Xxxxxxxxxxxxxx Eventueel extra theorie rond culturele verschillen voor verdieping achteraf xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Geert Hofstede, Emeritus Professor, Maastricht University “Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.” Hofstedes dimensies Machtafstand - De mate van machtafstand wordt afgeleid uit de relatieve waardering van maatschappelijke ongelijkheid en hiërarchie. Latijns-Amerikaanse en Arabische landen scoren hier hoog, België vrij hoog, Nederland en Zweden laag. Denemarken en Oostenrijk scoren extreem laag. Individualisme - De mate van individualisme (vs. Collectivisme) is hoog in de Verenigde Staten en laag in Guatemala. De individualisme-scores van een land lijken evenredig te lopen met het BNP van dat land; "rijke" landen zijn individualistisch en arme landen zijn in het algemeen collectivistischer. In tegenstelling tot wat men zou verwachten scoort Japan middelmatig op individualisme. Masculiniteit - De mate van masculiniteit of feminiteit geeft aan in hoeverre waarde wordt gehecht aan traditioneel mannelijke en vrouwelijke kwaliteiten. Mannelijke waarden zijn onder meer competiviteit, assertiviteit, ambitie en het vergaren van rijkdom en weelde, waartegenover vrouwelijke waarden als bescheiden gedrag, dienstbaarheid en solidariteit staan. Ook geldt dat er in "masculiene" landen een duidelijke rolverdeling is tussen man en vrouw waar dit niet het geval is in laag scorende landen, de rolverdeling tussen man en vrouw lijkt hier meer elkaar te overlappen. Hofstede bestempelde Japan als de meest masculiene samenleving en Zweden als de meest feminine samenleving, ook de Nederlandse samenleving werd als zeer feminien bestempeld. Onzekerheidsvermijding - De mate van onzekerheidsvermijding door regelgeving, formele procedures en rituelen. Hoe hoger de score, hoe meer men genegen is om berekenend te werk te gaan in het internationale zakendoen. Dit heeft te maken met de angst voor het onzekere, en dus voor alles wat anders is. Hoog scorende landen hebben de neiging alles onder controle te willen hebben waar laagscorende landen een natuurlijke kalmte lijken te hebben en alles op zich af laten komen. Mediterrane landen, Japan en België scoren hier hoog, Nederland en Duitsland scoort middelmatig en Engeland scoort laag. Lange- of kortetermijndenken - In deze later toegevoegde vijfde dimensie wordt (oosterse) volharding in de ontwikkeling en toepassing van innovaties gesteld tegenover (westerse) drang naar waarheid en onmiddellijk resultaat. Toegeeflijk vs. terughoudendheid - Toegeeflijkheid staat voor een samenleving die de bevrediging van de elementaire en natuurlijke menselijke waarde met betrekking tot het genieten van het leven en plezier maken relatief vrij laat. Terughoudendheid staat voor een samenleving die de bevrediging van behoeften onderdrukt en deze door middel van strenge sociale normen regelt.

21 Even voorstellen. Jan van Delden | 28 | PM(O) | Sogeti
11 November 2014

22 Studie achtergrond 2002-2005 MBO, ROC ASA, Detailhandel (deeltijd)
HBO, Windesheim, Commerciële Economie Premaster, VU Amsterdam, Business Administration MSc., VU Amsterdam, Business Administration Meerdere projecten, drie voor externe opdrachtgevers.

23 PM in studie Exportproject (Gazelle) Marketingproject (Kampen)
Marketingproject (HTG) Alleen HBO gedeelte i.v.m. doelgroep

24 Ervaring Proces analist @ Opdrachtgever @ Programma controller @
Project

25 Toepasbaar uit studie Onderdelen Financiële methoden
Denken in modellen Soft skill trainingen Projecten Voorbeelden Project IT4Mobile TGK&S in Stations Omgaan met Team MSTV

26 Gemist in opleiding (vakken)
Vaardigheden - MS Project (T) - Advanced EXCEL (VBA) - Soft Skills O&C Time Management Insights (T) Kennis - PRINCE2 (T) - ITIL V3 (T) - IPMA (T) - P3O (T) (T)=Toevoegen aan curriculum

27 Gemist in opleiding (projecten)
Aansturen verschillende disciplines Verwachtingsmanagement Interactie opdrachtgever (i.p.v. waterval stijl) Scopemanagement

28 Stellingen 1.Projecten als onderdeel van een opleiding geven te weinig druk om representatief te zijn voor “echte projecten”. 2.Projectmanagement is te veelzijdig en contextafhankelijk om binnen een opleiding te leren.

29 Bedankt.

30 Onderwijsdag Projectmanagement 2014
Vraaggestuurd onderwijs Pauze

31 Vraaggestuurd onderwijs
10.00 Welkom: Michiel Louweret Opening: Sander van Ipenburg Grijpma Wat vraagt het werkveld van afgestudeerden Pauze Betekenis voor het onderwijs: paneldiscussie Lunch Hoe aan te sluiten op het werkveld: in groepen Terugkoppeling uit groepen pauze Resultaten enquête projectmanagementonderwijs Samen leren: workshops Afsluiting en borrel Even programma door nemen en per onderwerp de werkvorm noemen

32 Stelling 1 Projecten als onderdeel van een opleiding geven te weinig druk om representatief te zijn voor “echte projecten”.

33 Stelling 2 Projectmanagement is te veelzijdig en contextafhankelijk om binnen een opleiding te leren.

34 Stelling 3 Hoe eerder je een conflict hebt met je opdrachtgever, des te succesvoller het project.

35 Stelling 4 De enige manier om een project succesvol te laten verlopen is als iedereen in het projectteam doet wat de projectmanager zegt

36 Stelling 5 Projectmatig werken leer je op school, projectmanagement leer je daarna in de praktijk.

37 Stelling 6 Zonder teamwork geen projectsucces = zonder wrijving geen glan.

38 Onderwijsdag Projectmanagement 2014
Vraaggestuurd onderwijs Lunch

39 Middagprogramma 13.00 Hoe aan te sluiten op het werkveld: in groepen Terugkoppeling uit groepen pauze Resultaten enquête projectmanagementonderwijs Samen leren: workshops Afsluiting en borrel Groepsindeling door Michiel Regie op terugkoppeling door Michiel

40 Vraagstelling Wat kunnen/moeten we als opleidingen doen om goed aan te sluiten bij de vragen uit het werkveld? Concrete ideeën/voorstellen/activiteiten

41 Onderwijsdag Projectmanagement 2014
Vraaggestuurd onderwijs Pauze

42 Middagprogramma 13.00 Hoe aan te sluiten op het werkveld: in groepen Terugkoppeling uit groepen pauze Resultaten enquête projectmanagementonderwijs Samen leren: workshops Afsluiting en borrel Groepsindeling door Michiel Regie op terugkoppeling door Michiel

43 Steven Nijhuis, Hogeschool Utrecht / Universiteit Twente
Enquête 2014 Steven Nijhuis, Hogeschool Utrecht / Universiteit Twente

44 PMW & PMGT als toekomst

45 Project management onderwijs

46 Behoefte bij docenten

47 Waar aandacht aan besteed wordt:

48 Functie bij project mgt onderwijs

49 EC’s voor project management
5+ in de propedeuse (bij 58%) Bijna 17 in de hoofdfase (bij 59%)

50 Praktijkervaring in het onderwijs komt van

51 Middagprogramma 13.00 Hoe aan te sluiten op het werkveld: in groepen Terugkoppeling uit groepen pauze Resultaten enquête projectmanagementonderwijs Samen leren: workshops Afsluiting en borrel Groepsindeling door Michiel Regie op terugkoppeling door Michiel

52 Workshops Integreren van onderzoek in de projectmatige aanpak van afstudeertrajecten (Avans). Werken met echte opdrachtgevers en projecten (Windesheim) Ontwerp een Minor Projectmanagement ‘buiten alle kaders’! (Haagse Hogeschool) Anders beoordelen (Haagse Hogeschool) Ter plekke wordt verteld welke workshop waar plaats vind.

53 Vraaggestuurd onderwijs
10.00 Welkom: Michiel Louweret Opening: Sander van Ipenburg Grijpma Wat vraagt het werkveld van afgestudeerden Pauze Betekenis voor het onderwijs: paneldiscussie Lunch Hoe aan te sluiten op het werkveld: in groepen Terugkoppeling uit groepen pauze Resultaten enquête projectmanagementonderwijs Samen leren: workshops Afsluiting en borrel Even programma door nemen en per onderwerp de werkvorm noemen