Scenario’s …. Veranderingen "Geregeld lopen we achter de feiten aan. Steeds moeten we reageren op weer een verandering in de markt of een actie van de.

Presentatie over: "Scenario’s …. Veranderingen "Geregeld lopen we achter de feiten aan. Steeds moeten we reageren op weer een verandering in de markt of een actie van de."— Transcript van de presentatie:

1 Scenario’s …

2 Veranderingen "Geregeld lopen we achter de feiten aan. Steeds moeten we reageren op weer een verandering in de markt of een actie van de concurrent." "We doen wel aan strategieontwikkeling, maar we zitten vast in een bepaald denkpatroon. Het wordt tijd dat we de business eens anders gaan benaderen." "Het lijkt wel of niemand zich bezighoudt met de toekomst en onze strategie. Volgens mij leeft het niet echt bij mijn medewerkers en collega's." De omgeving waarin organisaties opereren is sterk in beweging en de toekomst is onvoorspelbaar

3 Zoeken naar iets nieuws

4 Niet weten wat je niet weet Waar en hoe moet je het nieuwe zoeken ? In de praktijk loop je per toeval tegen iets aan… Hoe organiseer ik dat ik bij toeval tegen iets aan loop ? Die goede nieuwe muziek is er wel en het goede programma ook…

5 Voortborduren op een bekend patroon ‘We don’t like their sound. Groups of guitars are on the way out.’ Decca Recording co-executive over de Beatles in 1962 ‘The phonograph […] is not of any commercial value.’ Thomas Alva Edison, de uitvinder zelf in 1880 ‘There is no reason for any individual to have a computer in their home.’ Ken Olson, President Digital Equipment Corporation in 1977 Met de interpretatie van gisteren kijken naar de ontwikkelingen van vandaag Met de interpretatie van vandaag kijken naar de ontwikkelingen van morgen levert zelden een doorbraak inhet scenariodenken op

6 Organisatie-omgeving-relatie Organisatie Huidige omgeving Toekomstige omgeving Strategievorming met Tegenwoordigheid van geest Strategievorming met Toekomstigheid van geest

7 Hoe bereik ik de balans tussen excellentheid in het hier en nu en hoe prepareer ik mij op een toekomst, die alles wat mij nu goed doet zijn, achterhaald maakt… Derek Abell (1993)

8 GeMcDonaldiseerde strategiemodellen External Internal Structure Culture Resources Societal Environm. Task Environm. Environmental Scanning Mission Objectives Strategies Policies Programs Budgets Procedures Preformance Strategy FormulationStrategy Implementation Evaluation & Control

9 Meer van hetzelfde 4 P’s (prod., prom., plaats, prijs) 6 P’s (persoonlijk verkoop, presentatie) 3 M’s (mensen, meters, media) 7 S-en model McKinsey (1983) 8 risico fatoren van Daryl Conner (1993) 10 tips om snel rijk te worden 12 gouden regels voor effectief managenment 20 ingredienten om AVV er boven op te helpen Een ding gemeen, vaak onbewust, een systeem ontworpen waarbij de processen in de buitenwereld als wetmatig en gedetermineerd worden voorgesteld

10 Scenario Planning Proces Doelen Key Issues Sce- nario’s Creeer opties Verfijn opties Blijf leren

11 Organiseren van toeval Reflexiescenario’s We reageren niet op wat ‘de wereld’vindt, maar op het beeld dat de actoren van de wereld hebben. Dagelijks feiten middels geconstrueerde plots aan elkaar rijgt en vervolgens in verschillende contexten plaatst Een functionele toepassing zoeken voor een feit, waarbij een aannemelijke context is gecreeerd dan de gebruikelijke voor de actoren in de organisatie Nieuwe feiten worden immers pas ontdekt door de betreffende actor als ze binnen een verhaal passen

12 1 succes factor Het kunnen omgaan met dubbelzinnigheid In het hier en nu Ligt u er ook zo wakker van … Ach,… niemand weet wat de toekomst of het verleden brengen zal. En dat is wel zo geruststellend